第二章　转型“规模”应符合实际需要

大处着眼，小处着手。

——乔纳森·考泽尔（Jonathan Kozol）

由于未能把握好转型的规模，许多公司在数字化和人工智能转型的开始阶段就举步维艰。一些公司最初规划的变革规模太小，它们认为渐进式转型有利于降低风险，但这样的思路是错误的。成功的转型需要解决现有业务中的主要问题，这是决定成败的关键所在，而且这样的转型产生的影响是可以衡量的。打个比方，粉刷一下客厅对改造房子作用不大，你应该做一些实质性的事情，比如重新设计厨房。

还有一些公司之所以转型规模过大，原因在于志向高远，想要一举而竟全功。这样做对组织产生的震荡较大，或者投入巨额资金而收效甚微，抑或是作为第一个项目来说难度太大，导致转型通常会失败。更常见的情况是，转型的摊子铺得太大，投入资源过于分散，难以协调，这就导致举措过多而带来的价值微乎其微。

基于业务领域的方法

正确的方法是确定几个重要且独立的业务领域，并对它们进行彻底的再思考。在对陷入困境的数字化转型的成功干预中，高达80%的措施都是基于重新设定范围以对某个明确的业务领域集中发力。1采用这种方法首先要确定好有哪些业务领域。业务领域是企业全部业务的子集，包含一系列相互关联的活动和举措。有三种方法可以对业务领域进行界定（见图2-1）。

就某一组业务活动而言，公司可以自己决定最佳的运营措施，并以此来划定最能产生价值的领域。关键是要划定一个足够“大”的领域，既要对公司有价值，足够引人注目，又要足够“小”，以便在转型时不会对其他相关部分产生过度的影响。一家公司总共有多少个领域？对于单一业务的公司来说，大约10～15个是合适的；而对于企业集团来说，领域的数量和规模应该参照集团的战略业务单元数量来确定。然而，为了达到数字化转型的目的，公司首先要选择两到五个重点领域转型。虽然在开始阶段设定较大的规模，选择更多的领域转型是可行的，但这样做需要大量的短期投资、高度的协调和更多的人才。另外，这种做法可能带来更高的风险，需要大量的外部资源，甚至组织还有可能失去早期的收获。因此，企业要仔细考量在哪些领域如何进行转型。

优先领域

哪些领域应该优先转型需要从两大维度进行评估：价值潜力和可行性（见图2-2）。这种优先排序的方法简单可行，但也应该注意评估的标准。

在这个阶段，基于由外而内的分析，以及高层领导和行业专家的研讨，对价值潜力进行高级别评估就足够了。但由于缺乏经验，以致无法理解数字化可能产生的影响，大多数公司很难进行这种评估。要解决这一问题，企业可以考虑对标成功公司（甚至是所在行业之外的公司）。关键的价值考虑因素包括：

1．客户体验。在考量价值时，改善客户体验应为“重中之重”。大多数数字化和人工智能转型成功的企业都强调以客户为中心，满足客户的需求。这有助于企业将当前的客户体验与对手企业进行对标，并且预测转型完成后客户体验能得到多大程度的改善。这应该转化为具体的客户满意度提升措施，以及客户增长和单客户净值提升的措施。

2．财务效益。在此阶段，企业更关注运营的KPIs（关键绩效指标），比如增加新客户、减少客户流失、增加单客户的价值、提升工艺良率、降低服务成本，从这些方面来评估财务效益。由于很难对现阶段的改进程度进行精准评估，因此我们可以将其他企业在类似行业所取得的成效作为评估的依据。值得注意的是，该阶段的潜力不应低估。这仅是为了优先排序，尚未形成业务用例。

3．价值实现的速度。基于领域的转型通常应在半年到三年内产生显著价值，具体速度因领域而异。如果考虑在转型的早期提供相关优惠政策，或者提供资助，那么这通常是一个重要的考虑因素。我们发现，人工智能密集型机遇通常更快带来回报。

4．协同效应。若企业正在推进多个领域的转型，那么它们之间的协同效用将是一个关键抓手。企业可以根据三个主要元素对协同效应进行评估：跨方案的数据复用、跨方案的技术栈复用、变革管理工作的共享。例如，企业如果同时开发一个新的抵押贷款销售平台和一个新的信用卡销售平台，就只需要对数千名分支机构的销售代表再培训即可。

企业要想评估可行性，就必须对以下因素进行综合了解：现有技术和数据的就绪度、所需的变革管理工作，以及该领域负责人承诺投入的时间和精力。最重要的考量因素如下：

1．高管强有力的支持。企业要明确相关领域的高管对转型工作是否全力支持。在某个领域开启数字化转型的时机可能已经成熟，但如果存在其他优先级更高的必要工作的话，比如运行新的IT系统或者开展重大的合规性整改工作，那么现在可能还不是进行数字化转型的最佳时机。

2．数据和技术的就绪度。在数据方面，需要评估的核心问题是底层数据的质量，以及将必要的数据字段迁移到云上的难易程度。在这个阶段，企业进行粗略的分析即可，而一旦选定了这个领域，则需要投入更多的精力。在技术方面，企业需要评估的核心问题是云架构的质量、底层核心系统的性能，以及使用APIs访问数据与应用程序的难易程度。而企业架构师是对此进行评估的最佳人选。值得注意的是，技术老旧或者需要升级现有的大型核心系统，例如升级ERP（企业资源规划系统）等常常被当作无法取得进展的借口。当然，这些问题需要考虑，但不是无所作为的理由。老旧思维比老旧技术危害更大。

3．易于采用。通过了解变革的范围、强度和风险，公司可以发现数字化解决方案在采用中的潜在阻碍。例如，在各部门紧密协作的企业内部实施变革，可能需要一定时间来进行有效协商。

4．易于推广。假设企业成功开发出了数字化解决方案，然后就要评估其是否易于在整个企业中推广、应对变革管理的挑战有多复杂，以及该解决方案将在多少种不同的数据环境中运行。这些问题对实现全部价值至关重要。

企业在对价值潜力、可行性进行分析时，应突出两到五个优先考虑的领域。在这一点上，并不是要追求分析的精确度，也就是说估算是否精确并不重要。重要的是要把这种分析作为一种与管理层对话并对优先领域进一步深入了解的方式。作为重新构想该领域的一部分内容，完善这些估算将在下一步进行。

实践者说：避免分散化，增进合作

在走向市场的数字化转型过程中，首要敌人是分散化，对赛诺菲（Sanofi）这样规模的企业尤为如此。企业意志坚定地明确优先事项，但也要注意到，6个月后难免会冒出一些新的东西，让确立的目标偏离“航道”，拖慢前进的步伐。

与三年前相比，我们的总投资有所减少，但对重点项目投入了更多的资源。通过缩短迭代敏捷开发周期，让用户参与开发过程，我们成功提升了解决方案的针对性和影响力。

第二个障碍是我们自己，即领导层和管理团队。每个人都喜欢自己说了算。在过去，这往往与“各自为政”的业绩管理（P＆L）有关，但这并不适用于数字化的未来。你需要展现开放心态，具备赋能、放权与合作的能力。培养数字化能力也是一大关键因素。为了吸引和留住数字化人才，我们必须培养一大批真正理解数字化的人才。过去，我们行动不够迅速，未能及时采纳新人才提出的创新工作方式，导致部分人才深感挫败，甚至选择离开。

——贺恩霆博士（Dr.Pius S.Hornstein），赛诺菲公司数字化业务全球负责人

在某些情况下，管理层会洞悉价值所在并决定立即推动该领域的转型工作，而跳过了优先排序这一步（参见第三十三章中自由港-麦克墨兰铜金公司的案例）。在公司内部协调一致，并且相关领域具有显著价值的情况下，这不失为可取之法。在实践中，这种方式也相当有效，企业可以大力宣传数字化和人工智能所带来的价值，激发员工对转型的必胜信念。

一家大型农企决定采用这一路径进行数字化转型，它最初专注于商业领域，支持其农学家为种植户（客户）提供更好的服务，这样种植户与企业的业务往来就更容易开展。由于数字化“新势力”给该企业首席执行官和高层团队带来竞争压力，他们认为有许多客户痛点应该快速解决，以提高交叉销售额和留存率。

尽管快速在相关领域试水，效果可能很好，但是领导层需要提高警惕，以免再来一个可以引发大家的兴趣却无助于业务转型的试点领域。这就是花时间进行彻底的领域重构工作如此重要的原因，下一章我们将进一步阐述。

注释

1．Tim Fountaine,Brian McCarthy,and Tamim Saleh,“Getting AI to scale,”Harvard Business Review,May-June 2021,https://hbr.org/2021/05/getting-ai-to-scale.