第二章 供应链与物流管理组织体系

第一节 供应链与物流管理组织概念

一、供应链的概念

（一）供应链的定义

对于供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的解释。

早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层面上，注重企业自身的资源利用。

有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相联系，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关系、JIT关系、精细供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。但这样一种关系也仅仅局限在企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。

后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。例如，美国的史蒂文斯认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”伊文斯认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。”这些定义都注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性（链中成员的关系）。

而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商与供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时对供应链的认识形成了一个网链的概念，像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施。哈里森进而将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问题。菲利普和温德尔认为供应链中的战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。

在研究分析的基础上，我们给出一个供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

（二）供应链的特征

从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成，彼此存在供应与需求关系。供应链主要具有以下特征。

（1）复杂性。因为供应链节点上企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更复杂。

（2）动态性。为了实现企业战略，适应市场需求变化，供应链节点企业需要进行动态更新，这就使得供应链具有明显的动态性。

（3）面向用户需求的特性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流，资金流运作的驱动源。

（4）交叉性。供应链节点企业可以是这个供应链的成员，同时也可以是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。

二、物流管理组织概念

（一）物流管理组织的定义

组织与现代管理存在着极为密切的联系，组织是管理的一个重要职能。组织设计论的代表人物布朗在他的《企业组织》一书中指出：“管理是为经营目的服务的，组织是为管理服务的。”已建立起来的组织是实现管理目的的手段，被视为进行有效管理的工具。

物流企业的组织是现代物流管理的重要组成部分，是指在企业或整个社会中为进行物流管理，把责任和权限体系化了的组织。物流管理组织的职能，是通过建立一定的物流管理机构，确定与其相应的职位、职责和职权，并合理传递等一系列活动，将物流各要素连接成一个有秩序的有机总体。物流要素的结合，最终体现在人的劳动的结合上，即把人们承担的物流任务组织成一个体系，以便于人们共同为实现企业（社会）的经营战略目标而工作。

（二）物流管理组织的分类

（1）根据物流组织所处的领域不同，可以划分为生产领域的物流组织和流通领域的物流组织。各生产企业的物流管理机构即是生产领域的物流组织，它的主要职责是组织生产所需的各种生产资料的进货物流、产品的出厂物流以及生产工序间的物流等；流通领域的物流组织是指那些专门从事产品空间位移的组织机构，因此也可称之为专业性的物流组织，其特点是，各项机构的设置完全是以实现物流各项活动为目的的。

（2）按物流组织在物流管理中的任务不同，可以划分为物流管理的行政机构和物流管理的业务机构。物流管理的行政机构是指那些负责制定物流管理的制度和办法，对物流的计划进行管理以及编制物流计划并组织实施的组织；物流管理的业务机构是指那些负责执行物流计划，具体进行各项物流活动的组织，如运输管理组织、仓储管理组织等。

（3）按物流管理组织的设置与职权划分，现代物流是一个极其广泛、极其复杂的系统，物流形式的多样性要求物流管理组织必须是多层次的。

一是中央一级的物流管理组织。中央一级的物流管理组织是国家直接设立和领导的物流管理组织，它享有物流管理的最高权限，负有制定物流政策、下达物流计划、指导国民经济物流任务完成的任务。

二是地方的物流管理组织。地方的物流管理组织是指在各省、自治区、直辖市以至各区、县的地方物流管理机构。这种物流管理组织的特点表现为管理权限主要集中在地方，同级地方与地方的物流管理组织互相之间的联系较少或不存在联系。地方的物流管理组织负责在其管理范围内的物流组织活动并有权制定地方物流活动的政策、方法，组织物流活动的完成。地方物流管理组织有承担中央一级物流管理组织下达物流任务的义务，并有权向中央提出物流合理化的建议。

三是企业的物流管理组织。生产企业的物流管理组织是生产企业的一个部门，它的主要职责是完成生产所需要的原材料供应和产品销售以及半成品的物流任务。流通企业的物流组织是围绕着流通活动的各种职能设置的，通常是流通企业生产活动的组织保证。

（三）企业物流管理组织设计应考虑的有关因素

1.企业所属类型因素

不同类型的企业，物流管理的侧重点不同，物流管理组织的结构设计也相应各有特点。如原材料生产型的企业，它们是其他企业原材料的供应者，其产品种类虽一般较少，但通常是大批量装卸和运输，因此，一般要成立正式的物流管理部门与之适应。

2.企业的战略因素

企业组织是帮助企业管理者实现管理目标的手段。因为目标产生于组织的总战略，因此组织的设计应该与企业的战略紧密配合，特别是组织结构应当服从于企业战略。如果一个企业的战略发生了重大调整，毫无疑问，组织的结构就需要做相应的变动以适应和支持新的战略。

3.企业的规模因素

企业规模的大小对企业的组织结构有明显的影响作用。例如，对于规模大的企业，目前流行一种新形式的组织设计，把组织设计的侧重点放到顾客需要或工作过程方面，用跨职能的项目小组取代僵硬的部门设置，在提高效率方面发挥了作用。

4.企业的技术因素

以追求利润为目标的企业（特别是生产制造企业），都需要采取一定的技术，将投入转换为产出。进行组织设计时不可忽视技术对组织结构提出的要求。越是常规的技术，结构就越应该标准化，即采用机械式的组织结构；越是非常规的技术，结构就越应该是有机式的。

5.企业环境的因素

企业环境是组织结构设计的一个主要影响因素。从本质上说，较稳定的企业环境，采用机械式组织更为有效；而动态的、不确定的环境，则采用有机式组织更佳。由于现今企业面临的竞争压力增大，企业环境也不似从前稳定，故企业物流组织应该能够对环境的变化做出有益于企业运行的反应，设计要充分体现出“柔性”特征。

总之，企业物流管理组织设计一定要从企业的实际出发，综合考虑企业的规模、产权制度、生产经营特点、企业组织形态及实际管理水平等多种因素，以建立最适宜的组织。物流管理组织的调整，要适应企业经营方式变革和企业内部管理向集约化转换的需要。

（四）物流管理组织的设计

既然管理是对人们从事业务活动的计划、组织、协调和控制，那么，组织就成为管理过程中不可或缺的手段。明确组织目标之后，企业就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。

1.物流管理组织设计的任务与目的

组织设计的任务是为了有效地实现经营目的而对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计，其任务要综合考虑企业所处的宏观和微观的经济环境、企业发展战略、技术水平、企业规模以及生命周期等各种因素，设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各个部门的职能和职权，确定其在组织中的活动范围并编制职位说明书。

组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的状况，并且能够在组织演化成长的过程中，有效地积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

2.物流管理组织设计的基本原则

设计物流管理组织时，首先要有系统观念，即要立足于物流任务的整体，综合考虑要素、各部门的关系，体现统一指挥、分级管理的原则，体现部门之间合理分工、密切协作的原则，围绕共同的目的建立组织机构，使其成为一个有秩序、高效率的物流管理组织体系。具体来说，物流管理组织设计必须遵循下述基本原则。

（1）有效性原则。有效性原则是物流管理组织基本原则的核心，是衡量组织结构合理与否的基础因素。这里所讲的效率，包括管理的效率、工作的效率和信息传递的效率。物流管理组织的效率表现为组织内各部门均有明确的职责范围，充分发挥管理人员和业务人员的积极性，使物流企业能够以最少的费用支出实现目标。

有效性原则要贯穿在物流管理组织的动态过程中。在物流管理组织的运行中，组织机构要反映物流管理的目标和规划，要能适应企业内部条件和外部环境的变化。物流管理组织的结构形式、机构的设置及其改善，都要以是否有利于推进物流合理化这一目标的实现为衡量标准。

（2）统一指挥原则。统一指挥原则是建立物流管理指挥系统的原则，其实质在于建立物流管理组织的合理的纵向层次和设计合理的垂直机构。

为使物流活动协调一致，更好地完成物流管理任务，必须遵循统一指挥的原则，在统一指挥原则下，物流管理组织一般形成三级物流管理层次，即最高决策层、执行监督层和物流作业层。最高决策层的主要任务是根据企业或社会经济的总体发展战略，制订长期物流规划，决定物流组织机构的设置及变更，进行财务监督，决定物流管理人员的调配等；执行监督层的主要任务是组织和保证实现最高决策的目标，包括制订各项物流业务计划、预测物流需求、分析设计和改善物流体系、检查服务水平、编制物流预算、分析物流费用、实施活动管理等；作业层的主要任务是合理组织物流作业，对物流从业者进行鼓励和奖励，协调人员间的矛盾和因业务联系产生的矛盾。管理层次的划分，体现了纵向指挥系统的分工和分权原则。物流管理组织层次的合理划分，是形成强有力的物流管理指挥体系的前提。物流管理指挥体系的建立，对于实现物流管理组织化、改变人们轻视物流的传统观念具有重要意义。

（3）合理的管理幅度原则。管理幅度是指一名管理者能够直接而有效地管理其下属的可能人数及业务范围，它表现为管理组织的水平状态和组织体系内部各层次的横向分工。

决定管理幅度是一个十分复杂的问题。因为，管理幅度的大小涉及许多因素，诸如管理者及下属人员素质、管理活动的复杂程度、管理机构各部门在空间上的分散程度等。管理幅度过大，会造成管理者顾此失彼，同时，因为管理层次少而管理活动繁杂，对有些事鞭长莫及；反之，必然会增加管理层次，造成机构繁杂，增加管理上人力、财力的支出，并会导致部门之间的沟通及协调复杂化。因此，合理的管理幅度原则，一方面要求适当划分物流管理层次，精简机构；另一方面要求适当确定每一层次管理者的管辖范围，保证管理的直接有效性。

（4）权责对称原则。无论是管理组织的纵向环节还是横向环节，都必须贯彻职责与职权对等原则。职位是组织体内部纵向分工与横向分工的结合点。一个组织体没有明确的职责，这个组织体就不会牢固。职权是指职务范围内为完成其责任所应具有的权利。职责与职权是相对应的。职责与职权相适应的结果就是权限，即权利被限定在责任范围内，权利的授予要受职务和职责的限制。不能有职无权，无职也不能授权，这两种情况都不利于调动积极性，影响工作责任心，降低工作效率。

（5）以客户为中心原则。长期以来，企业不是以市场和客户为中心，因为不少物流企业仍然保留着计划经济和政企部分的痕迹，一些企业的组织形式仍保留着与政府机构相对应的部门和职能，企业领导和管理人员不是企业家而是行政官员。在这种情况下，企业不可能以客户为中心。物流企业要实现以客户为中心，就必须通过其合理的组织形态加以保证，即要有相应的组织机构和流程来保证以客户为中心。比如，目前流行的CRM以及呼叫中心技术都是实现以客户为中心的有效方法。

（6）与业务流程相结合原则。对于物流企业来说，单纯地以一个客户为中心的业务流程设计并不复杂，但是，企业全面业务流程的设计和再造可能会成为一个比较复杂的问题。业务流程将改变传统企业组织形态中的许多观念，影响企业的部门设置和职能的划分。因此，物流企业的组织形态必须紧密结合物流经营管理活动和业务流程来设计、选择和确定。

（五）物流管理组织的发展趋势

随着经济环境的变化，企业越来越关注使组织达到目标的过程更加简便化，在企业物流组织建设中也出现了新的发展趋势。

1.结构压缩

管理者用减少规模、扁平、网络、集中、修正范围、重组和非层次性等理念，对组织进行重新构建。

2.设立企业物流总部

20世纪90年代企业组织的一个重要变化是改变原来单纯以事业部为中心的组织体系，实行某些职能管理活动的统一化和集中性管理，打破事业部的界限。现代物流不仅在横向上集中了各事业部的物流管理，还在纵向上统括了购买、生产、销售等伴随企业经营行为而发生的物流活动。所以在企业组织机构中，出现了这种全企业层次的物流组织，被人们称之为物流总部。

需要指出的是，物流总部的设立并不一定是将物流现场作业全部集中到总公司，一般物流现场作业仍然由各事业部独自开展，物流总部统一决策的是从流通整体来看的物流战略的设立和管理。其职能是建立基本的物流体系、决定物流发展战略、不断完善物流管理系统并推动其发展。

3.成立单独的物流分公司

从最新企业组织的发展变化看，有不少先进企业不仅成立了企业物流总部，甚至将物流作业也从事业部中独立出来，成立单独的物流分公司。物流分公司的建立主要有两种方法：一是企业将属于本企业的物流中心从各事业部中独立出来，全面承担企业物流的所有活动；二是企业与运输业者的物流公司共同成立物流分公司。

与企业内的物流管理组织相比较，物流分公司具有几个方面的优点：首先，可以使物流费用明确化；其次，有利于促进物流水平的改善；再次，还有利于扩大物流活动的领域。

4.任务小组结构

企业物流的组织结构多是基于功能而形成的。在功能结构下，物流活动的归类集合与直线领导的权力和责任相关，很难取得能满足独特客户要求的跨功能的灵活性。而任务小组就是被设计用来达成某种特定的明确规定的复杂任务。在物流组织中设置任务小组，能够使企业在保持有效的功能结构的同时，获得一种基于任务的灵活性，从而使组织更好地分享企业有限的资产和技术资源。