1.4.2　吸收、适应、生成

那么组织的领导者应该怎么做才能在组织内应用这种复杂自适应系统，以应对VUCA环境的影响呢？伊丽莎白·卡斯蒂略（Elizabeth A. Castillo）和麦·郑（Mai P. Trinh）提出领导者可以通过培养三种认知能力——吸收能力、适应能力和生成能力来克服在VUCA条件下组织可能陷入的技术理性和实证思维的局限。[25]研究结果表明，这三种能力能够使组织更有效地与运营环境进行互动，接受和处理信息，并通过资源转换和创新为组织创造价值。通过将不确定性作为一种资源而不是试图控制、预测和消除它来克服实证主义的局限性，能够促进适应性的产生和自组织的出现，从而支持组织在复杂环境中生存和发展。

第一种能力是吸收能力。随着信息流动的速度越来越快，组织必须快速识别相关数据，吸收信息，并以创造价值的方式应用它们，这种能够使组织动态地、持续地进行创新的能力被称为吸收能力。[26]吸收能力通过组织内部及组织与外部环境之间多个层次的相互作用而创造产生。吸收能力的驱动因素包括学习关系、环境条件及内部和外部知识等。随着组织吸收能力的发展，能够增强其探索、利用、创新和恢复的能力。其中，多样性、意义创造和松弛是吸收能力的三个基本构成元素。多样性扩大了吸收复杂性的能力，这种多样性可以是功能多样性（根据角色和专业知识组建团队），也可以是种族、性别、年龄的多样性。研究表明，组织内部的功能多样性（团队中专家和通才的混合）、种族、性别、年龄等多维度的多样性提高了组织信息处理的能力，使组织能够更好地吸收外部环境中存在的多样性。而意义建构作为吸收能力的另一个方面，为组织开辟了新的可能性。意义建构并不以线性形成，通过行为而不是计划触发，是一个联结微观和宏观层面的递归过程。[27]例如，推动组织变革的员工可以通过意义建构来帮助公司，以其他员工和经理理解和采取行动的方式，识别外部威胁和机会。同时，它还可以帮助组织重新定义权力关系，使组织决策或建议能够更加直言不讳地提出，促进更高效的信息访问、流动和应用。值得注意的是，通过意义建构形成认知的过程，是通过在不确定性下施加秩序来接近的，它需要适应、调和与重新配置，这个过程要求意义建构者具备高水平的认知灵活性。[28]松弛作为吸收能力的第三个构成因素，是指组织在给定的计划间隔内保留可支配的过剩资源。[29]这种行为看起来似乎违背了被普遍认可的常理思维，与丰田等公司提出的精益生产以促进组织以最高效率运作的思想相悖，这种被普遍认可的效率思维可能会限制公司探索经营环境，无法适应不断变化的条件，因为，组织没有多余的资源去反应。相反，松弛缓冲了动荡的环境，为组织的创新、实验和成果的孵化创造了条件。但是，过多的松弛也会使组织面临风险，相关研究结果表明，组织的表现和松弛之间存在曲线关系，这表明松弛存在最佳的范围，超过该范围的松弛反而会损害组织的性能。[30]

第二种能力是适应能力。伊恩·威尔逊（Ian E. Wilson）曾说：“再多的复杂也无法缓和这样一个事实——你所有的知识都是关于过去的，你所有的决定都是关于未来的。”吸收信息和知识的目的，在于为组织未来的选择和组织发展提供更多的资源，适应能力泛指领导者改变以适应组织所处环境的能力，包括但不限于修改现有程序、适应新环境及更新知识和技能以满足新的情境需求。适应能力让组织成员能够适应日益模糊和动态的组织结构，但事实上，我们不得不承认，许多领导者缺乏这种技能——由于文化和心理原因所致。许多隐含的文化规范认为领导者不应该表现出变化和不一致的行为，他们的言行必须一致，他们需要通过维护个人的经验、知识和信心来证明自己的能力。[31]因此，领导者为了保护自己的地位和声誉，不愿意从他人处寻求反馈或知识。许多组织领导者不寻求反馈，如果他们收到反馈，通常会表现出异议，因为寻求他人的反馈会使自己处于脆弱和依赖的境地，这是有风险的，而且让人感到不适。苏珊·阿什福德（Susan J.Ashford）及其同事的研究确定了人们寻求反馈的三个原因：为了获得有价值的信息以实现个人目标，捍卫、保护和增强自我，保持和提升自我形象。他们推测领导者寻求反馈的有限行为往往属于后两种，这表现为一种印象管理。[32]也正因如此，许多领导者在无意识中沦为了防御机制的牺牲品，并创造出了一种沉默的组织文化。缺乏和选择性地不接收自下的反馈信息，强化了他们的自信心，使他们倾向于过度自信，并同时助长了他们决策的不准确性。[33]我们能够看到，当领导者缺乏适应能力时是多么可怕，众多组织灾难发生的原因是由于领导者做出了错误的决定，忽略了来自较低级别员工反馈的信息。[34]缺乏适应能力，任何一个有能力的组织在面对市场变化时也只能束手无策。因此，重建领导的形象和角色至关重要。领导者应该从提供方向和解决方案的角色转变为为组织相互依存的不同部分提供支持、联系和整合的角色。就如埃德·沙因（Edgar H. Schein）所说：“在一个日益复杂、相互依存和文化多样化的世界中，如果我们不知道如何提出问题并建立基于尊重／信任的相互关系，我们就无法理解并与来自不同职业、专业和民族文化的人合作，尊重和承认他人知道为了完成工作而需要知道的事情。”保持开放、谦逊，拥有寻求反馈的勇气，是促进个人和组织成功的必要条件。开放涉及领导者建立一个自我发展的学习议程，意味着领导者能够欣赏他人的贡献，学会授权以及促成合作。谦逊不是低估自己，而是承认自己局限的勇气和能力，在后面的章节中，我们还会详细讨论谦逊这种领导者的个人特质对组织成长和发展的重要性。

第三种能力是生成能力。虽然吸收和适应能力对于应对复杂环境很重要，但仅靠这两种能力是不够的，组织还必须建立生成能力，即进行创新和唤起促进持续创新的双重能力。在高度不确定的环境下，复杂的问题往往新颖且具有挑战性，它们不适合预先存在的类别、分析框架或技术理性概念图，而往往需要全新的解决方案。组织如何有条不紊地实现目标以促进生成能力的形成？萨拉斯·萨拉斯瓦西（Saras D. Sarasvathy）认为，企业家不应将自身和组织定位为利用现有情况，而应自我创造新机会，例如开发以前从未存在过的新市场。利用启发式方法，如实验、寻求新奇与不同，来保证组织与运营环境的紧密耦合。[35]生成能力主要可以分为三部分，分别是设计、外展和实施生效。

设计意指组织所形成的一种设计思维，许多行业将设计思维作为一种风险缓解策略，包括橄榄球联盟、石油或者矿产公司、军队和医疗保健组织等。设计思维可以减少损失机会的可能性，同时扩大发现未来机会的潜力。在下一章，我们会对设计思维进行更为详细的讨论。同时，实施生效的方法可以通过利用意外事件将不确定性转化为资源，以采用灵活性、开放性、有机（相对于机械）的组织结构和变革型领导风格来做到这一点。一项针对2 532名项目经理的研究发现，那些在高创新环境中运作的人采用了效果方法（例如，使用启发式和思想实验）。相比之下，那些在低创新环境中运作的人使用的因果逻辑侧重于证据和控制。[36]外展工具包括信息可视化和隐喻，当产生新的见解时，不仅可以通过文字来捕捉想法，还可以通过概念图、故事板和模型制作等图像和物理形式表示来捕捉想法。[37]通过利用隐喻，将其与已知情况并列，也有助于使新颖和不确定的环境更容易被理解。[38]总的来说，开发生成能力的重点是创建过程结构以推进非线性生成，通过开发多种途径以实现理想未来的能力。这种能力通过保持适应条件不断变化的灵活性来促进组织适应性。

我们可以体会到，在复杂系统中，想要获得组织发展的宏观理想结果，最有效的方法是激活微观层面的输入，扩大员工的信息获取和处理能力，并基于这种关系的联系促进自组织的形成，从而提高组织层面的能力。在微观和宏观层面上吸收、适应和生成能力的发展反映了复杂系统的一个重要特质，即自相似性（在多个维度上重复的模式）。我们在图1-3中描绘了这个模型。组织中个体与整体的共同领导以及关系的维持促成了这个相互影响的过程，进一步支持了知识创造，帮助组织在VUCA环境中成长与发展。

图1-3　组织内吸收、适应与生成能力的影响与作用机制[39]