第二章　常见增长模型

第一节
基础增长模型

对To C企业来说，只要拥有好的产品就有机会迎来爆发式的增长。但是对SaaS企业而言，即使拥有被市场认可的SaaS产品并投入大量营销资源往往也无法真正实现稳定的高速增长，反而可能还要不断投入资金。究其原因，就在于SaaS企业在完成PMF后、实现高速增长之前往往会忽视一个重要的环节：寻找可持续、可规模化、可盈利的增长模式。

所有SaaS产品都需要通过融资获取发展机会，因此，对SaaS企业的估值很重要，然而大多数SaaS创业项目的估值呈现阶梯式上升而非线性上升。这是因为在不同的发展阶段，SaaS企业一部分重要的风险原因被降低，在其他变量一定的情况下，投资人会因预期收益的降低而提升估值。实际上，阶梯式上升过程中SaaS企业已经通过自证的过程解决了部分关键性问题。

但即便如此，在不同的阶段临界点之前，SaaS企业都可能因为VC的推动而盲目追求过高的估算。在经历一段时间的增长之后，这些公司的发展普遍都会出现停滞甚至发生严重下滑（如Box、Yext、Cloudera、尘锋等），除产品及运营方面的原因外，一个共同的内在原因是企业的增长并非可持续、可规模化、可盈利的。

一、SaaS企业的增长阶段

要促进市场扩张，就要从SaaS企业的增长阶段入手。一般来说，SaaS企业的增长大体可以分为三个阶段：①开发产品；②寻找（可持续、可规模化、可盈利的）增长模式；③放量增长。

每一个阶段都有不同的侧重点，对应不同的增长模式，如开发产品阶段对应产品驱动增长（product-led growth, PLG）、寻找增长模式阶段对应销售驱动增长（sales-led growth, SLG）、放量增长阶段对应市场驱动增长（marketled growth, MLG）。

（1）开发产品阶段。这一阶段问题有：产品是否符合市场需求？能够通过什么样的产品去解决客户的痛点？解决客户痛点的紧迫性如何？产品能够为客户解决什么样的实际问题？客户是否真的使用了产品？如何评估客户收益？客户是否愿意持续付费？客户预算是多少？

（2）寻找增长模式阶段。这一阶段问题有：非创始人能否销售产品？非创始人能否找到规模化并可复制的销售路径？能否通过销售寻找到合适的用户画像（行业、规模、场景、决策人职能等）？该用户群体量是否足够大？销售能否被提炼成可复制的方法论、可培训的成熟路径？能否吸引到大批优秀的销售人才并让他们很快熟悉销售路径？是否能有效地留住客户、提高留存？有哪些指标可以帮助提前判断客户是否满意、愿意续费（使用率、宕机率等）？

（3）放量增长阶段。这一阶段问题有：是否应该快速扩张成功的产品、营销、销售及客户团队？能否保证各团队在快速扩张期间的有效协同（如客户成功应该是团队协同的结果）？能否找到单个或多个利基市场保证企业能够持续复制成功？

经历了以上不同的阶段后，SaaS公司通常能够保证具备足够的规模化增长可能性。但是我国市场的SaaS企业往往缺乏充分的市场调研就凭空作出了产品，甚至完全照搬国外的模式，并且销售还没找到可持续路径之前很多创业者就试图通过一两名销售人员卖出产品后实现销售的放量模式。

总而言之，在出具具体的市场策略之前，企业需要考虑投入产出比，不然SaaS企业的营销未必比To C企业增长率更高。

二、增长的核心问题

实际上，无论什么阶段还是什么方式，基本上都会围绕以下几个问题增长，并根据阶段和企业具体情况的差异，迭代出不同的策略。

（1）企业的目标市场、目标客户是什么（行业、规模、场景）？

（2）目标客户的决策者是谁（CEO、CIO/CTO、CMO、业务、开发者等）？

（3）客户的痛点是什么？痛点是否急切？

（4）产品应该有哪些核心功能？

（5）怎样将产品的价值传达给客户？

（6）应该采用什么样的销售路径？

（7）如何吸引足够多的潜在用户为销售提供线索？

（8）怎样为产品定价？

（9）如何搭建团队以优化增长（产品、营销、销售、客户成功）？

（一）数据为第一要务

与To C不同的是，SaaS是一种典型的To B增长方式，具备流程化、可量化的典型特征。SaaS增长流程每一步都可以被量化，其重要的指标是每一个环节的绝对数量及转化率。这些数据都是面向企业业务的企业管理的重要抓手，也是区分企业优劣、决定增长快慢的重要指标。因此SaaS企业必须根据新增付费判断自身营收水平，经营者也需要根据数据指导经营策略。

下面举一个简单的例子。

两家有着同样产品的A公司和B公司最近的季度收入都同比下滑了10%。A公司没有详细的流程数据，也不知道收入为何下滑，只能将原因归咎于近期更加激烈的市场竞争。B公司拿出上个季度的经营数据，发现华东地区整个流程数据都与去年同期持平；华中地区从访客到销售线索的转化同比都降低了；华北从销售线索到成功交易的转化率降低了；华南地区访客流量下降。

从数据中发现问题后，B公司顺藤摸瓜发现华中地区从访客到销售线索的转化率降低是因为当地一个竞品最近开发出了一个客户急需的功能，因此客户在初步对比不同产品后就选择了竞品；华北从销售线索到成功交易的转化率降低是因为之前的销售员工离职，新雇的销售员工还在培训期；华南地区是因为广告投放预算问题造成访客流量下降，在调整预算后就基本恢复了正常。

因此，这样的两个公司即使产品一样，最终的发展轨迹也会出现分化。

（二）可复制销售模式

除了关注数据以外，SaaS最重要的是提炼可复制的销售模式。如何向客户传递产品价值？如何通过产品解决企业关心的实际问题？如何放大并且说清楚与竞品的差异？这些问题就显得很重要。尤其是在市场工作中，作为销售“武器”的提供者，企业市场部门应该对这些问题有清晰且明确的认知。

例如，一个商业可视化（business intelligence, BI）软件提供商在向客户介绍产品时说：“我们的产品可以自动连入你的系统，分析数据、生成图表、帮助决策人有效地决策。”实际上，更有效的销售方式是描述一个具体的使用场景：我们的智能可视化系统可以接入CRM系统，自动检索、标注所有重要的销售流程指标（包括各转化流程的数量及转化效率），通过对比分析提前提示相关销售人员可能出现的问题，帮助销售团队尽早发现销售流程中的问题以避免影响收入。

（三）明确的用户画像

确定销售方法需要有明确的客户画像。一个有效的客户画像方法是根据表2-1为潜在客户群打分。

而在不断复制的过程中，销售方法论就演变成了很简单的数学公式：

合同收入／业务收入=销售人员数量×销售人效

实际上进入市场驱动增长的企业一般都不愁没有资本，客户企业核心决策人的问题会从“我为什么相信一家初创公司的产品”逐渐变成“我为什么不用市场领先的产品”，第三方的集成应用变为一方面让产品功能更丰富、强大，另一方面也形成了规模效应，让企业有机会成为平台。

现金流让企业能在营销、销售上持续投入，形成正向资金循环。

所以可以解释为，采用PLG、SLG还是MLG取决于企业自身所处的发展阶段和其产品特点、销售渠道、市场等综合因素影响。