序　战略思考是艺术，战略管理是科学[1]

在企业发展过程中，企业管理起着举足轻重的作用，而战略管理又是企业管理的重中之重，企业界常有“战略决定成败”说法。战略管理有艺术性的一面，也有科学性的一面，是科学与艺术的结合，所以我们也经常强调：战略思考是艺术，战略管理是科学。

的确，战略制定离不开企业家尤其是创始人的远见、抱负、胆略，甚至是偶然的奇思妙想，天马行空、特立独行、灵光一闪的战略思考往往给企业未来指明了新的方向，发现了战略性增长机会。很多杰出的企业家都善于使用简单、质朴的思维模型获得对未来的洞见，或者是基于长期思考积累的直觉就能做出正确的判断和决策。战略管理的科学性主要体现为以战略管理的理论与方法为指导，建立战略管理体系并付诸实施，提升战略制定的质量和战略执行效率。战略管理的艺术性因人而异，可谓招无定式，难以描述和总结，所以在这里主要探讨战略管理科学性的一面。

战略管理的理论和方法的框架、观点、模式、工具层出不穷，这常常使企业陷入众多战略模式和方法中，难以抉择。例如，企业往往面临选择何种战略方法及工具的困惑；这些方法及工具的应用往往显得零散，难以形成一个连贯的体系；企业有时过于关注方法本身，而忽视了需要解决的实际问题和达成的目标。

那么，面对这些问题，企业应如何应对？基于二十多年在战略管理和战略咨询领域的实践经验，笔者认为企业应采纳系统化、科学化的战略管理方法论，构建端到端的战略管理流程，将相关方法及工具串联起来，进一步用IT系统将这些方法及工具固化应用。

一、系统性的战略管理方法论

在这方面，我们应该感谢IBM。IBM不仅善于开展管理变革，还擅长总结管理方法和体系。在战略管理领域，IBM于1994年总结并提出了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）体系，其中就包括MM（Market Management，市场管理）方法论。这是一套系统的方法论，用于从广泛的机会中进行选择并收缩，同时制订一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。实质上，它是一套面向市场的业务规划方法论。

2004年前后，IBM在MM的基础上进一步归纳并提出了BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）。这一模型被IBM中高层用作战略制定与执行连接的方法与平台。目前，BLM已被国内众多企业所了解，并被应用于战略规划制定中。然而，很多企业在按照BLM战略框架和战略要素编制战略规划时，常常感到市场细分与目标市场定义的缺失，以及具体业务策略或战术措施的不足，这导致相关战略决策和设想难以有效落地。因此，BLM又被戏称为“别乱摸”。

因此，汉捷咨询经过长期的战略管理研究和实践，成功探索出将BLM与MM有机结合的应用之道，并创立了“基于BLM与MM的战略规划七步法”。具体来说，这一方法以BLM为骨架，融入了MM中的市场细分、组合分析、制订业务策略与计划、整合并优化业务计划等步骤和方法，从而形成了编制SP（Strategy Plan，战略规划）的七个逻辑清晰的步骤与方法。在编制BP（Annual Business Plan，年度经营计划）时，我们既以战略规划为基石，又参照这七步法进行操作，同时融入销售预测、人才预算、财务预算等流程。

很多人认为BLM已经解决了战略解码，甚至战略执行的问题，但这其实是一种误解。

虽然BLM提到了解码关键任务的基本思路，如关键任务应支持业务设计，特别是价值主张的实现，并通过双差分析（业绩差距与机会差距）为关键任务提供输入，但BLM并未提供一套系统的解码方法。

在战略规划过程中，需要包括对BLM执行的四要素——关键任务与依赖关系、正式组织、人才、文化与氛围的规划。否则，战略规划将是不完整的，也难以有效落地执行。正如华为所强调的，战略不仅是对业务的规划，它还包括对组织、人才与管理变革的规划。然而，需要明确的是，BLM执行的四要素本身并不等同于战略执行及监控活动。实际上，战略的执行与监控是通过产品研发、市场营销、生产制造、人力资源管理、财务管理等多个领域的协同工作来完成的。这四要素也并非战略执行运营活动，完整的战略执行运营管理包括S＆OP（Sales ＆ Operation Plan，销售与运作计划）及执行、财务预算监控、人才预算监控、组织绩效管理、KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）监控、重点工作运营、经营分析及监控等多个方面。

那么，对于战略解码与战略执行，是否存在系统性的方法论呢？答案是肯定的。这就是三星电子和华为等企业成功应用并总结的BEM（Business Strategy Execution Model，战略执行模型）。BEM是一个更系统、自顶向下的战略解码与执行模型，它包括战略路径与衡量体系、战略目标支撑体系、战略执行运营体系。其中，战略路径与衡量体系融入了经典的BSC（Balanced Score Card，平衡计分卡）方法，战略目标支撑体系则结合了六西格玛方法，而战略执行运营体系则包括了KPI目标运营、重点工作运营、绩效管理过程运营等内容。

简言之，笔者将以上三大战略方法论的基本用途概括为：BLM定战略，MM定战术，BEM定执行。因此，汉捷咨询认为，企业在战略管理实践中，主体上应采纳这三大系统的战略管理方法论来解决问题。

二、端到端的战略管理流程

战略管理是否需要流程？有人认为，战略面向的是充满不确定性的未来，因此战略思考更多依赖于直觉和洞察，流程的指导意义不大；有人认为，战略的本质在于创新，规范的流程可能会束缚创新的思维；还有人认为，战略的核心在于选择和应变，只要决策得当，执行中灵活应变即可，无须设置流程、步骤等限制。然而，经过长期的研究与实践，笔者认为，这些观点有待商榷。

战略思考固然带有艺术性，但战略管理却是一门科学。诚然，战略制定和决策中确实存在直觉、胆识乃至运气的成分，但这并不意味着排斥结构化的市场分析与洞察、严谨的决策程序、周密的策略行动。事实上，通过战略制定流程的规范和指导，可以显著提高战略决策及规划的前瞻性和准确性，减少战略失误的风险。因此，优秀企业往往会将高层领导的远见、决策风格与结构化的战略流程相结合。另外，战略规划与年度经营计划的制订是一个集体性和综合性的活动，需要各层级的中高层主管、各部门甚至外部机构及专家的参与。如果没有流程的规范与指导，则可能陷入混乱，难以实现整合综效和集思广益，也难以达成战略共识。

大量研究和实践表明，结构化的流程并不会约束创新，相反会促使创新更加有序、高效。无论是产品及技术创新，还是战略创新，皆是如此。例如，通过市场细分、客户痛点分析、竞争分析、产品与技术分析等流程活动，我们能够有效地发现战略机会点。再如，BLM中的业务设计是战略创新的关键环节，其中的价值主张就建议遵循理解客户痛点、理解竞争差异、我方交付物分析、选择我方理由分析这四个活动步骤。

对战略管理流程质疑的一个典型理由是战略更侧重于应变过程，在实际执行中，大约一半的工作是事先规划的，另一半则是应变调整的。然而，这恰恰凸显了战略流程的重要性。因为通过战略流程规划得出的各项行动方案，在需要调整时，我们可以容易地回溯当时的信息和依据的假设，回顾形成行动方案的逻辑过程，从而更好地做出响应和调整。同时，制订新的行动方案时，也可以参照战略制定流程的一些环节或步骤。

对于战略执行运营管理来说，其运作同样需要流程的规范。完整的战略执行运营活动涵盖了制定S＆OP并实施监控、财务预测及监控、人才预测及监控、KPI监控、绩效管理、重点工作运营、经营分析及监控等。这些执行运营手段，无一不需要相应的流程来支撑，如绩效管理流程、经营分析及监控流程等。

那么，需要建立怎样的战略管理流程呢？首先，应建立结构化的流程。其基本思路在于分层设计流程。在这方面，APQC（American Productivity and Quality Center，美国生产力和质量中心）提出的PCF（Process Classification Framework，流程分类框架）为我们提供了有益的参考，它包括5个层次（L1～L5）的分层模型，并为战略管理相关流程提供了分层设计的建议。其次，应建立端到端的流程，确保业务流程能够以客户需求为输入，最终实现客户价值的交付。2008年前后，华为在进行BPA（Business Process Architecture，业务流程架构）重构时，提出了BPA 2.0，并将结构化、端到端的战略管理流程命名为DSTE（Develop Strategy To Execution，从战略到执行）流程。此后，众多国内优秀企业纷纷借鉴华为的经验和实践，建立了自己的DSTE流程。

自2003年起，汉捷咨询为众多企业提供了战略管理咨询服务，包括建立战略管理流程。近年来，我们进一步升级为帮助企业构建DSTE流程，并配套建立战略管理组织保障体系，特别是跨部门的战略管理团队和运行机制。在长期的战略咨询实践中，笔者越来越感受到DSTE流程的突出价值：它能通过SP/BP流程产生高质量的SP/BP，并通过战略执行运营流程，成功跨越“战略到执行的鸿沟”！

三、战略管理IT平台

越来越多的企业认识到，流程与IT是一体两面的，必须相互融合。一些企业领导经常感叹：“尽管我们费尽心力地构建了业务流程，但由于缺乏IT系统的支撑和固化，流程执行不力、变形，甚至几乎未得到执行，员工仍然按照旧有习惯行事。”更有领导者叹息：“流程如果没有IT固化，那就是形同虚设。”因此，战略管理不仅要实现流程化，更要实现IT化。

在战略管理信息化或IT化的进程中，相较于生产管理、财务管理、研发管理、营销管理等领域，其步伐显得相对滞后。长期以来，主要依赖一些局部性的IT系统，如计划预算管理系统、经营商业智能系统、绩效管理系统等。为了解决这一问题，21世纪初业界提出了EPM（Enterprise Performance Management，企业绩效管理）的概念与体系。EPM通常被视为支撑战略执行的一系列管理过程与管理软件。然而，关于EPM具体包括哪些内容，一直是众说纷纭，没有定论。不同的EPM软件厂商提供的EPM软件包在模块和功能划分上各有特色，其中Hyperion（海波龙公司，后被Oralce公司收购）在EPM软件领域被认为处于领先地位。

在帮助企业构建战略管理体系的过程中，汉捷咨询越来越认识到，务必建立战略管理IT系统，只有这样，才能使战略管理路程得以高效、顺畅运行，才能使各种战略方法及工具得到有效使用。因此，汉捷咨询经过多年努力，对标国际领先的EPM系统，自主研发了HI-EPM战略管理软件，其中HI为汉捷咨询的标识。这款HI-EPM软件与国内外其他EPM软件相比，具有独特的创新性和更全面的功能，能够全面支持DSTE流程的运行。经过多次的迭代和优化，我们最终将其更名为iDSTE软件平台，它代表了支撑DSTE运行的IT平台。

iDSTE软件平台无疑是国内乃至全球范围内真正意义上的全面战略管理IT平台。自2021年5月正式推向市场以来，已获得了数十家企业的好评，并在特变电工新能源、中海润集团、迈腾科技、傲雷集团、迈为技术、来伊份、科瑞技术等近三十家公司成功应用。我们坚信，iDSTE软件平台将为中国企业战略管理数字化转型做出重要贡献。

那么，一个系统且科学化的战略管理体系究竟应该是什么样子？基于长期的战略管理研究与咨询实践，结合战略管理方法论、战略管理流程、战略管理IT平台，笔者将其归纳为如图0.1所示的整体框架。

本书的主要章节和内容介绍如下。

第一章　DSTE——企业下一个管理变革重点

首先，我们简要回顾战略的概念及其管理的发展历程，旨在加深读者对战略的概念与本质的理解，并了解战略管理理论的演进脉络。接下来，我们将面向国内企业，分析存在的战略管理典型问题，并提出企业应树立的九大战略思维。进一步地，结合中国企业所面临的内外环境、战略管理现状、管理变革的实际，我们得出“DSTE是企业下一个管理变革重点”的判断。为此，我们建议企业采纳BLM、MM、BEM这三大业界领先的战略管理方法论，构建系统化、落地式的DSTE战略管理体系。

第二章　市场管理

通过探讨IPD与MM的关系，我们可以揭示MM方法论的发展历程。从MM的目的、应用对象、整体框架出发，我们可以解读理解市场、市场细分、组合分析、制订业务策略与计划、整合并优化业务计划、管理业务计划并评估绩效这六大步骤。同时，分析每个步骤的主要任务、方法和要点。市场管理不是单一流程，它针对不同的应用对象会形成不同的流程，包括战略规划流程、年度经营计划流程、细分市场业务规划流程、细分市场营销规划流程、项目任务书开发流程等。

第三章　业务领先模型

介绍IBM提出BLM的背景与目的，以及它与MM方法论之间的关系。围绕BLM“两仪八方，顶天立地，有始有终”的总体框架，我们阐述其中蕴含的战略思想和原则；强调在战略与战略管理中以领导力为根本，以价值观为基础；解读业绩差距与机会差距的概念和目的，并探讨如何有效地进行双差分析。

在BLM框架中，战略四要素包括市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计，而执行四要素则涵盖关键任务与依赖关系、正式组织、人才、文化与氛围。

BLM与MM方法论是一脉相承的，尽管BLM并未涵盖MM中的市场细分、目标市场选择与定义、目标市场业务计划、产品规划等具体步骤与方法。在实际应用中，我们可以将BLM与MM相结合，形成基于BLM与MM的战略规划七步法。

第四章　战略执行模型

BEM是三星电子和华为所总结并应用的更系统的战略解码与执行模型，它涵盖了战略路径与衡量体系、战略目标支撑体系、战略执行运营体系。在应用BEM方法论时，应首先进行中长期战略解码，这一过程中结合了平衡计分卡的四个维度和战略地图工具，从而导出支撑战略愿景实现的CSF（Critical Success Factors，关键成功要素）与KPI。接下来，依据VOC（Voice of Customer，客户声音）进行解码，导出年度重点工作。随后，开展战略执行运营管理活动，这涉及组织、流程、IT系统三个方面的支撑。企业导入BEM，实则是一场变革，因此还需要遵循PDCA循环，开展管理变革活动。

第五章　打造基于BLM/MM/BEM的DSTE战略管理体系

DSTE战略管理体系的构建可从三个维度展开：首先，它涵盖了战略规划、业务单位战略规划、职能领域战略规划这三个层次；其次，它应用了BLM、MM、BEM这三大业界领先的战略方法论；最后，它遵循了战略规划、年度经营计划、战略执行运营这三个流程，从而构建出基于“333模型”的系统化、落地式的DSTE战略管理体系。

战略规划开发流程可划分为制定战略方向、制定业务单位SP与职能领域SP、制定公司SP这三个三级流程。同时，辅以团队运作、会议管理、衡量指标与评估等管理机制，确保战略规划流程与管理体系的顺利建立。

年度经营计划开发流程可划分为预测与规划指导、业务目标制定、业务计划及预算制定这三个三级流程，同样辅以相应的管理机制，以构建年度经营计划流程与管理体系。

在战略执行运营体系方面，可以实施九大战略执行运营管理手段，包括管理S＆OP、管理财务预算、管理人力预算、管理重点工作、管理KPI、管理运营绩效（组织与项目绩效）、经营分析、战略审视、管理战略专题。其中，特别需要探讨的是如何在管理IBP（Integrated Business Plan，集成业务计划）中实现S＆OP、财务预算监控、人力预算监控的有机结合，如何构建绩效管理“铁三角”，即组织绩效、岗位绩效与项目绩效的紧密结合，以及如何实施重点工作运营管理、进行经营分析与监控、开展业务计划审视、管理战略专题等。

战略管理信息化或数字化系统不仅支撑战略管理流程的高效运行，还作为管理数字化的顶层架构与中枢系统，推动整体管理数字化工程的实施与集成。业界一般将支撑战略与执行的软件系统称为EPM系统。通过对比国内外几家企业的EPM系统，我们发现它们均未能很好地支撑战略管理的全过程。因此，汉捷咨询与汉卓软件自主研发了更全面的EPM系统——iDSTE从战略到执行软件系统。该系统是全球首创的，能够全面支撑DSTE从战略到执行的全过程，助力企业实现战略管理数字化。

关于本书在战略管理图书中的独特之处，我们可以从以下四个方面来理解：

首先，它突出了落地性。与其他战略管理图书一样，本书也涵盖了战略思想、理论和方法的内容。但不同的是，它更加聚焦于这些理论和方法如何应用于企业运营中。读者不仅能从中了解或回顾相关的战略管理知识，更能掌握如何将战略理论转化为实际操作的框架、流程、步骤和方法。

其次，它遵循了管理架构思想，分层分解剖析。笔者站在战略管理架构师的视角，以DSTE整体管理架构为核心，从空间层面分层解读战略管理的内涵和实际操作，同时从时间维度，按照中长期、近期（3～5年）、短期（1年）及日常的时间轴，剖析了从战略到执行端到端过程中的关键步骤和要点。

再次，它实现了BLM、MM、BEM三大方法论的有机结合。尽管市场上介绍BLM的图书众多，一些关于IPD体系的图书也会提及MM方法论，但BEM在图书中很少涉及。本书则首次将BLM、MM、BEM三大方法论结合在一起，并探讨了它们在DSTE流程中的具体应用。

最后，它提出了系统性的战略管理流程与数字化解决方案。尽管很多企业管理者已经认识到，管理如果不能落实到流程和IT上，其效果难以持久。然而，在战略管理领域，真正实施了系统性战略管理流程和数字化解决方案的企业并不多。笔者基于长期的咨询实践、数字化转型研究和战略管理软件落地的经验，在本书中总结并提出了完整的战略管理流程与数字化解决方案。

本书基于笔者长期在战略管理领域的研究，并总结了丰富的战略管理咨询实践经验。经过一年多的精心写作，最终得以完成。在图书出版、排版编辑、图片制作方面，汉捷咨询的胡海燕女士、张心意女士、张洋女士提供了大力协助，对此笔者深表感谢！需要提醒的是，本书主要侧重于方法论和实践应用，而非故事性叙述，因此可能无法像故事书那样引人入胜。读者在阅读时，需要保持一定的专业耐心。希望本书能够为致力于提升企业战略管理水平的企业人士提供帮助，同时也能够给在战略管理领域学习和研究的同仁们带来启发。

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[1]为了提升叙述的流畅性和内容的易读性，本书在描述同一概念时，会灵活使用中文词汇或英文缩写词。对于文中出现的带有中文解释的英文缩写词，读者可以在书末的术语表中找到其对应的英文全称。