1.1 偶发事件的力量
1.1.1 什么是即兴创造行为
商学院的案例研究有不少是基于后见之明。这就像一部老式惊悚片的情节，好人和坏人的定义很明确：好人不停地处于可怕的麻烦中，但他们知道自己在做什么，而且随着故事的推进，总会有一丝胜利的曙光。但商业并不完全如此，好人并不总是知道自己在做什么。他们尝试一种方法，发现它不起作用，然后转向其他策略，不断重复这个过程，直到他们最终找到有效的方法。
我们把这种行为称为组织即兴行为，组织即兴行为是指蓄意、自发和新颖的行动，它涉及未完全预先设计的努力，其中包含与先前计划的偏差，并且其影响可能随即兴创作单位的价值而异。组织的即兴行为作为即兴影响的应急模型，可以作为解决方案的一部分，并给予了组织以应对变化环境和条件的必要灵活性。[1]
库尼亚（Cunha）与其同事的研究表明，在组织的即兴创造行为中，一个重要的偶然因素是对当时环境的物理条件和时间方面的关注，将注意力集中在立即和局部可感知的信息上可以被视为故意聚焦的近视行为，这是学习和适应理论中的一个重要主题。[2]
这里有一个很好的例子：20世纪六七十年代摩托车制造商哈雷戴维森（Harley-Davidson）与日本新贵本田（Honda）之间的竞争故事。我们知道本田最终赢了，因为它向市场推出了比哈雷戴维森更低配置、更小、更有价格竞争力的摩托车。根据波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）精心撰写的案例研究，本田之所以获胜，是因为它采用了与哈雷戴维森截然不同的成本领先战略。本田从50cc摩托车起步，逐渐发展到可以与哈雷戴维森摩托车竞争所有车型，它能做到这一点是因为它的成本和价格更低。
波士顿咨询公司的报告写得非常出色，数据准确且有深度。然而，作为历史，它充满了谎言。本田最初的战略实际上是错误的，发现正确的战略是一个偶然。本田知道它的小型50cc轻便摩托车在美国没有市场，公司并没有打算在那里销售它们。公司的市场调查显示，美国人喜欢重型、快速、动力良好的摩托车，而价格对他们来说相对不怎么重要。所以本田决定设计并制造一辆大型且昂贵的摩托车，然后派了三名员工到洛杉矶从事销售工作。
整个计划彻底失败了。大多数经销商拒绝了本田的摩托车。最糟糕的是，本田员工只卖出了数百辆。由于本田没有制造高速长途摩托车的经验，产品表现不佳，容易出现离合器故障和漏油等问题。本田公司只能将需要替换的零部件从日本空运到美国，但这样做的成本几乎使公司破产。
川岛喜八郎（Kihachiro Kawashima）在美国领导着一个三人的销售团队，但这项任务并不讨人喜欢。一个周六，为了缓解工作压力，他骑着一辆从日本越洋运来的50cc本田小型摩托车去洛杉矶附近的山上兜风。第二个星期，他邀请同事们一起骑着小型摩托车去兜风。而这三辆小玩具摩托车引起了人们的注意并受到了称赞，很多人都问在哪里可以买到它们。基于这个偶然的机会，本田员工通过当地环境的物理条件和时间等因素，抓住了局部立即可感知的信息——那就是美国顾客喜欢这种小型摩托车，并认为它可以满足他们兜风放松的需求。聚焦于这一点，这三名本田员工开始相信，他们可以把这些小型摩托车卖给美国顾客，让他们把这些摩托车当作娱乐消遣工具，就像他们自己周末骑摩托车越野一样。日本总部对这个想法嗤之以鼻，仍然坚持市场调查的结论——认为魁梧的美国人永远不会购买小型摩托车。但是，在大型摩托车策略惨遭失败后，出于彻底的绝望，他们最终同意给川岛一个尝试的机会。接下来的故事你都知道了。小型摩托车市场开始腾飞，首先是用作休闲越野，然后成为美国人通勤和其他用途的选择之一。本田的摩托车在美国市场的销量从1959年的55万辆增长到1975年的500万辆。随着销量的增加，本田能够进一步削减成本和零售价格，导致市场爆炸式增长。
这个故事告诉我们，本田最初选择了错误的战略，瞄准了一个已经完全被拥有更好产品的竞争对手所主导的市场。其实，它应该以差异化为战略目标。但另一方面，意外促成了本田的成功。本田通过偶然尝试那个看起来很糟糕的实验，却获得了意想不到的效果。管理大师亨利·明茨伯格将其称之为“应急战略”——传统的战略规划总是要求管理者对未来做出预测，这让他们容易犯不可避免的错误，明茨伯格建议管理者少依赖对长期战略趋势的预测，而更多地依赖对实际变化的快速反应能力。也就是说，管理者不应该试图正确预测未来趋势，而应该提高对当前形势的理解，以实践结果作为导向。在明茨伯格的《战略规划的兴衰》一书中，他指出：“在未知水域为一艘船设定预先计划的航线，将最大限度地提高船只撞上冰山的可能性。”我们不得不承认，计划赶不上变化已经成为常态，尝试预测或者模仿以往或其他组织最佳实践的方法根本解决不了问题。
克里斯·比尔顿（Chris Bilton）和斯蒂芬·卡明斯（Stephen Cummings）在《创意战略》（Creative Strategy）一书中介绍了一种被称为“未来实践矩阵”的措施，能够鼓励组织探讨和尝试各式各样的实践，而不是仅仅将视野聚焦于那些最佳实践当中。核心在于组织不光尝试那些看起来优秀的“最佳实践”，还能去尝试那些新颖、独特、适合组织条件的实践，甚或看起来很糟糕的实践，通过调整改变，结合组织内在的独特优势将它们发展成为适合组织的、有前景的实践——引导组织发展的“未来实践”。[3]在图1-1中，我们展示了组织形成最佳实践的过程，这本质也是组织的一种即兴行为，通过这种看似随意偶然的实践尝试能够打破组织的僵化，带来灵活性，从而促进创造。
同样，谷歌的战略是没有战略。管理大师加里·哈默尔（Gary Hamel）表示：“谷歌通过推出尽可能多的新产品，正在积极地使用达尔文式的策略。”谷歌采用一个简单的进化机制：刚开始是一个搜索引擎，然后与美国在线和雅虎网站合作，把采样转换成收入，然后把搜索结果和广告绑在一起，再让谷歌将广告与任何网页链接。这一发现纯属偶然，当时谷歌正在开发Gmail，通过Gmail的收件箱发送关联广告，这一做法被扩展到谷歌的应用程序和其他项目。哈默尔说：“就像生物体对有希望的基因更加偏好一样，谷歌将其成功归功于意外发现。”这句话道出了许多公司的真实情况，包括全食公司（Whole Foods）首席执行官约翰·麦基（John Mackey），他称自己是“意外和偶然成就的杂货商”。我们无法判断哪件新事物能成为一种战略性的创新，但是在尝试新事物的组织会形成有前景的、能够超越以往最佳实践的未来实践，通过吸取无论是成功还是失败经验不断演进，从而获取更多生存乃至取胜的机会。戴森吸尘器在发明成功以前，曾有过2000多台失败的原型。詹姆斯·戴森（James Dyson）很喜欢说的一句话是：“人们总是太关注‘成功’故事而忽略了失败也是进化过程中的一部分。”
但值得注意的是，组织即兴行为还会带来一个问题，当组织没有准备或执行不当时，组织反应的必要清晰度和效率也会受到损害，即这里强调的一个事实是，因计划不周或准备不充分而导致的即兴创作行为会引入本可以最小化的不必要风险。