制定正确的营销战略需要结合原则性和灵活性。企业必须坚持一个战略，但也要随时间的推移不断改进它。在当今瞬息万变的营销世界中，确定最佳的长期战略至关重要。任何成功营销战略的核心都是开发持久的价值主张，以满足真正的顾客需要。本章我们将从几个角度来关注营销计划，并详细阐述如何制订正式的营销计划。

第一节
公司和业务单元的计划与管理

为了确保执行正确的活动，营销人员必须优先考虑三个关键领域的战略计划：将公司业务作为投资组合进行管理，评估市场增长率和公司在该市场中的地位，以及开发可行的商业模式。公司必须制订一个行动计划，以实现每个业务单元的长期目标。

一般来说，营销计划和管理可以发生在三个不同的层面：公司、业务单元和特定市场供应品（一般指产品或服务）。公司总部负责设计公司战略计划，以指导整个公司发展。它决定分配给每个业务单元的资源数量，以及启动或放弃哪些业务。每个业务单元都要制订计划，以使该业务单元有可盈利的未来。最后，每个市场的供应品也都要制订实现自身目标的营销计划（见图2-1）。

公司一般进行四项计划活动：定义公司使命，建立公司文化，建立战略业务单元，以及为每个战略业务单元分配资源。

定义公司使命

组织的存在总是为了完成某些任务：制造汽车、提供贷款、提供住宿……随着时间的推移，使命可能会发生变化，以应对新的机会或市场环境。

使命（mission）是关于组织因何存在的一个清晰、简明和持久的声明。为了界定使命，公司必须回答彼得·德鲁克的经典问题：我们的业务是什么？我们的顾客是谁？什么对顾客有价值？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？这些看似简单的问题是公司面临的最大难题。成功的公司会不断地提出并回答这些问题。

优秀的使命陈述有五个主要特征：

• 它们专注于有限数量的具体目标。包含一系列不相关活动的使命陈述往往不如明确阐明最终目标的聚焦型使命陈述有效。

• 它们强调公司的主要策略和价值观。缩小管理者个人决策灵活性的范围，可以让员工在重要问题上始终如一地采取行动。

• 它们界定了公司的主要目标市场。因为目标市场的选择决定了公司的战略和战术，所以它应该由公司的使命陈述来定义和遵循。

• 它们着眼于长远。公司使命定义了公司的最终战略目标，只有当它不再与最终目标相关时，才可更改。

• 它们应当尽可能简短、令人难忘并富有意义。三四个词组成的公司使命箴言通常比冗长的使命陈述更有效。

建立公司文化

战略计划是在组织场景下制订的。公司组织由结构、政策和公司文化组成，所有这些都可能在快速变化的商业环境中失去原有的功能。管理者可以改变企业的结构和政策（尽管很困难），但公司文化很难改变。一些人将公司文化定义为“刻画组织特色的共享的经验、故事、信仰和规范”。以顾客为中心的公司文化影响着组织的各个方面。

建立战略业务单元

许多大公司管理着一系列不同的业务，这些业务通常被称为战略业务单元（strategic business unit，SBU），每个业务单元都需要自己的战略。

战略业务单元具有三个特征：它是可以与公司其他业务分离的一项单一业务或一组相关业务的集合；它有自己的竞争者；它有负责战略计划和利润绩效的管理者，这些管理者控制着影响利润的大部分因素。

根据业务组合中各个战略业务单元的多样性，这些单元可以被定义为专业化组合或多元化组合。专业化组合（specialized portfolio）是指由一条或几条产品线组成的种类较为集中的战略业务单元。多元化组合（diversified portfolio）是指拥有多条产品线且种类较为广泛的战略业务单元。确认公司战略业务单元的目的是为其制定单独的战略并分配适当的资金。

跨业务单元分配资源

一旦确定了战略业务单元，管理层就必须决定如何将公司资源分配给每个单元。

这通常通过评估每个战略业务单元的竞争优势及其所经营市场的吸引力来完成。在评估各个业务单元时，公司可能还会考虑它们之间存在的协同效应。这种协同可能与公司流程（例如，研发、制造和分销）或人员（例如，经验丰富的管理人员、合格的工程师和知识渊博的销售人员）有关。根据对业务单元组合的评估，公司可以决定是发展、“收割”（从中提取现金）还是保持特定业务。

业务组合管理侧重于两类因素：（1）特定行业或市场呈现出来的机会；（2）公司的资源，它决定了利用已发现机会的能力。在这里，一方面，市场机会通常根据整体市场/行业吸引力因素来定义，例如规模、增长和盈利能力。另一方面，公司资源也反映了其在市场上的竞争地位，通常根据战略资产、核心能力和市场份额等因素来衡量。

开发业务组合模型的一个关键方面涉及识别衡量特定业务单元所依据的绩效指标。根据模型的假设，这些指标可以包括投资回报率、市场份额和行业增长率等因素。