第四节企业商业模式理论模型_商业模式重塑与升级-QQ阅读男生玄幻网

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第四节企业商业模式理论模型

商业模式理论日益完善，而在实践中，如何辨析和打造商业模式是一个关键性问题。为了解决诸多实践问题，发掘商业模式理论模型是重中之重。因此，以下将分别介绍企业定位、盈利模式、资源整合、协同创新、价值共创五个企业商业模式理论模型要素，为商业模式的发展提供新思路。

一、企业定位

企业策略的中心思想就是选择合适的位置作为自己的立足点，并将其划定为战略的中心，这也是建立一个良好的商业模式的出发点。

为了制定一个杰出的市场定位，一开始就要对企业的业务进行定义，一旦对业务进行了定义，就能起到“滤网”的作用，将有用的信息筛选出来，再把信息反馈给企业决策层。通过业务的界定，能够对客户、竞争对手、合作伙伴有更加清晰的评判，同时明确自身的能力和市场地位。

企业定位需要解决三个问题，即区分业务类型、锁定目标用户和明确产品特征。

1.区分业务类型

企业进行定位时需要区分业务类型，即“企业在做什么”。具体而言，以下四种方式有助于企业界定自己的业务方式。

第一，根据其卖出的商品和服务为界限划分业务范围；

第二，为特定顾客群体的一些或者全部的需要来确定企业的业务定义；

第三，根据企业主要资源的来源来确定业务范围；

第四，根据企业所在产业的价值链条进行判断。

2.锁定目标用户

企业进行定位时需要锁定目标客户，即“企业为谁服务”。通过锁定目标客户，企业就会细分地理区域和客户群体。对于客户特征而言，存在很多种不同的方式来进行细分，而之所以要进行这种区分，就是为了创新性地挖掘新的目标群体。锁定用户群需要有创造性，对此可以从对顾客的理念提出根本性疑问、换个角度考虑问题和基于企业的资源和能力来筛选客户三个方面来考虑，如图1-5所示。

图1-5 如何锁定用户群

3.明确产品特征

企业进行定位时需要明确产品特征，即“企业能为顾客提供具有什么特性的产品或服务”。没有哪个企业能够将任何群体的顾客都视为自己的目标，也没有能力将全部的商品和服务都提供给单一顾客，因此企业要优先考虑究竟选择哪一种作为重点对象。

二、盈利模式

商业模式中的盈利模式理论包含了客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系等九大板块。

1.客户细分

客户细分是指企业希望为不同的群体或机构提供服务。这里的客户就是盈利模式的核心，没有客户，任何企业都无法长期生存。在此基础上，企业可以将客户划分成若干特定的领域，同一领域的客户都存在共同点，最终为客户提供更好的服务。这时企业需要做出一个理性的决定，即应该为哪个部分的客户提供服务，又应该忽视哪个部分。企业做出决定后，就能通过深入了解顾客的需求来制定相应的盈利模式。

2.价值主张

价值主张是指为某一特定顾客群体细分具有一定价值创造空间的产品或服务。顾客之所以会选择某一家企业，而不是其他企业，是因为价值主张在发挥效用，顾客的特定需求得到了解决。每一项价值主张都包括针对不同顾客的不同需要而细分的不同产品与服务。因此，在这种情况下，企业向顾客提供的收益集合就是价值主张的直观体现。一些价值主张甚至能够富含创造性，以一种崭新的或是有破坏力的产品及服务呈现出来。其他的可能像现有市场上提供的产品或者服务一样，仅仅添加了一个新的功能和特性。

3.渠道通路

渠道通路是指企业怎样沟通、接触客户细分群体，从而传递自身的价值主张。沟通、分销和销售，是企业与客户之间的一个互动界面。渠道通路作为客户的主要接触途径，对客户的体验具有很大的影响。渠道通路的作用主要包含五个方面，如图1-6所示。

图1-6 渠道通路的作用

4.客户关系

客户关系是指企业和某个顾客细分群体之间形成的一种关系，具体可以分成个人助理、专业个人助理、自助服务、自动化服务、社区服务和共同开发六个方面。

作为一家合格的企业，应首先明确一个理念，即希望与不同的客户细分群体建立何种关系。当然，从个体化到自动化，都能作为与客户沟通交易的关系网络。其中，企业的商业模式中只要牵涉客户关系，就能最大限度地对客户的体验感产生深远的影响。

5.收入来源

收入来源模块指的是企业从客户群体中获得的（必须从盈利中扣减费用）的现金收益。

怎样的价值才能让客户细分群体心动，从而真心地买单呢？只要解决了这一问题，企业就可以从不同的客户细分群体中挖掘出有潜力的收入来源。收入来源中包含的定价机制，主要包括固定价格、议价、拍卖价格、市场定价、管理定价和数量定价六个方面。

6.核心资源

核心资源是指保障商业模式高效运转的最关键的因素。

任何一种盈利模式都有一个共同要求，就是企业的核心资源应当帮助企业创建并提供适当的价值主张，从而进一步接触市场，与客户建立联系，并为企业增收。企业的商业模式因其核心资源的不同而有所差异。

核心资源可以是企业拥有的，也可以是企业租用或者是从主要合作伙伴处获取的。具体的企业核心资源分为实物资产、金融资产、知识资产和人才资产四类。

7.关键业务

关键业务是指企业在保证盈利模式的可行性时所要完成的最主要的工作。

每一种盈利模式都要求具备多种重要的关键业务，这些关键业务是一个企业想顺利运作就需要执行的最关键的活动。企业的核心资源、企业的关键业务都是建立并提供价值主张，与市场保持接触，与客户细分群体建立联系并赚取利润的坚实基础。同时，企业关键业务也会根据盈利模式的差异而变化，就好比不同的软件和电脑制造商，其关键业务侧重点均有所差异。

8.关键合作

关键合作指的是供方和合伙人组成的同盟，以使盈利模式能够高效地运行。企业的伙伴关系是以各种理由建立的，而这种关系正在逐渐转化为诸多盈利模式的基础。许多企业都选择建立同盟以达到最优质的盈利模式，降低风险或者获得更多的资金。而合作关系包括与非竞争对手建立的战略同盟关系、与竞争对手建立的战略合作关系、为保障新业务开发而建立的合资关系，以及为确保充足供应而建立的供应关系四类。

9.成本结构

成本结构是指商业模式在经营过程中产生的全部成本。

这一理论模型用于描述在一个特定盈利模式中产生的最为重大的成本。创造价值、提供价值、维系客户、创造收益，这些环节都会导致成本的产生。在确定核心资源、关键业务与关键合作之后，能够较为便捷地估算出这些成本。但是，一些盈利模式的运转，却更多地受到了成本要素的驱动（宋立丰等，2020）。

以成本为导向的盈利模式能够集中精力尽量减少各个环节的成本。其目标在于创建并保持最具经济性的成本架构，同时采取最合适的价值主张，达成大规模的自动化和外包。

以价值为导向的盈利模式适用于一些更多地集中于盈利模式的价值创造，而非注重于成本影响的企业。同时，具有增值特点的价值主张和高水平的个性化服务往往带有以价值为导向的盈利模式的鲜明特征。

盈利模式的核心价值是为企业提供一系列可重复利用的方式，使企业快速有效地扩张，而且这种方式很少有企业能够模仿。

三、资源整合

目前，越来越多的企业都在谈论资源整合，那么资源整合究竟整合的是哪些资源，资源又是如何定义的？

用一句话来概括，资源就是人脉圈、资金链，客户量、智慧、技术和设备等要素的集合。而资源整合是一种系统的思考方法，它是一种对企业进行战略性调节的手段，也是企业进行的日常运营。

作为企业的领头人，必须从外观思维和内观思维两个截然相反的视角进行资源整合。所谓外观思维，一是观察走势，对市场的走势进行剖析；二是看准机遇，对商机进行精准判别；三是考察资源，巧妙地运用杠杆资源。所谓内观思维，一是要看自己的责任心，自己负责的程度有多高；二是要看自己的道德标准，自己的底线在哪里，自己是否有一些不该触碰的东西；三是观察远见，以及你为实现远见所做的努力。

每个企业都想要成为整合资源的行家，那么，为何要去整合？

我们要利用资源整合的杠杆效应，此时资源整合就是一个杠杆，整合资源能够摒弃按部就班的步伐，通过升降机式的方式促成发展。

资源整合的当务之急就是要把核心资源集中起来，而人才、客户和合作关系是目前最重要的三个因素。

1.人才

人才是企业最主要的财富。任正非指出，要使人力资本增值大于财务资本增值。要想把人才资源有效地整合起来，必须要有发展的空间、工作的环境、学习的机会，才能创造人才的价值，从而实现资源的有效整合。

2.客户

对于客户资源的整合，有三个关键点需要明确：是否有明确的定位、是否存在重点发展的客户、是否存在固定客户。这三点都很重要，而为核心客户提供更多的利益是客户层面资源整合的重中之重。

进一步提高资源整合的竞争力并且高效整合优质客户，还需要关注企业所提供产品及服务的性价比、服务质量、持续革新能力这三个方面。

3.合作关系

最后一个重要的核心资源，就是合作关系。合作关系主要包括合作方、供应方、协作方。

要想为主要的合伙人带来持续的价值，还需关注平等互利、互利共赢和协同发展这三个要点。不仅要为企业的核心人才、核心客户以及核心合作关系提供更多的增值服务，还必须为自身创造持续的价值涌流，提升企业的核心能力，从而达成优势互补，共促企业发展。

四、协同创新

协同创新是企业、政府、知识生产机构、中介机构和使用者共同参与的一种以知识增值为核心、以大跨度整合为手段、旨在达成重大科技突破的创新组织形式。协同创新的本质是企业、高校、科研机构在政府的主导下，发挥自身优势，促进优势的相互补充，加速技术的推广与产业化，为产业化技术的革新以及科技成果的转化活动提供有力辅助，是当前科技领域创新的新范式。

在科技与经济全球化背景下，实现开放、合作和共享的创新方式已得到了充分的验证。推动企业、高校、科研机构等主体跨越学科及行业门槛开展深入的合作与创新，对加快各行各业和创新链各环节之间的技术交互与传播起着举足轻重的作用。协同创新能促进企业内部各种创新要素的集成和创新资源的无障碍流通。以协同为基础的高校科技创新机制是我国科技体制改革的一项重大突破。企业间的协同经营业绩主要依赖于企业内部的知识附加值及其运作方式。处在知识经济主导的今天，土地、劳动力、资本等资源的收益越来越低，而资讯与智慧则是最大的财富来源。在知识的价值创造中，与之相关联的是知识的探索与发现，在发展、使用和均衡的过程中获取、共享和传播知识。在企业合作中，协同创新的知识价值创造是一个循环往复的过程，知识库中越来越多的知识元素被充分地发掘、利用，从而创造更大的企业价值和社会价值。

现代科技的复杂性及其加速度和全球一体化的发展，使现代的技术革新方式已经超越了以往的线性、链条模式，演化出非线性、多角色、网络化、开放性的特点，并逐渐转变为基于多个主体开展协同交互的协作方式。纵观世界各国的创新发展历程，打破版图的界限，形成区域和全球范围的协同创新，建立一个巨大的创新体系，使各种创新资源得到最充分的涌流，是值得借鉴的实践经验。

协同创新能够在不同的创新主体之间，通过知识的分享、资源的最优分配、行为的同步和高层次进化达成系统的适配。而实施协同创新的核心是建立一个能够从不同层面来实现其整体规划的“双尺度”平台，如图1-7所示。

图1-7 “双尺度”平台的搭建要点

1.建立协同创新平台

建立协同创新平台，围绕重点项目及其部署，整合各类技术资源，强化产学研用，推动各类承担主体的结合。

2.构建综合创新体系

以科技成果为导向，以科技成果转化和产业化为重点，构建综合创新体系，

3.重点支持战略性新兴产业的联合创新

重点支持战略性新兴产业的联合创新，形成新的主导产业，加大投资力度，加快产业的形成，打造具有国际竞争优势的产业链。

认知商业模式专栏1-4 摩尔线程：中国“芯势力”

芯片的本质是半导体集成电路，该电路能够串联物质与数字世界，物质世界中的力、热、声、光、电等物理现象，均能够以芯片为媒介，反映到数字世界中。如今芯片这个话题被热议，正是因为在芯片技术方面我国受制于人，还没有拥有能与国外相媲美的高端芯片，所以在高端芯片需求上还要“看人脸色”。擅长GPU（Graphics Processing Unit，即图形处理器）自主研发的摩尔线程智能科技（北京）有限责任公司（以下简称摩尔线程）于2020年横空出世，在AI时代，GPU已经不再只是传统的图形处理器，其拥有更强大的计算功能，填补了我国在这一领域的空白。

1.企业简介

摩尔线程的主要业务为GPU的自主研发设计，它将GPU的研发方向定位于元计算领域，开发具有国际影响力的国产自研GPU，通过各种现代计算手段构建综合计算平台，持续推动我国数字经济的发展。企业核心成员拥有芯片及智能计算等领域的深厚经验，研发团队实力强劲。此外，摩尔线程与众多企业展开合作，并在协作中实现技术交互和资源的合理配置，为各行各业提供了协同创新式的数字化前景。摩尔线程凭借卓越的技术，获得了国家高新技术企业的认定。

2.协同创新发展带来高效益

（1）高新技术企业：国家高度认可。

摩尔线程作为一家初创企业，在政府的支持下完成了技术的重大突破，一方面体现了国家对摩尔线程创新精神和研发水平的充分肯定，另一方面展现了摩尔线程科研技术转化为核心产权的强硬实力。摩尔线程将精力聚焦于全功能GPU和关联产品的研发上，专注于开发视觉计算和AI计算分析平台，将其自研GPU打造成全球范围内具备领先性、创新性的产品，以自身的发展推动我国构建本土化的计算生态平台。

（2）专业的团队和领头人：促进协同创新。

摩尔线程拥有一支成熟的研发团队，专业领域涵盖设计开发、批量制造、产品营销、服务支持等一系列完整流程，拥有众多创新资源，打造了巨大的协同创新体系。摩尔线程的研发团队汇聚了国内外GPU行业的顶级人才，吸收了来自英伟达的核心人才，同时还将微软、英特尔等众多科技巨头的研发团队收入旗下。企业CEO拥有超过15年的从业经验，在国内GPU市场深耕多年，对GPU研发有生力量具有一定的号召力，同时在GPU软件开发商和行业核心合作资源上拥有得天独厚的优势。

（3）自研国产GPU：加速覆盖国内市场。

GPU创新体现在“软硬结合”的模式之下。摩尔线程在打造国产GPU的过程中，兼顾软件和硬件的支持，同时也重视软件工程师的培养，对于摩尔线程来说，软件工程师是GPU研发道路上不可或缺的中坚力量，而依托协同创新平台的搭建，摩尔线程的科技成果转化速度显著提升。

2022年3月，摩尔线程推出了初代GPU——苏堤，其主要定位是一款中低端的系统处理器，面向企业扩大市场。2022年11月，为了迎合市场的主流需求，摩尔线程推出了第二代GPU产品——春晓，其出自摩尔线程自主研发的MUSA系统架构。此次创新国产GPU的发行目的是深入消费市场，满足消费者对图形和计算的更高需求，使自主研发的GPU加速覆盖中低端市场。

（4）元计算解决方案：助力数字经济。

得益于摩尔线程强大的GPU核心算力，在处理错综复杂的多样场景时，摩尔线程联合伙伴，共同打造专属的元计算解决方案。将元计算解决方案应用于乡村振兴、数字农业、数字化城市、数字能源、数字生命、政企转型等众多领域当中，并推动这些领域蓬勃发展。摩尔线程提供的有针对性的元计算解决方案，将GPU算力作为强大支撑，使数字经济蒸蒸日上。

（5）AI平台内外兼收：打造国际化生态。

GPU是将来AI领域和数据中心的核心算力依靠，无论是GPU的本土化道路还是国际化道路，都需要强硬的企业核心竞争力。尽管在GPU的生态和研发上与国际头部企业存在较大的差距，但是摩尔线程仍在以自己的发展模式奋起直追。

摩尔线程吸纳业界先进API的生态标准，在打造其独有的MUSA平台同时，还兼顾使用CUDA等国际化AI开发平台，将自研的MUSA软件栈的系统构架给用户使用，充分发挥了摩尔线程GPU的硬件性能，并且不断反馈信息，完善升级自己的MUSA平台。摩尔线程众多创新链环节的技术与资源交互，强化了技术的协同性，以其自主创新能力创造更大的价值，为同行业的协同创新提供了有效的借鉴。

3.发展与总结

摩尔线程作为一个年轻的企业，在对长期发展进行规划时，需要不断打磨软硬件、研发力量以及系统框架。国内GPU产业刚刚起步，无论是技术还是资源的协同创新都需要企业间的共同鞭策，道阻且长，行则将至，我国的GPU市场定会呈现扶摇直上的盛态。

资料来源

1.裴威，李战怀，潘巍.GPU数据库核心技术综述[J].软件学报，2021，32（3）：859-885.

2.刘端阳，郑江帆，刘志.基于CUDA的KNN算法并行化研究[J].小型微型计算机系统，2019，40（6）：1197-1202.

五、价值共创

1.如何理解价值共创

价值共创是企业的重要策略。在早期，价值共创是指客户共同创造的价值，即在与客户进行交互时，企业可以根据客户的需要不断提高对产品和服务的认识，从而提高产品和服务的品质（Fredrik Hacklin等，2017）。通过企业不断深入的理解与分析，实现价值共创成为企业的战略重点。在企业发展的过程中，必须充分利用各种不同的利益主体，包括顾客、供应商、竞争者、社会各方，才能使企业价值最大化。

价值共创的含义也在不断地发生着改变，当今的价值共创是建立在社交网络之上的一种协同式创造方式，这也是布局未来的共创。从企业的视角来看，价值的创造不局限于企业的范畴，而是依靠社交关系的支撑；从社会视角来考虑，必须通过社交网络和各单位在网络中的合作，才能实现自身的价值。

2.价值共创在企业经营管理中的应用

价值共创的本质是获取幸福感。在互联网时代，价值共创的身影在企业的运营中经常出现，例如在进行人力资源的外包和劳务派遣时，通过价值共创既能减少企业的运营费用，又能提高企业的灵活性。因此，提倡在企业社会责任以及环境、社会和公司治理中发挥价值共创的作用，是达到社会价值最大化的根本保障。

同时，还可以充分利用各合作方的专业特长和优势。社会价值的创造实质上是一种追求幸福的方式，它不仅包括经济层面上的利益，还包括社会精神层面上的益处，不管是以公益还是以保护环境为目标的企业，对社会都有积极的促进作用。从本质上来说，这是一种以获得社会和精神层面的利益为主要目标的非经济性行为。

3.价值共创反哺自身价值

在企业发展的大背景下，企业需要将社会利益作为战略目标，即环境、社会和公司治理所倡导的理念，未能解决社会问题的企业战略很有可能存在缺陷。在创造价值的过程中，企业既可以帮助解决社会问题，又可以反哺自身经营的业务，从而凭借对口专业的合作优势达到共创价值的最大化。

企业策略的变化，本质上是企业在面对未知时适应性增强的过程（见图1-8）。在此发展过程中，企业既可以获取直接效益，又可以得到各个利益关联方的大力扶持，从而提高企业的整体实力。因此，要将社会价值的共同创造内化为企业战略的一个重要环节。

图1-8 企业策略的变化

4.共创架构未来

在将来的价值共创中，协作可以让合作伙伴之间的联系更加牢固，同时也更加强大。企业接下来的发展在很大程度上将依靠网络化生存，共创的程度越深则合作网络越高效，因此形成一种螺旋式的循环，随着企业协同与互动速度的加快，彼此的联系将进一步得到强化。网络化是一种交互的联系，也就是在共创过程中建立起更加强有力的网络，而企业的前景在于其在社会网络中的表现，此时企业的网络效率则依赖于价值共创的效率。

在早期，企业之间的技术开发和分享都得益于企业联盟的建立。这种共创方式造就了越来越多的网络化企业的诞生，并且为网络化的未来铺平了道路。简单地说，价值共创实际上就是在与各利益相关者的合作中构建的一个日益强大的关系网络，这对于企业来说是一个极具价值的选择。

目前，国际间不断发生的各种矛盾和更多不稳定的社会因素，使企业面临的处境更加严峻。在这种不稳定的环境中，网络数字化的作用日益突出，而智慧化网络的诞生，就是旨在解决外界的不确定因素。随着企业间交互与协作的加深，价值共创网络也将变得更加强大。

章末案例怡亚通：一站式供应链管理服务

1.企业简介

深圳市怡亚通供应链股份有限公司（以下简称怡亚通）创办于1997年，并在10年后于深圳证券交易所上市。截至目前，怡亚通已是我国一站式供应链管理服务行业的龙头企业，同时也成为我国规模最大的快消品O2O分销平台。在业务领域，怡亚通主要有品牌运营以及“分销+运营”两大业务板块，而“供应链+分销+运营”是其业务基础，利润增长点则依靠品牌运营来激发。在市场渠道的拓宽领域，怡亚通旗下共有570余家分支机构，其中包含了超过150万家零售终端，业务触角遍及中国大大小小380个城市以及欧美、东南亚等国家和地区。

2.怡亚通的供应链发展历程

1997—2007年，怡亚通迎来供应链1.0时代，其供应链相关服务尚处于基础业务外包阶段，目的在于满足市场需求；2007—2020年，怡亚通的供应链2.0时代带来，怡亚通在供应链基础服务的经验积累下，为供应链服务叠加了品牌运营、“深度分销+营销”以及产品服务创新等多重创新业务，培养了在基本的市场需求中创造新需求的能力；2020年至今，怡亚通的供应链3.0时代的序幕正在缓缓拉开，怡亚通充分利用数字化技术驱动品牌效应，直击终端的消费者，并以此为企业的商业新生态谋划布局。怡亚通的企业定位也逐步转型为快消品行业龙头企业，在此基础上，升级转型为快消品IP打造领头人。

作为一站式供应链管理服务行业的标杆，怡亚通大力发挥全球业务网络、团队核心力量、强大信息系统、充足资金支持等众多优势，赋予基础集成化服务资源整合和智慧化的特点。客户可在这样一个全球化供应链服务“大商超”内选购合适的供应链相关服务，并且还能选购除非核心业务外的各种数据外包、商务外包等一站式供应链管理服务。怡亚通连通了供应商—用户端口的材料采购、信息传递、资金支持等多个链条，提供了业内优质的平台服务，在很大程度上节省了经营成本，满足了客户整个生产、交易全流程的需求，此时怡亚通更像是相关联客户的增值链缔造者，将利益相关者串联起来达成价值共创。

在目前的大消费环境下，各路玩家的延伸能力明显存在缺陷，此时怡亚通从全球化供应链布局出发，着力打造具备数字思维的科学管理和品牌孵化平台，在全链路的角度提升了企业的一体化综合服务能力，在前期的传统供应链的支撑下，逐步结合深度“分销+营销”业务，构造自身业务的基本盘。

3.行业蜕变中的“怡亚通模式”

纵观怡亚通的发展历程可以发现，在其转型升级的道路中，先后采用了三种商业模式，分别聚焦于服务型、平台型、生态型企业的打造。

怡亚通从IT行业起家，在其首个十年中，推出了广度供应链相关服务，在2007年成为我国供应链行业中第一家上市的企业。然而，结合当时市场行情能够发现，广度供应链服务行业门槛较低，这也说明了该业务的可复制性较高，同时行业内供应链企业呈井喷式出现，同质化竞争十分严峻。

顺应消费渠道的改革，怡亚通再次力求创新发展，在2009年，怡亚通就首次推出了“380计划”，截至2017年，在全国380余个主要城市搭建深度分销平台，业务网络覆盖1～6线城市，对传统渠道的代理模式进行改革，代之以平台运营，此举加速了品牌企业的高效率分销，帮助企业直达供应端口，在商品流通环节加快了资源整合速度，减少了大量的成本损耗。众所周知，传统供应链企业在进行分销业务时，大多依靠的是资金生意，但这里的资金生意对于资本而言估价并不高，因此在和客户进行交易时话语权也并不强。怡亚通的“380计划”恰到好处地解决了这一问题，促使其业务渠道完成了“从大动脉到毛细血管”的下沉，怡亚通的产业数字化水平得到显著提高。

但是，瓶颈的打破往往需要对商业模式进行大洗牌。2018—2020年，怡亚通通过不断的自我否定和自我突破式的重整，整合了供应链上下游的优势产业资源，积极顺应平台式发展，同时打造了自由度较高的共享经济主体裂变型发展态势，为企业的供应链打造了稳定的结构，为企业的盈利模式带来了核心竞争力。

在消费品领域，怡亚通的纵深一体化服务能力出众，业务覆盖行业中的全渠道、全类型、全链条。怡亚通搭建的数字化、协同化平台，融合了大消费行业内多种具有落地实践能力的业务，反映了行业的鲜明特性，同时也迎合了多类业务发展的需要。

先前怡亚通经常被市场解读为一家供应链物流企业，显著特点是薄利多销，并且大多认为怡亚通涉猎产品范围太广，需要专精于某一领域做大做强才是王道，也方便市场对其有清晰的认识。而现在的供应链企业评估标准在于一家企业能否实现品种的横向拓展，并且能否在此基础上打造资源整合型交易平台，能否培养对增量市场的价值创造能力，这些都是一家供应链企业成熟度和价值主张的深刻体现。

4.发展优势分析

（1）供应链生态布局未来，数智化平台业内领先。

怡亚通的业务基本盘是“基础供应链+分销营销”，家电、母婴服务、IT通信的业务占比较大。从2020年起，怡亚通就已经开始了传统广度供应链和深度供应链服务的整合，并且融入租赁信贷、O2O金融等业务元素，将其统一归类于“分销+营销”业务范围。

怡亚通凭借其一体化供应链的强大实力，将渠道通路拓展至线上线下的全链路，在全国的1～6线城市中均有怡亚通的业务。怡亚通用了20多年，利用一体化服务能力打造了供应链及“380体系”的强大业务壁垒。

此时怡亚通的全渠道、全链路的一体化服务能力效果显著，线下实体销售额普遍抬升，线上也开始发力。怡亚通借助380平台在大中城市搭建了强大的分销网络，并通过与众多品牌方合作，在下沉市场的分销服务体系中取得又一明显进展，在未来怡亚通线上线下业务的比例有望出现两级反转，线上与线下业务规模之比或将由1︰3转变为2︰3。

（2）协助客户聚焦主业，供应链服务稳中向好。

传统供应链服务的内涵为：凭借服务的输出来获得稳定的收益，并且通过一站式管理服务节省成本。供应链服务的业务领域涵盖了企业初期运营的各类基础业务，其中最主要的就是以协助目标客户专注主业为指引，将目标客户从采购到销售等程序纳入供应链当中相应的板块。怡亚通深耕20余年，借助采购、销售平台的构建获取了稳定的收益来源，现阶段怡亚通积极扩大供应链体系，把利益相关的商流、现金流和信息流都归入这个体系当中，逐步成长为我国首屈一指的一站式供应链服务管理商。

怡亚通为了摆脱供应链服务行业门槛低、易复制等弱点，开始调转航向谋求发展。2018年底，由政府牵头的综合商业平台成立，并且有全球化的采购平台入驻，怡亚通在运营后期开始对供应链服务业务的结构进行调整，对纯代理项目进行评估，收益率偏低的项目将停止运行，2015—2018年，怡亚通的广度供应链服务营收规模开始收缩至不到1/4，但在2018—2019年，广度供应链服务营业收入规模已大幅提升至营业总收入的1/2。

（3）以380平台为核心，“深度分销+营销”促进产业数字化。

怡亚通的“深度分销+营销”业务发展得益于运营前期传统业务积累的大量客户资源，在380平台以及“供应链+数智化”商业模式的护航下，怡亚通为其供应链体系中的品牌商、零售商及消费者提供了链接支持，并持续赋能供应链中的利益相关者，培养持续深化的协同创新能力。

对于传统的供应链服务商来说，运营压力开始激增，但是怡亚通早已预见了这一态势，并发挥其科学管理优势，对各行业的优质品牌资源进行了整合利用，在此基础上，怡亚通的上下游客户资源发挥助力作用，怡亚通的销售渠道和网络终端有效地整合在一起，支撑380平台的运行，完成对企业业务的数字化转型工作，极大地提升了客户黏性。20年磨一剑，怡亚通打造了一体化供应链服务基础，构建了强大的380平台，使自身渠道通路的竞争力得到了明显的提升。

（4）业务模式重整升级，“一体两翼”战略打通市场。

经过三年的业务重整重构，怡亚通的业务结构趋于稳定，企业定位与目标也开始清晰，自2018年自我挑战式的结构重整后，于2021年实施了“一体两翼”战略。

自我挑战式重整重构，具有以下四个突出特点。

一是业务结构专精化。怡亚通在2019年将供应链广度平台和全球平台整合为广度综合商业服务平台，一年后将关联业务梳理得更加清晰，明确了两大业务板块，发展目标逐渐明朗。

二是业务的发展模式创新升级。怡亚通将原有的“传统供应链+分销”模式升级为更加合理的模式，以“分销+营销”为业务基础，积极发展品牌运营能力，拓宽业务的收入来源，此时企业的发展模式不再是简单的资金驱动，而是有长久发展能力的驱动模式。

三是品牌运营取得成效。怡亚通于2019年提出的品牌运营模式仅用一年时间就实现了20亿元的总收入，其中白酒业务贡献较大，并有望将这一模式复制到医疗美容等热门领域。

四是纵向业务走向专业化。怡亚通拟在旗下分公司按类别新设供应链子公司，其中涉及母婴、酒业、生物科技等，将原有的相关业务并入新设子公司中，分品类地实现纵向业务的专业化管理，为进一步深化产业数字化打下了基础。

怡亚通的“一体两翼”战略旨在对新的业务增长极进行激发，搭建怡亚通专属的供应链生态体系。而怡亚通坚实的渠道通路也为此提供了强大助力。

“一体”指的是促进供应链的基础服务稳步发展。“两翼”中的第一“翼”是指专注大消费领域的相关数字平台的搭建和维护，包含一些品牌附加值较高的业务；第二“翼”则是重视投资平台的组建，开创消费类的产业扶持基金，其中包括对业务进行优势资源整合。

5.发展与总结

在过去的20多年里，怡亚通发挥了作为全球性供应链行业实践者的作用，并且一直在尝试寻找全球产业内的中国元素。怡亚通不仅要面对席卷而来的发展浪潮，勇于突破，还要从全球视角出发，争做全球供应链服务行业标杆。在不久的将来，怡亚通定会打造一个全球范围内的供应链生态共荣圈，领航全球供应链行业的大发展，并且让所有的平台都享受到产业数字化带来的机遇和益处，助力各行各业的协同创新。