前言1

也许“效能”一词概括了人类社会不断向前发展的动力。让我们憧憬一下高效能的理想状态——从组织（含企业、学校等）和团队的视角，项目完成速度快、产出质量高、业务发展红火、客户反馈佳；从员工的视角，休假自由、被动加班少、个体持续收获成长、工作有幸福感。

然而据我观察，现实与理想的反差巨大。上述两个视角下的高效能俨然成了对立面，让人被困在看不到希望的零和博弈中。无力、无奈、受害者心态、冷漠、价值感不足、被裹挟、指责、推卸等负面情绪与行为充斥着职场，因为工作而影响生活的情况也屡见不鲜。

从组织和团队的视角，员工不思进取、没有发展业务的紧迫感、缺乏自主性，因而不得不采用压迫式的管理方式，亲手将员工推到了对立面。由于包含基层、中层和高层在内的管理者代表了组织或团队，因而这也代表了管理者视角下的员工画像及其所采取的管理风格。但是，大多数管理者没有意识到，团队是自己的，指责下属而非帮助他们成长，相当于明确地表达了自己的无能和没担当。

从员工的视角，管理者不作为、没担当、缺乏同理心，以充当传话筒等原始方式行使着管理职权，用特权代替了本应有的以身作则。再加上相当多的员工也没意识到，在组织和团队追求高效能的道路上，“四化”（流程化、工具化、自动化和文档化）建设是被反复证明有效的手段，因而忽视从这些方面去务实地提升自己的工作质效，最终因为本应该1年学到的技能用了5年，而渐渐陷入有工作没生活的困境。在这样的背景下，员工抱以受害者心态，认为是环境导致自己处于低效困境，无法跳出来进而发现自己既有能力也有选择去改变环境。

除了这些现象，我还发现：工作环境中虽然长期呈现出热火朝天的景象，但折射的却是低效而非高效；那些因为时代机遇而发展得好的组织，并非因为有良好的管理能力，相反，业务的快速发展掩盖了管理低效的问题；走过了初创期的组织，如果对员工仍过于强调价值观，意味着其管理能力不足；向员工提供（超）高额薪水的组织，更容易出现管理上的傲慢，对员工缺乏同理心，从而让员工感到冷漠；没有掌握向管理要效率的组织，中、基层管理者会因被夹在高层和基层员工之间而难受、无力。

自1997年大学毕业以来，我做过电气、电子和软件开发工程师，涉足了电力、通信、互联网和芯片（教育）四大行业，经历了从基层工程师到架构师，再到管理者的角色变迁，一路亲历并旁观而有了以上发现。不过，我是个不安分的人，无论以基层员工身份还是管理者身份，我都不愿接受那些低效且糟糕的工作环境；为了心中的诗和远方，我以自我成长的姿态和帮助他人成长的心态，改变着身边的工作环境。

在成为管理者之前，2007年我作为摩托罗拉的员工到美国出差时，曾意外地发现国外工程师的工作和生活状态与我在国内看到的不同，直观的感受是他们能很好地平衡工作与生活。后来我在工作中观察发现，摩托罗拉这种成熟的企业正是通过“四化”建设去打造“营盘”的，从某种程度来说，摩托罗拉通过将员工螺丝钉化的方式去追求质效。进而我逐渐意识到，我们需要通过持续提高个人的工作质效去平衡工作与生活，具备用正确的方法做事的能力并实现专业化。当然，专业化的过程也实现了反螺丝钉化，即理解并内化了正确的方法背后的所以然。对专业化的理解，也促成了我于2012年出版《专业嵌入式软件开发：全面走向高质高效编程》一书。

成为管理者之后，面对管理压力，我以如何避免自己成为整个团队的瓶颈、怎么让集体成为真正的团队、我们需要怎样的工程师三个问题为牵引，以软件开发工程师查错那样的严谨去找门道，探索属于自己的团队管理方法论。后来我总结出了团队效能动力模型，并随着实践使之从第一版演进到了第三版，且在多个团队验证了该方法论的有效性——将作坊集体变成了有温度的专业化团队且能让个体更好地平衡工作与生活。

作为管理者，我先带领了拥有成熟业务的技术团队，而后带领了拥有创新技术的团队，从先前的守业心态变成了后来的创业心态，因而理解了职业化的内涵。

基于自己的经历，我非常肯定地说，开头所谈到的高效能的理想状态，对于组织、团队和员工来说是可以同时实现的。不过，这需要管理者和员工同时做出改变，以共赢思维替代零和博弈思维。

代表组织和团队的管理者在追求高效能的同时，需要重视并尊重员工个体的发展和平衡生活的诉求，通过创造条件，让高效能建立于员工的成长、自主性和工作幸福感之上，以人性化和自组织管理全面地激发员工、团队和组织的效能。这样的效能我称之为“全面效能”。这对管理者的管理能力要求之高是显而易见的，做不到是因为没有找到有效的方法论。

全面效能意味着员工需要承担起相应的责任。首先，对自己的职业发展负责，在职场中有专业化和职业化的意识与行动，并对自己的职业保持激情。毫无疑问，员工是自身成长的第一责任人，组织可以为员工创造更好的成长环境，但那只解决了外因问题。如果员工无法从内因层面解决自己的成长问题，依然以用1年学到的技能干5年、叫我干什么我就干什么的心态去应付工作，低效和被动无疑是最终的结果。其次，重视自我发展，将自我发展摆到与职业发展同等重要的地位，通过认真生活（含育儿）让自我发展更加充分。工作是职业发展的主阵地，而生活是自我发展的主阵地，两者协同并重才能建构出一个完整的人，让工作与生活成为彼此的动力而非阻力。

知晓全面效能这一概念容易，但想要实现全面效能对于个人和团队来说都不简单。本书基于作者近10年的管理实践，致力于成为全面效能的X光机，帮助读者看到蓝图，做到心中有数、有的放矢；也致力于成为全面效能的显微镜，让读者看清细节，能模仿、实操。与自上而下的效能变革不同，本书的效能进化之路是自下而上的，且同时聚焦于个体发展和团队进化，通过以小见大、由点到面、从量变到质变等循序渐进的方式展开。

本书具有如下5个特色。

第1个特色，是从工程师个人成长的视角总结了我的观察和感悟，还总结了职场中少有人关注到的规律。

第2个特色，是就如何促成团队效能的进化呈现了我的方法论和实践参考。书中给出的第三版团队效能动力模型，是我通过带领团队的实践不断总结得来的。通过这一方法论，我成功地让不够成熟的团队向高效能团队迈进。

第3个特色，是对如何提升个体效能给出了实践指导。本书指出需要从自我管理、知识管理、专业技能和业务技能四大维度去发展个体的职业素养。

第4个特色，是将个体自我发展分成了工作、生活与育儿三大场景。个体自我发展的不足影响着工作、生活和育儿等方方面面，但在其中任何一个场景遇到挑战，又都是发展自我的契机。鉴于个体在受教育阶段和工作场景中很少听闻“自我发展”一词，在实践时又将自我发展隐含于工作与生活场景中，我提出了个体发展双螺旋模型，倡导将自我发展与职业发展作为个人发展的两条线且并重，另外还指出了应将生活与育儿场景作为发展自我的主阵地，以实现更充分的自我发展。

第5个特色，是分享了工作中的失败以及生活和育儿中的不完美。作为一本旨在激发全面效能的书，如果只讲那些好的方面，多少会显得不真实和有所保留。通过这部分内容，我想告诉读者，那些失败和不完美是正常的，正如“失败是成功之母”和“完美是更好的敌人”所隐含的那样。理解这一点，个人才能更好地接纳自己，才能在困难与挫折中重拾好奇心和坚毅，这对于实践探索非常重要。

作为一本冠以方法论的书，书中不乏我自己的生动但有局限性的经历，且人是复杂的，团队层次是不同的，业务阶段是多样的，因而读者在运用书中方法论的过程中，需要持有试错、反思和调整的心态。

让我们一起谨记，无论是工作、生活还是育儿，都没有固定模式的成功路径。成功和幸福都不是追求而来的，而是珍惜当下过出来的，也许多年后我们才能收获成功和幸福，那时才会明白时间是放大器和蓄能池，只要行进在通向让人变得积极的目标的路上，便是成功。

在激发全面效能的道路上，我们难免因为没有目标而迷茫，因为目标明确而有压力，因为未来不确定而焦虑，因为不甘而委屈，因为守护边界而有冲突，所有这些都会带给我们痛苦或困扰。然而，这些正是人生的调味品，克服它们，穿越它们，这是每个人的人生课题，也是人生的精彩之处。

但穿越过后的终点在哪儿？人生的意义是什么？每个人应有怎样的人生？相信每个人都在寻找属于自己的答案。大概我们终将接受生活的平凡，但在心灵层面，我们每个人都可以不平凡。在穿越平凡的生活到达不平凡的生命的路途中，愿本书能带给你力量和帮助！

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李云写于杭州

2023年11月7日