第一章
认知
重新理解采购

第一节
我是如何理解采购的

值得肯定的是，采购是一个非常好的职业。一家公司通常只专注于在一个领域发展，哪怕是集团化、跨行业的公司也只会局限于几个领域。而采购有机会了解很多不同的行业，如果你愿意花时间研究采购，你甚至可以成为多个行业的专家。

这种感觉有点像演员，虽然不能活成不同的人，但可以在演艺生涯中体验不同的人生。一家标准的餐饮企业，需要采购的物品有：原料，例如鸡肉、蔬菜等农产品；调味料、腌制料等加工食品；塑料盒、纸巾等包装物料；桌椅、板凳等家具类用品；室内装修、IT系统软件等服务类商品。

对采购金额巨大的餐饮集团来说，采购还会追溯到供应商的供应商，因此采购关注的范畴可以扩大到塑料薄膜、糖、乳制品等产品。我访问过近1000家工厂，这些工厂涉及的行业横跨肉鸡屠宰、水产养殖、玻璃制品、印刷包装、陶瓷制品、冷冻食品、面包烘焙、蔬菜加工、奶牛饲养、软件服务等。我好奇心比较重，喜欢问问题，问得多了，就对各行业都稍懂一点。在和别人聊天的时候，我总能找到相关的话题。对于一些领域，我只是懂一点皮毛，比如腌制料的成本结构和药品类似，有些养殖的南美白对虾是“独眼龙”等。而在自己下了功夫的领域，就会理解得更深入一点，例如肉鸡的风味虽然不佳，但安全性比散养鸡可靠；农产品价格的变动遵循“蛛网理论”^1[1]；奶牛和肉牛是温室气体排放的“罪魁祸首”……这些知识给了我很多谈资，但更重要的是引发了一些跨行业的思考。

20世纪八九十年代，白羽鸡肉出口是我国重要的外汇来源，鸡肉供应商一度都在追求规模，以“日宰10万羽”为目标。后来我们发现，供应商的管理成本并没有因为规模的扩大而下降。于是，我们和多家供应商一起探讨了“规模效应”这件事。虽然还没有十分准确的科学理论论证，但大家达成了比较一致的意见：作为劳动密集型企业，单家白羽鸡屠宰场的最佳规模是日宰6万只左右。这个结论符合边际效益递减的规律，也给我提出了一个新的问题——餐饮企业规模有没有“最佳店数”？答案是“一定有”。

今天，我们看到华莱士以自创的“合伙合作”模式第一个达到了2万多家的规模，而更多的新餐饮品牌也都不约而同地选择了加盟模式。这个选择不仅出于扩张速度和扩张成本的考量，也规避了由于规模过大而造成的总部管理成本不降反升的矛盾。在找到最佳店数之前，推行加盟是一个不完美但可行的方案。

在餐饮企业规模这个问题上，值得关注的一个品牌是萨莉亚。这个以30年不涨价而出名的平价西餐品牌，始创于日本，在中国采取的是南北东3个总部分别管理的策略，每个总部服务几十家到100多家门店不等。除了有明显且确定的成本优势的协同，其他工作（运营、研发和大部分采购）都是独立运作的。我认为，萨莉亚一定不是不了解经济规模，采用这种“三分天下”的总部管理模式，是为了服务他们“极致性价比”的大战略而有意为之的。

从采购成本相关的供应商最佳规模，到本行业餐饮连锁的最佳规模，这种思考的迁移对于采购供应链人员转型成为企业的操盘手是很有帮助的。这也是我坚信采购供应链出身的职业经理人，具备转型为企业操盘手优势的原因。

采购部门是支持性部门，属于中后台，因此，采购人员注定成不了“明星”，但这并不意味着采购供应链出身的职业经理人天然缺乏战略思维。采购供应链是企业中链接外部行业专家最多的团队，接触到的行业信息比企业内部任何团队都要广泛。采购供应链从业者缺少的不是察觉行业动向的敏感度，而是参与企业战略讨论的机会，以及和前台部门（销售、市场等直接面对顾客或客户的部门）讨论非采购本职工作领域事务的勇气。

另外，采购是一种很容易“招黑”的工作。第一次见面的人，听说你是做采购的，都会说一句“哈哈，美差啊”。言下之意就是，采购是一个捞回扣的“肥差”。

其实，大多数企业对职业行为准则是非常重视的。采购作为敏感岗位，频繁地被要求参加各种在线培训，不断地被提醒“零容忍的行为边界”。采购相关人员还需签署行为准则协议，定期申报利益冲突等事项。百胜中国还设有资产保护部门对内部进行审核，严格到令人毫无非分之想。

当然，也有一些企业的采购人员被默认是处于灰色地带的。一些初创或中小规模的餐饮企业老板会让自己的亲属任职采购岗位，但仍然减少不了“捞回扣”现象。人在优势地位（买方）往往会利令智昏。血缘关系也没办法抵抗利益诱惑，反而会滋长灰色交易，当事者往往会认为，血缘关系可以使自己在东窗事发时免于担责。

正因为存在采购人员“捞回扣”的现象，所以我们在建立采购决策机制的时候会建议“三权分立”，相互监督，让贪腐变困难。加上互联网技术使信息差近乎消弭，平台采购、AI采购助手可以一秒实现价格对比，采购这个职业已经变得越来越阳光了。

虽然采购人人都能做，但要做到优秀是不容易的。简单来说，采购就是拿着公司的钱去买东西，这个动作基本人人都会。责任心强一点的采购人员能做到多方比价，节省成本。更好一点的采购人员会建立方法，举一反三。而优秀的采购人员能够预见未来，通过采购技术和供应商关系，为企业创造竞争性优势。

那么，什么样的人更有可能成为优秀乃至卓越的采购人员？

我认为以下这些特质比较重要（见图1-1）。

企图心

有句话叫作“天道酬勤”，我比较赞成这个说法。人有4种类型，天赋高且勤奋、天赋不高但勤奋、天赋高但不勤奋、天赋不高且不勤奋。虽然天赋高的人是少数，勤奋却是个人通过努力可以做到的。努力未必能成功，但不努力基本上是不会成功的。而一个人如果有要求、有企图、有使命、有目标，那么他在一些事情上就会付出额外的努力，从而更靠近成功。

好奇心

好奇心是创新能力的孵化器。和其他工作一样，采购供应链固然有既定的方法和理论，但创新才是将采购供应链工作推向更高水平的重要力量。

解决问题的能力

无论是打工还是创业，本质都是要解决问题。创业是要解决一个未被解决的社会问题，通过解决这个问题来给顾客提供价值，进而实现企业成功。打工则是解决企业在某个局部、某个特定时段出现的问题，通过解决问题提供岗位价值，从而实现职场进阶。解决问题的能力需要通过实践来积累，实践经验并非仅限于工作经验。很多学生在求学期间组织各种学校社团、参与社会公益项目、兼职赚零花钱、创业做小生意，这些都是实用的锻炼解决问题能力的路径。

良好的学习能力

学历是一个人学习能力的一种证明，虽然学历并不等同于能力，但会不会读书、解题，在很大程度上体现了一个人的逻辑思维能力、持续学习的意愿和毅力，以及自我管理能力。

好奇心驱动探索的欲望，学习能力决定探索的质量，而解决问题的能力可以促使改变。

其他特质

采购人员还要有包容他人的耐心、乐意倾听的虚心、感同身受的同理心。无论在哪个岗位，我们都希望自己能够包容、谦和。对处于支持性位置的采购供应链伙伴来说，耐心和同理心显得尤为重要。

企业在不同阶段所需要的员工的特质是不同的。初创企业对员工的情绪稳定性要求特别高，员工不能被外界环境所左右，要坚定且坚持；大企业特别强调员工的合作精神，要有乐于见到并支持他人成功的胸怀。不同企业有不同的文化和招聘要求，具体到每家公司又有不同。比如星巴克的人文气质非常强，他们始终强调，自己的企业以咖啡为媒介为顾客服务，要求员工时时处处以人为本。

我在加入星巴克前，面试历时10个月。每一次去面试，临别时总会获赠两张咖啡品尝券。HR（人力资源）说，不管最后是否成为伙伴（星巴克对员工的称呼），都感谢你花时间来和我们交流。我印象深刻的是最后一次面试，面试官是现任星巴克中国CEO王静瑛女士，谈到人和组织时，她略显激动地说了这样一句话：“在星巴克，人是第一位的，没有任何事比人更重要。”

在星巴克工作期间，我感受到了包容，他们接纳我成为其中一员，离开后我仍然很感激在星巴克工作的那段时间。我理解的好品牌，就是当你想起这个品牌时，会心生向往，想为这个品牌服务或想成为其中的一员，这才是深度认可。