第2章　公关战略在企业不同发展阶段的作用

【案例1　京东家电搅局家电连锁江湖】

2022年7月的两条新闻曾让许多人心生感慨，一条是“2022年《财富》发榜，京东在中国500强中跃升至第7位，成为行业内唯一进入前10的民营企业”。《财富》全球500强榜单是按照收入来排名的，京东2021年全年净收入达到了9516亿元人民币，在如此大的体量下，同比增长达到了27.6%，已经是一家万亿收入规模的企业。（2022年全年京东的净收入已经达到10462亿元人民币。）另外一条是“张近东父子，被全球追债”。苏宁2021年全年的营收是1389亿元，同比下滑了44.94%；净亏损432.65亿元，同比下滑了912.11%。一家曾经辉煌一时的企业如今沦落到了极其糟糕的境地。

京东已经是全品类的电商平台，上面两家企业营收的数字不好直接做对比，让我们只聚焦家电这个业务板块。2022年初，中国电子信息产业研究院发布的2021年家电市场调研报告显示，2021年，线下渠道占整体家电零售额市场的比例为47.1%，线上渠道为52.9%。家电零售市场线上市场主导、线下市场辅助的崭新格局已经浮现。在家电零售商占比图中，京东家电占比32.5%，名列第一，远远超过了曾经的市场霸主苏宁（苏宁后来更名为苏宁易购，市场份额为16.3%）和国美（5%），如图2-1所示。

而2023年初发布的2022年我国家电市场零售商占比情况显示，受2022年新冠疫情反复的影响，网络零售对家电消费起到了“稳定器”的作用，家电网购占比升至58.2%，远高于我国零售市场整体网购渗透率。京东进一步扩大市场份额至36.5%，苏宁易购则跌落至8.7%。

回顾家电行业近30年来的发展，整个家电市场从20世纪80年代末、90年代初开启了家电连锁模式，国美和苏宁逐渐成为家电连锁巨头。在接近20年的时间里，市场格局都未发生明显改变。2010年，京东开始上线家电零售业务，显然，这是一块非常难啃的骨头。彼时京东的整体业务依靠融资逐步拓展，无论是扩张品类还是自建物流，都需要大量的资金、人员、管理等全方位的投入，京东创始团队可以说每天都行走在悬崖边上，一个不小心就可能资金链断裂，企业就会瞬间跌落深渊。

2012年，家电市场总盘子接近万亿元人民币，而所有的电商渠道加起来只有一两百亿元，连2%的市场份额都不到。无论京东的业务人员怎么争取，很多家电品牌厂商都不愿意冒着得罪市场上最有势力的零售商的风险支持京东。

恰恰就在这样的危情时刻，一则“苏宁在港融到一大笔钱”的传闻流传开来。如果苏宁成功融资的传闻是真的，那么只要苏宁愿意，就可以打一场“歼灭战”，即在一段时间内把大家电的价格全部降到市场最低，通过这一手段把家电厂商和顾客全都吸引到苏宁的售卖渠道。京东的家电业务彼时刚刚起步，只在少量“早期采用者”群体中被认知，绝大部分的“大众采用者”还未能认知，而“大众采用者”才是市场的主流。处于业务初创期的京东当时所面临的正是“跨越危险的市场鸿沟”这一巨大挑战，它和许许多多的初创企业一样，正处于穿越黑暗走向黎明的困难时刻。

尚未被主流市场认知，自营进货又占用了大量资金，如果再被竞争对手刻意打压，导致大量进货成为卖不掉的库存，就会产生连锁的负面效应。例如：家电商品随着时间的推移价值贬损严重，只能以极低的价格处理掉；库房面积被大量占用带来经营成本居高不下；“在京东买家电不仅看不见摸不着还不便宜”的消费者认知一旦形成便难以改变……无论是商品滞销、资金滞压、经营亏损还是市场认知的失败，都有可能让京东在那样一个关键时刻遭受灭顶之灾，这是京东无法承受的巨大风险。与苏宁的战火一旦点燃，京东可能会极为被动，甚至无力应对，让京东家电业务被扼杀在摇篮中。而苏宁可以在干掉京东家电之后，再次回归正常的赢利模式。这一场景正是初创企业和成熟企业在市场对阵时的典型场景。

在这一生死关头，2012年8月15日，京东创始人刘强东在微博上发起了闪电般的突袭，打响了第一枪。他主动挑起了京东针对苏宁、国美大家电品类的价格战，称未来三年大家电零毛利，保证比国美、苏宁便宜10%以上。刘强东通过微博平台打响的既是价格战，也是舆论战，后续我们可以看到，他当时凭一己之力制造了一个巨大的全民舆论热点。

苏宁、国美因为担心京东通过舆论战抢走更多消费者，不得不立刻回应。苏宁直接回怼：苏宁价格必然低于京东，否则价差双倍赔付。国美也迅速加入战斗：国美在线电器全线商品比京东商城价格便宜5%。两大巨头下场，一场大规模商战瞬间爆发，也引起了消费市场的高度关注。

京东即刻成立了“打苏宁指挥部”，苏宁也喊出了“平京战役”的口号。与此同时，电商行业的其他竞争对手也趁机纷纷下场，将这一事件升级为线上线下家电渠道的一场混战，也将“价格战”变成了对京东的“群殴”。刘强东进而发出多条带着浓浓火药味的微博，令这场微博上发起的“战争”不仅来势凶猛，更是火速升级和出圈，引起众多大众新闻媒体的关注。大量网站、报纸、电视台都纷纷报道这一事件，一时间让“上京东可以买到更便宜的家电”，以及电商新势力京东力挑苏宁、国美线下家电巨头这一行业竞争事件的影响力几何级放大，演变成了人人皆知的热门话题，社会影响力巨大。大多数消费者并不知道事件的背景，纷纷围观看热闹，更有不少原来在线下渠道购买家电的消费者，开始尝试上网选购家电。刘强东在微博平台的重磅发布让“上网买家电”这一概念首次为大众市场所熟悉，一举跨越了横梗在“早期采用者”群体和“大众采用者”群体之间那条深不见底的沟壑。

由于事发突然，在“8·15”大战之前，参与竞争的各家并没有来得及在商品备货、价格调整和相应的服务等方面进行充分的准备，消费者在购买商家声称的优惠商品时频频出现断货现象，引发了不少消费者投诉，一时间家电市场战火纷飞，乱成一片。这种乱象引起了主管部门的关注，几天后，包括京东在内的各家电零售商陆续被有关部门约谈，大家偃旗息鼓，承诺改进工作，确保今后在大促前做好充分准备，更好地保障消费者的利益。后续，京东花大力气加大货品的丰富度，不断提升自营物流的送货体验，加上大众市场从那一刻开始认知和尝试“上网买家电”这件事，京东的家电业务得以存活下来，继续向前发展。

尽管这场刘强东在微博上发起的战役最终以偏负面的媒体报道结束，但通过这一迫不得已的公关行动，首先是自救成功，京东家电业务没有被扼杀在摇篮中，而在当时，救活了家电业务也就相当于救活了京东整个业务。同时，把“上京东买家电更便宜”的概念成功地广而告之，让“网购家电”这件事一举突破了“早期采用者”市场，进入到“大众采用者”市场。这是一个极为关键的突破。

这场公关战给了我们一个启迪：如果处于创新业务需要从“早期采用者”市场过渡到“大众采用者”市场的阶段，能够通过一个引爆全民关注的热点话题，去推动创新的产品、技术、应用或商业模式为大众所认知，就能切实帮助企业跨越危险的市场鸿沟，让好的创新成果避免被传统势力打压或扼杀在摇篮中。一旦这些创新产品、应用或商业模式活下来，再通过不断的改进和完善逐渐变得强大，就可以为提升消费者体验、促进技术进步和行业发展、推动市场前进做出贡献。

不过，刘强东的这一做法极为罕见，也几乎不可复制。在没有系统性准备的情况下使用舆论这把双刃剑，也会给企业带来反噬效应。这一点我们可以通过建立好的公关体系来尽可能避免，本书后面的章节将会详述。

【案例2　滴滴顺风车业务下线】

2015年，滴滴新上线“顺风车业务”。随着该业务服务体量的增大，这一新生业务开始不断出现问题。

先是陆续发生多起年轻女乘客被性骚扰等不良事件，之后2018年5月5日，祥鹏航空公司空姐李某某搭乘滴滴网约车赶往郑州火车站途中惨遭司机杀害。仅仅过了3个多月，2018年8月25日，乐清市公安局官方微博通报：8月24日17时35分，乐清警方接群众报警称其女儿赵某于当日13时，在虹桥镇乘坐滴滴顺风车前往永嘉。14时许，赵某向朋友发送“救命”消息后失联。这名年轻女孩后被证实在遭受了滴滴顺风车司机钟某的强奸后被杀害。此前的2016年5月2日晚，深圳一名24岁女教师搭乘滴滴顺风车返回学校，司机潘某持刀逼迫被害人交出身上财物，之后将其残忍杀害。随后滴滴通报称，涉案司机在平台上的注册信息均为真实信息，但涉案车辆的牌照系司机临时伪造。短时间内连续发生多起恶劣的重大刑事案件，让公众对滴滴的愤怒达到了顶点。

此前很长一段时间里，滴滴还曾将“社交”作为顺风车业务的突出卖点，该顺风车事业部前总经理在2015年的一次采访中称：“这是一个非常有未来感、非常sexy（性感）的场景，我们一开始就想得非常清楚，一定要往这个方向打。”可以说，这一错误的市场定位和营销方向本身，从一开始就埋下了祸根，无形中诱导了部分开顺风车的司机期待与乘客聊天甚至进一步交往。而与此同时，滴滴却并没有把乘客人身安全保障放在第一位，也没有重视建立能够快速反应、快速解决乘客问题的客服系统。滴滴顺风车僵化、搪塞的做法令人惊讶、广受诟病。媒体、法律机构和公众厉声指责滴滴在安全风控、社会责任和法律责任方面的意识淡漠，事发当晚，央视对滴滴连发三问：“管理哪里去了？责任哪里去了？监管哪里去了？”

滴滴顺风车顿时深陷舆论漩涡和公众信任危机。2018年8月26日，滴滴对于乐清顺风车乘客遇害一事发布公告，表示诚恳接受公众和监管部门的批评，决定自8月27日零时起，在全国范围内下线顺风车业务，内部重新评估业务模式及产品逻辑，同时免去顺风车事业部总经理的职务和客服副总裁的职务。滴滴表示：“随着服务体量的增大，我们的安全管理和处置能力也面临巨大的挑战，特别在潜在风险识别、流程制度设计、快速响应等方面有许多亟待改善的地方，我们诚恳接受公众和监管部门的批评。客服体系将继续整改升级，加大客服团队的人力和资源投入，加速梳理优化投诉分级、工单流转等机制。”

数起命案的发生，令资本市场对滴滴的发展之路也一度产生了担忧。其实，和此前滴滴公布的一年74.3亿的订单量相比，顺风车一年大约3亿的订单量，在滴滴整体业务中的占比并不算大，但是这项新业务由于忽视了对于关键企业利益相关方的考量，忽视了社会责任和法律意识，市场营销推广定位从一开始就出现严重偏差，终酿大祸，给滴滴带来了远超其实际业务体量的负面舆论环境和恶劣形象，并且持续了相当长的时间。

北京最具影响力的媒体之一《新京报》曾评论此事件：“滴滴曾在其2017年会上打出‘我们的征途是星辰大海’的口号。但是，在滴滴这艘大船驶向‘星辰大海’之前，必须得先修补好船底一直被忽视的大洞。”

从滴滴顺风车这一创新业务的失败案例中我们可以看到，它完全不具备战略型公关的意识，无论是业务运营模式的设计，还是市场营销推广的站位都太低，公关能力与业务的性质和体量完全不能匹配。

作为服务大众的创新出行平台，必须要展开极为复杂的与社会各界众多利益相关方的沟通与协同。这些利益相关方除了司机和乘客，还包括数量众多的、几乎全方位的政府管理部门，如交通管理部门、工商部门、质量监督部门、公安系统、法律机构、劳动保障部门等，以及包罗万象的非政府组织，如消费者保护组织、妇女儿童保护组织等。如果没有对这些内外部利益相关方进行完全的梳理，没有建立起企业与之相对应的高效沟通和协同的机制，意味着企业无法获得来自多方社会管理视角针对大众出行服务可能会有的意见和反馈，不仅在品牌推广和公关策略方面的考量会出现偏差，其创新业务在遇到重大问题的时候更会压力凸显，乃至束手无策，最后只能在巨大的舆论和社会压力下将问题业务下线。这个案例告诉我们，战略层级公关的缺失可能会给企业带来巨大的声誉和商业损失。

【案例3　软件开源运动的公关战略】

埃里克·雷蒙德（Eric S. Raymond）是软件开源运动和黑客文化的元老级人物，1997年以后，他成为开放源代码运动的主要理论家，以及开放源代码促进会的主要创办人之一。他撰写的《大教堂与集市》一书成为开源运动的“圣经”，颠覆了传统的软件开发思路，影响了整个软件开发领域。

雷蒙德观察到，在互联网世界里，有一种与传统软件开发模式（大教堂模式）截然不同的全新的模式：集市模式。大教堂模式是封闭的、垂直的、集中式的开发模式，反映了一种由权力关系所预先控制的层级制度；而集市模式则是并行的、点对点的、动态的多人协同开发模式，开发者之间通常仅仅靠互联网联系，在这种貌似混乱而无序的开发环境中，居然产生了质量极高和极具效率与生命力的软件，产生了诸如Linux这种世界级的操作系统，这是怎么做到的呢？

他通过亲自实践，研究了这种模式的成功原因和主要特点，给出了软件开发的真知灼见，解释了“黑客”（Hacker）愿意无偿贡献自己代码的动机，研究了开源软件的经济动力和盈利机制，并预测了软件业将必然面临的根本性变革。［他为“黑客”正名，指出“黑客”并不是计算机犯罪分子，而是醉心于软件和网络的编程高手，是乐于分享和喜欢突破极限的问题解决专家、天才发明家和艺术家。“骇客”（Cracker）才是搞破坏的人，比如攻入他人计算机、破解电话系统或者散布病毒等。“黑客”创造，“骇客”破坏，“黑客”对“骇客”也是不齿的。］

在雷蒙德首次发布《大教堂与集市》7个月后，网景通信公司宣布了开放“网景通信家”源代码计划。网景的执行副总裁和首席技术官给他发了一封电子邮件，在邮件中说：“我代表网景公司所有员工，感谢您帮助我们走到这一步，您的思考和写作，对我们的决定有着至关重要的启发意义。”雷蒙德意识到，网景将在商业世界中提供一个大规模的、真实的集市模式的测试。开源文化此刻面临一个机会，如果网景通过此举能够重新收复市场份额，那将会引发一场早该到来的软件产业革命。同时它也面临一个风险：如果网景此举失败，那么开源概念将受到严重怀疑，商业世界在未来10年都不会再碰它。华尔街及其他一些机构，对这件事的初步反应是审慎乐观的。与此同时，开源理念在其他很多地方已经获得了成功和支持。自网景发布源码以来，人们对开源模式的兴趣有爆发式的增长，这种趋势由Linux操作系统推动。

为了让这一颠覆性创新思维得到更多的认可，真正推动产业变革，雷蒙德采用了积极的公关战略。最初在技术行业刊物层面推广有关开源运动的想法，但他认识到这远远不够，若要席卷华尔街，一个重要和基本的条件是要鼓动起精英主流媒体，特别是《纽约时报》《华尔街日报》《经济学人》《福布斯》和《巴伦周刊》等。

不同于大多数技术背景的行业领军人物，他从一开始就明白一件事情，那就是媒体完全不喜欢抽象的东西，需要有故事、有戏剧性、有冲突、有亮点，有名人站在他们面前说出令人震惊的观点。他决定让自己成为那个“鼓动者”“代言人”“宣传家”“大使”“传道者”。他一方面和各公司CEO们往来，一方面站在屋顶又唱又跳大喊大叫地吸引记者，不断刺激媒体，直到这个机器的齿轮碾出一句“革命来了”。

在网景宣布开源后的10个月内，媒体关于Linux和开源世界的报道呈现稳步的指数级增长，其中大约三分之一引用了雷蒙德说的话，剩下三分之二也大多把他作为背景资料。

在当时与老牌软件巨头微软的斗争过程中，雷蒙德除了不断通过媒体发声，还决定聚焦《财富》世界500强公司前100企业的战略和技术负责人，认为必须要影响到这个群体。经过努力，他不断受邀给这些企业的战略家和技术投资人作开源方面的演讲。此外，他还和草根“黑客”们一起开展了街头示威活动，制造了“公关事件”。那是1999年2月15日，旧金山湾区的一群Linux用户在媒体全程报道下在微软办公处示威，要求微软按照Microsoft End-User License对捆绑在他们机器上但并未使用的Windows退款。雷蒙德主动要求成为这次活动的带队，由于互联网连环漫画网站曾诙谐地把他编排为“星球大战”剧情里的主角，活动组织者为他准备了绝地武士欧比旺·肯诺比（Obi-Wan Kenobi）的戏服，他在游行那天穿上戏服并走在队伍前面，向周围兴奋的记者们喊着：“源码与你同在！”还面向媒体发表了声明。CNBC电视台等主流媒体对这次游行做了报道。几周后，一些主要的PC（个人电脑）和笔记本制造商宣布他们将推出不预装Windows软件的机器，当然价格里也不会包含“微软税”。

持续的公关行动迅速扩大了开源运动的影响力。在网景发布源码后的18个月内，Linux的能力得到了快速成长。给《泰坦尼克号》电影渲染场景的Linux盒子堆满了屋子，这让那些提供昂贵图形引擎的制造商们感到害怕。1999年初，各大独立软件开发商之间掀起了一股风潮，纷纷将其商业应用移植到Linux上。1999年4月，著名的计算机市场研究组织IDC预测，Linux在2003年的增速将会是其他所有服务器操作系统增速的两倍，也比Windows NT更快。5月，硅谷领先的风险投资公司Kleiner-Perkins首先开始为基于Linux的创业公司提供融资。到7月下旬，其中最大一家公司Computer Associates宣布其大部分产品线都将支持Linux。1999年8月，针对2000名IT管理者进行调查的初步结果显示，49%的受访者都认为Linux在其企业级计算战略中是“重要或必不可少”的因素。IDC的另一项调查称Linux自1998年以来有着“令人吃惊的增长速度”，而13%的受访者现在已经在其业务运营上使用Linux了。同样是1999年，Red Hat Linux、VA Linux及其他Linux公司的成功上市引发了一波Linux IPO（首次公开募股）热潮，这些围绕开源以赢利为目的的公司持续成为投资者追逐的热点。在后续的发展中，对商业用户提供开源操作系统的运行支持成了很好的买卖，IBM、HP以及其他一些公司也宣布提供Linux支持服务。

这些公关行动与传播影响深远。随着时代的发展和商业的演进，大型的传统企业意识到必须转型，即将本来等级森严的公司治理结构转化成更为精干敏捷的组织结构，对雇员给予更多的自主权和责任。“黑客马拉松”（Hackathon）就是新型工作方式的一个模板，它代表了科技领域企业成长的一种新的驱动力，而且也是在以一种新的团体合作的方式解决科技领域棘手的问题。

微软自身经过了多次迭代，也引入了“黑客马拉松”机制，并使其成为企业文化变革的标志性活动之一。人们发现即兴的头脑风暴有时可以激发出巨大的创造力，程序员和开发者们可以通过协作开发出有用的软件或硬件产品，“黑客马拉松”也可以被用来探索在开发早期出现的各种技术问题的解决方案。这种去中心化的、去中介的、分布式的计算机编程形式已经成为软件开发行业的行业标准。不论是线下的大型“黑客马拉松”还是线上的开发者活动，这个曾经前卫的模式已经慢慢成为产业主流。

从软件开源运动的案例中可以看出，让一个全新技术概念的影响力从无到有、从小到大，需要采取战略层级的公关策略：

（1）核心人物敢于突破技术背景的局限，成为新思维、新概念的精神领袖、代言人、宣传家。

（2）传播与推广远远突破技术媒体范畴，想办法制造话题，进军到大众媒体和财经媒体，从而获得广泛的市场认知、深入的行业影响力和投资领域的关注，进而激发真实的行动，这些行动横跨了创业公司和传统公司、市场调研机构和投资行业。

（3）确定战略优先级，选择《财富》100强进行上层影响力突破，通过演讲、布道，获得顶级商业圈层的关注和认可。

（4）采用“空军”与“陆军”相结合的立体公关手法：文章发布、媒体访谈、论坛演讲、社群活动、书籍出版、公关事件（游行事件）、调研报告等手段一网打尽。

战略型公关的效果是从上到下、快速渗透的。当创新的思维被大众媒体和财经媒体广泛关注和报道，当《财富》世界500强公司前100的企业开始研究它，当权威的市场调研机构将其纳入关注和调研的范围，当这一新思维、新概念成为精英人群和精英媒体所谈论的热点时，其产生的效应是巨大的，人们很快会去主动抓这个热点，唯恐被落下。这时，影响力效应会反过来作用于基于创新思维的新技术、新业务的发展，也就真正达到了战略型公关的目的。