第1节　什么是供应链和供应链绩效评价

供应链是生态系统，供应链管理是战略管理

当下中国企业家面临的管理困境是：很多企业家和管理者不懂供应链和供应链管理，对供应链的认知常常停留在——“供应链只是一个服务支撑的职能部门，一条直线的链条流程”“供应链只是一个成本中心”。他们不知道什么是供应链生态，不知道如何构建自己的供应链生态，更不知道一个健康、循环的供应链生态可以帮助企业提高未来可持续发展的竞争力。有企业将供应链定位为提供物流或仓储服务的部门，也有企业将采购职能定义为企业的供应链管理，还有企业管理者认为进出口报关就是供应链管理。另外，不少企业将采购和生产环节从供应链管理中分割出来，认为采购、生产、供应链毫不相干……其实，从各企业自身的业态考虑，这些观点都有一定的道理，但总体而言，它们对供应链的定位和理解是不够完整、全面和系统的。

在过去服务过的企业里，我们发现很多企业的管理者将供应链问题仅仅视为物流或库存管理的局部问题，而不是将供应链视为一个具有战略和协同价值的综合体系。他们往往过于强调成本并将成本视为供应链最重要的管理要素，而忽略了供应链生态中供应商、客户、内部供应链相关部门在供应链管理系统中各自扮演的角色，没有将供应链生态价值的最大化作为供应链管理的目标；同时，企业内部的组织结构和文化又阻碍了企业建立供应链生态，不同部门之间遵循着传统的分工和职责划分，由此造成企业内部的信息孤岛和保护性竞争，使得企业难以实现供应链的全面协同和整合，阻碍企业价值实现最大化。

供应链专家马克·米勒（Mark Millar）在他的《全球化供应链生态系统》一书中描绘的供应链生态系统如图1.1所示。

图片来源：Millar M，2015

这个供应链生态系统是由无数个大小不一的供应链节点交织在一起形成的、错综复杂的全球化供应链网络生态系统。在这个供应链生态圈里，有很多利益相关者，包括核心企业、合作伙伴、供应商、客户、竞争者、互补者，还有外部的政府机构、科研院校、媒体、行业协会等。它们之间天然地构建起一种相互竞争、相互合作、相互依赖，协同共生、正和博弈的生态关系，也是你中有我、我中有你，谁也离不开谁，牵一发而动全身的全网联动、深度融合关系。

从国家层面看，供应链是不同行业产业链的复杂供应链生态系统；从行业层面看，供应链是产业链上下游伙伴形成的供应链生态系统；从企业层面看，供应链就是企业自身的内部供应链运营系统与外部环境形成的供应链生态系统。所以供应链不是单一链条，也不是局域网，而是错综复杂的供应链网络生态系统。

供应链管理是对一个全球化的、庞大而复杂的商业生态的管理，绝不是某个企业采购经理或者供应链负责人就能完成的战略布局和管控。从小处着眼，这是一个企业家高瞻远瞩的战略规划，是关乎企业生死的长期战略和重要部署，它影响到企业未来的生死存亡和可持续发展；从大处着眼，这是一个国家战略层面的规划和布局，关系到国家的工业发展和民生安全问题。在新冠疫情和中美贸易争端期间，供应链的战略意义体现得淋漓尽致。中兴事件、华为事件、福建晋华事件，以及后续美国为遏制中国高科技的发展而采取的一系列打压行动，都让国人一次次地感受到供应链的重要性，以及供应链对国家安全的战略意义。新冠疫情期间，从粮油食品、生活物资到疫苗等医疗物资以及能源等产品的供应，无一不让世界人民为供应链的自主可控、供应的连续性以及供应链的韧性而担忧。从国家到单个独立企业，全球化的商业生态正在发生深刻变化，国家间、企业间的竞争已经上升到供应链、产业链的全面竞争格局，供应链的能力已经成为衡量国家全球经济竞争力的一个重要指标。供应链是企业的战略资产，卓越的供应链管理水平能够帮助企业远远超过竞争对手，并且取得更好的财务绩效。

学者的研究和实践者的经验进一步证实，供应链的绩效不仅会影响企业的“损益表”“资产负债表”“现金流量表”的经济财务表现，也会对环境和社会产生正面或负面的影响。供应链绩效是企业供应链能力的具体体现，这种能力既是与同行进行竞争的能力，也是企业内生成长的驱动力和原动力。比如：供应链能力会影响客户服务质量和客户满意度，从而影响企业的营收；供应链能力会影响寻源和采购成本、产能的利用率、生产运营效率、库存成本和仓储物流成本，从而影响企业的总成本；供应链的订单处理能力会影响企业的行政管理费用，供应链的库存资产会影响企业的现金流和偿债成本等；供应链的订单履行率、发货准确性和订单交货时间会影响企业的应收账款和现金资产；供应商关系、供应商管理策略和库存政策会影响资产负债表中的库存和流动资产；供应链的仓储物流网络、自制和外包策略，以及建造、购买或租赁的决策将决定企业的固定资产和投资；订单的数量将影响流动负债；库存、厂房和设备的融资计划将影响企业的长期债务和股东权益。所有这些财务结果都是可以通过卓越的供应链管理来进行调节和改善的。此外，供应链活动中对采购资源和供应商的选择，还会决定企业对环境是保护还是破坏；供应链运营中对劳动力、人才、资源的不同管理或不同使用方式也会决定企业对社会是做出贡献还是带来破坏等。

在一个供应链生态里，卓越的供应链管理者可以通过绩效评价，发现不足之处和待改善点，通过调整业务流程、改变业务活动和工作任务，改善以下财务和非财务绩效指标，增强企业未来可持续发展的核心竞争力。

（1）利润率；

（2）营收增长率；

（3）资产增长率；

（4）现金流增长率；

（5）股东权益回报率；

（6）利益相关者的环保评价；

（7）利益相关者的社会责任评价。

今天，我们身处万物互联的时代，这也是一个数字化的知识经济时代。不久的将来，全社会将快速地向智能化时代进化和发展，数字化供应链的价值和供应链中的数据资产会得到无限放大。所以，我们要反复强调：供应链是战略，不是职能！企业对供应链的管理是对全球化产业链生态的管理，企业对数字化供应链的管理是对数据核心资产的管理和运营。这是一项长期战略，将直接影响企业未来的可持续发展和核心竞争力。

供应链绩效评价的三大核心问题

供应链绩效评价有三大核心问题，分别是——什么是供应链绩效评价，为什么需要对供应链进行绩效评价，以及如何对供应链进行绩效评价。

今天的供应链已经成为全球经济发展引擎，供应链管理也成为企业的核心竞争力之一，企业间的竞争上升到供应链的竞争，这种竞争关系也从过去传统的产品性能、价格和服务的竞争发展成为商业生态系统中的“供应链的竞合关系”，也就是全球供应链网络生态合作伙伴之间“既竞争又合作”的关系。

在2012年，美国政府曾发布过一份名为《全球供应链安全和国家战略》的文件，由此可见全球化供应链对美国经济和国家安全的重要性。在2020年，世界卫生组织将新冠疫情定性为全球大流行之后，中国政府、欧盟及其成员国政府也制定了类似的国家战略，将全球化的供应链安全视为国家安全、民族安全和人民安全的重要战略保障。

那么什么是供应链的绩效评价呢？从企业到行业、产业，各方利益相关者为供应链进行了大量投资，构建了微观层面企业内部的供应链管理系统、宏观层面庞大的产业链供应链生态系统，但是这个供应链管理系统、产业链供应链生态系统从构建到运营再到管理到底好不好？有没有实现预定目标？是否满足了企业商业成功和可持续发展的需要呢？

现代管理大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）认为，企业的经理、经营负责人的工作任务之一就是绩效评价，“经理负责制定目标和评价标准，并确保每个人都能在他制定的工作职责或任务中进行评估，确保个人目标与公司整体目标一致。经理需要确保公司的每个人了解这些评价指标并获得实现这些指标的工具”，彼得·德鲁克认为，企业的管理和改善应该是能被衡量、能被评价的。

既然企业有内生动力和刚性需求去提高和改善供应链管理绩效，那么就意味着供应链的衡量和绩效评价发挥着至关重要的作用。供应链的绩效评价是指——通过对供应链业务流程和运营过程进行分析，对所产生的结果进行定性或定量的衡量、评估、评测，产生绝对或相对的评价结果。供应链绩效评价是企业自身供应链竞争能力的体现，可以通过与预定目标和指标的比较，产生相关信息，促进目标的实现，同时产生更好的管理实践并确保供应链由内生动力去驱动企业的可持续发展。

供应链绩效评价不仅关注企业内部的绩效，还关注企业与供应商、分销商、客户等利益相关者之间的关系。通过绩效评价，企业能够识别供应链中的瓶颈和管理问题，并采取措施改进，从而提高效率和降低成本。此外，在全球化市场中，供应链绩效评价还可以帮助企业实现全球网络的协调和整合，获得全球竞争优势。除了企业需要供应链的绩效评价，政府作为产业链、供应链的利益相关者，供应链绩效评价对于其制定更好的行业监管政策、产业治理制度，监控和引导行业企业的有序发展也是至关重要的。供应链是其不可或缺的基本分析元素，供应链绩效评价是政府等行业监管机构的重要管理手段。

供应链绩效评价对于供应链、产业链的其他利益相关者来说也很重要，例如供应商、股东、投资者、员工、客户、行业协会、媒体、非政府组织、社区和研究机构等。供应链绩效评价可以使得企业的管理透明化、风险可控化，让其与利益相关者更好地进行信息同步和有效沟通。

供应链绩效评价与企业的可持续发展也存在着紧密的联系。自1987年联合国世界环境与发展委员会（WCED）提出“可持续发展”的概念以来，可持续发展已经得到越来越多人的认同和支持。1997年，英国学者约翰·埃尔金顿（John Elkington）提出了著名的三重底线（triple bottom line, TBL）概念。他指出，组织在实现可持续发展目标时需要从经济、环境和社会这三个维度来评估企业的可持续绩效，此后，学界和业界对供应链的绩效评价也从传统的单一经济维度的评价进化到更多维度，即从财务维度进化和发展到财务维度和非财务维度并重的评价。从财务目标进化到可持续发展的目标，这是一个巨大的进步。过去数十年来，对可持续供应链的绩效评价已引起企业管理者、研究人员和供应链实践者的极大关注和重视。

衡量和评价企业的供应链绩效，通常还需要考虑绩效评价指标。一般来说，用具体的指标进行评估，企业的总体表现较好，因为评价结果往往更客观，并且比其他方法更容易测量和比较。在企业的现实实践中，许多行业领先企业会使用自己的标准来衡量和评价供应链绩效。例如苹果、华为这样的企业，它们逐步适配了自己企业的供应链绩效评价标准，以符合自身商业模式、业务规模、行业生命周期的特点，也能同时满足对供应链上下游利益相关方评价考核的需要。

在现有的理论研究中，还没有形成一套统一的世界标准或工具，使企业的管理者在评价供应链绩效时可以轻松使用。所以，企业的供应链管理者和实践者迫切需要供应链绩效的研究者开发出一种既方便使用又容易理解的管理系统和工具，由此供应链绩效管理工具SPADA模型应运而生。它帮助企业管理者对供应链绩效进行深入的洞察，同时给管理者提供关于运营表现的详细分类信息，以便供应链的管理者和实践者在评估和改进公司当前实践时，更好地进行科学决策，帮助企业增强动态环境下的核心竞争力。