0.2 具象：项目旅程及映射的场景和技能点
项目旅程把项目在公司中的历程比作人的旅游过程，项目阶段就是景区，场景就是主题景点。项目阶段包含场景如同景区包含主题景点，不同的项目阶段有不同的场景，同时每个项目阶段都有相关且独特的场景，而且每个场景都要求项目经理具备相应的技能。
项目旅程大致可分为2个状态和7个阶段。2个状态即营销和交付（如同景区）；营销状态分为机会发现、策划、招投标、合同4个阶段（如同主题景点），交付状态分为项目准备、项目实施、项目收尾3个阶段，其中合同阶段跨越并连接营销和交付2个状态。
项目状态是以合同为界线来划分的（见图0-2）。合同既是项目营销状态的终点和成果，又是项目交付状态的起点，后续一系列的交付活动都围绕合同履行来展开，因此合同环节存在项目状态转变和交接棒事宜，项目经理要从销售人员转为交付人员。
图0-2 项目状态以合同为界线划分
项目从营销状态转变为交付状态，就正式进入交付旅程。整个项目交付旅程就像一场局部战役，包括战前动员、冲锋陷阵和稳固阵地，分别对应项目准备、实施、收尾3个阶段。项目经理的角色就是一线指挥官，执行上级作战命令，制订作战计划，带领作战部队（项目团队）拿下山头、占领高地、守住阵地，并收获战斗成果。
项目经理在项目交付阶段需要面对12个场景，掌握40项实战技能。战前动员（项目准备阶段）包括4个场景、15项技能，冲锋陷阵（项目实施阶段）包括4个场景、15项技能，稳固阵地（项目收尾阶段）包括4个场景、10项技能，如图0-3所示。
图0-3 项目交付阶段场景总览
这12个场景都是交付项目经理必须面对且避不开的。一般来说，具体活动可以裁剪，但场景不宜裁剪。笔者尽量在通用性和特殊性之间取得平衡，既考虑到行业、产品、服务等差异，选取其中相通的部分，又考虑到交付项目的独特诉求。从场景衍生技能要求的角度看，场景技能是提供给项目经理的武器和弹药，项目经理在不同的场景使用不同的武器，用灵活机动的打法攻克山头。
0.2.1 战前动员：项目交接棒与排兵布阵
项目准备如同战前准备，为后续的项目实施进行策划、动员和后勤准备等工作。项目准备阶段有4个场景（见表0-1），即项目交底、组建项目团队、确定项目计划预算（包括制订与评审）、拟订项目激励方案。
表0-1 项目准备阶段的场景及技能
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1.项目交底（场景1）
项目交底场景经常被项目经理和PMO忽视。项目交底的目的是前端销售和后端交付之间拉通信息，消除两者信息差，包括项目背景、干系人、隐含事项及需特别交代的事项，这些信息往往是交付项目经理和项目成员应该且必须知道的。
在项目交底过程中应实现销售交棒和交付接棒。前期营销阶段同样可以按照项目的方式进行管理，该阶段的项目经理角色其实是销售人员担任的，交付项目经理是作为项目成员参与的。项目交底以后，项目经理角色要从销售转换成交付来担任，销售人员转为项目成员，这样可以保证项目团队的延续和传承。
需要注意，项目交底是内部行为，因此这种场景并不涉及外部客户，人员变化绝不能影响以往的约定、承诺及沟通的顺畅度，这就要求项目组织及项目成员应有所延续。在交付阶段，项目前期的市场、销售、解决方案人员要继续参与到交付环节中，以项目成员的身份继续为客户提供服务。
2.组建项目团队（场景2）
在项目交底的同时组建项目团队，两者可以同步进行。组建项目团队包括甄选项目经理、培养核心班底和选配及调动外围项目成员等，要确保项目团队具备交付能力，提前规避用人不当及人岗不匹配的风险。另外，组建项目团队可以与项目计划、预算、评审错时进行，因为只有确定了交付团队的核心人员，人工成本预算才能相对精确，人工成本预算评审才有依据和针对性。
组建项目团队包括项目经理核心班底培养事宜，这涉及项目经理的组织权限，因为有的公司不允许也不鼓励项目经理培养自己的小班底。俗话说“铁打的营盘流水的兵”，这非常切合项目团队的现状。这是由项目组织的临时性特性决定的，并不为项目经理所左右。对项目经理来说，“流水的兵”是肯定的，“营盘”还不是“铁打的”，而是“临时建筑”。从某种意义上说，这体现了项目经理的选人、用人困局，让项目经理左右为难。因此，培养有限的核心班底就成为项目经理的现实诉求。
3.确定项目计划预算（场景3）
具体来说，项目计划预算包括计划与预算2项内容、制订与评审2个小场景。从项目经营和管理的角度，我们希望两者能紧密结合，这样就不会变成“两张皮”。因此这里将计划与预算结合在一起，将制订与评审当作一个活动中的前后脚工作。
4.拟订项目激励方案（场景4）
拟订项目激励方案的目的是确定项目的关键考核指标和明确项目的激励标准。项目考核指标和激励标准都要讲清楚、讲在前面，项目经理对此千万不能含糊其词或跳过，因为项目激励是项目团队最关心的内容，也是项目经理进行项目管理非常有效的抓手。
0.2.2 冲锋陷阵：项目经理带头勇往直前
从项目实施阶段开始，项目管理涉及客户，不再是完全的内部行为。项目实施阶段包括项目干系人管理、项目变更及风险控制、项目监控与过程考核、项目经营分析预警4个场景（见表0-2）。
表0-2 项目实施阶段的场景及技能
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1.项目干系人管理（场景5）
项目干系人管理是交付项目管理中非常隐晦的内容，项目经理一般对此知晓但不重视。项目经理常常下意识地认为项目干系人管理就是客情关系维护，从而习惯性地将客情关系维护当成销售的事情而非自己的事情。这其实是一个很大的认识误区，项目干系人管理并不是纯粹的客情关系维护，两者在内容上有所重合，但并不是一回事。
大家要知道，项目经理在确保合同履行的过程中，不仅要负责事与事的对接，还要和客户组织中多个部门、各种角色和人打交道，这就要求项目经理必须承担项目干系人的识别、沟通和管理职责，而这种偏向与人打交道的事情恰恰是项目经理不太擅长也不太愿意面对的，因为项目经理大部分都是技术出身的，技术人员的脾气是更愿意和机器打交道，而不愿意和人打交道，所以项目干系人管理对项目经理来说也是一种挑战。
2.项目变更及风险控制（场景6）
项目变更场景涉及合同、需求、计划、预算等多方面。变更场景要实现两个目的：第一，评估项目变更的合理性，减少项目变更的随意性。不是不允许变更，而是要规范项目变更。第二，放行合理的变更，并关联项目计划及预算，与计划及预算变更联动。
项目风险控制的目的是预防、规避项目风险及减少可能的损失。在风险规避之前，需要对项目的具体风险进行相应分析，这需要借助专业人士的意见和经验丰富者的预判。当然，项目经理不仅要预判风险，还要思考如何应对那些不能规避的风险，制定相应对策、替代方案，以及提前埋下伏笔。
3.项目监控与过程考核（场景7）
项目过程考核自始至终伴随项目监控，就是利用过程考核将项目的进度、成本、质量与合同进行比对。这是项目监控最重要的功能，也是公司极为关注的地方。
项目经理经常有抵触项目监控与过程考核的心理，感觉项目过程考核就是监控项目经理和干涉项目作业。这是认识偏差，项目经理要学会利用项目过程考核来调整项目节拍和整顿队伍，而非抵触和抗拒。
4.项目经营分析预警（场景8）
项目经营分析预警包括项目成本核算、项目经营分析、问题预警及改进等内容，这对项目经理提出了更高层次的要求。项目经营分析预警虽然运用了财务知识和工具，但并不是财务部门的事情，而是项目经理要面对的场景，这也是项目经理职业发展的突破口。
无论是项目成本核算、经营分析还是预警，都是公司级经营分析在项目中的应用，是公司经营能力的向下兼容，但对项目经理来说就是升维打法。
0.2.3 稳固阵地：战后奖惩及战役复盘
项目收尾阶段有4个场景（见表0-3），即客户验收回款、项目利润核算、项目整体考核与人员考核、项目激励与分配。
表0-3 项目收尾阶段的场景及技能
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1.客户验收回款（场景9）
客户验收回款是项目收尾的首要场景，这是项目经理必须搞定的事情。无论前期项目经理怎么努力、如何辛苦，如果客户不验收、不回款，那么一切都是白费力气，这样的交付就是无价值交付，会带来极高的项目亏损风险。低水平的项目经理讲苦劳，高水平的项目经理讲功劳，这点在客户验收回款场景中体现得特别明显。
2.项目利润核算（场景10）
项目利润核算也是对项目经理经营能力的检验。项目利润核算的目的有二，其一是准确核算与结算，并被项目经理和项目团队接受和认可，至少不能被诟病不准确。如果项目利润核算没有规则，想怎么核算就怎么核算，成本想怎么摊划就怎么摊划，那么大家都不会接受这个结果。其二是审定项目最终实现的毛利，看是否达成了毛利目标，是否创造出超额利润。
3.项目整体考核与人员考核（场景11）
项目考核包括公司对项目团队的整体考核和项目经理对项目成员的人员考核两部分。前者是组织考核，由PMO负责；后者是个人考核，由项目经理负责，归人力资源部管理，需要分开执行。
需要注意的是，项目整体考核应在前，项目人员考核应在后，项目人员考核受到项目整体考核的影响。只有这样，才能促进项目团队心往一处想、劲往一处使。
4.项目激励与分配（场景12）
项目激励与分配是项目经理面临的最后一个场景，也是项目结束、项目经理和项目团队收获劳动成果的时候。这本应是大家期待和喜欢的场景，但是在实践中，往往因为分配不均而引起纷争和冲突，使不少公司在项目激励上非常纠结和犹豫，推动的时候也有畏难情绪。没有项目激励，大家还没有那么多矛盾，有了项目激励，大家可能为如何分配吵得不可开交，感觉多一事不如少一事。