为什么说间接成本无法进行统一管理？

审视间接成本，先从把握公司的支出情况开始。企业采购原材料支付的金额是比较大的，一般由采购部等专业部门对公司整体的采购交易进行统一管理。采购部有自己的系统，可以掌握与供应商之间的实际交易情况，以及具体交易的详细信息。而间接成本是原材料成本等直接成本之外，所有其他费用的总和，项目繁多、错综复杂。因此，各个事业部、分公司、办事处一般会单独决定这些间接成本的支出。所以，几乎没有哪家企业可以通过总公司对所有间接成本的整体、细节加以把握。为什么间接成本无法进行统一管理呢？

对此，我总结了以下6个原因。

原因1：间接成本项目繁多，一般由各个事业部或地区分公司单独进行管理。

原因2：公司内不存在一个部门统一负责所有间接成本的支出。

原因3：间接成本的支出完全交给一线负责人掌管，总公司难以把握详情。

原因4：间接成本的支出委托给外部公司管理，自家公司没有实情数据。

原因5：高性价比的统一管理间接成本的系统尚未开发出来。

原因6：企业并购之后，建立总账费时费力，只能各个公司分别管理。

上面列举的6个理由，还不是间接成本无法统一管理的全部原因，只是我们在实际工作中，在帮助企业削减成本的实践中，发现的典型原因。接下来，我将逐条介绍每种原因的详细情况，并针对解决问题提出方向性的建议。

原因1：间接成本项目繁多，一般由各个事业部或地区分公司单独进行管理

因为间接成本项目繁多，所以由总公司统一管理非常困难。即使有公司想统一管理，由于需要花费巨大的人力、物力和时间，结果也看不到什么好处。所以，公司一般只在损益表中记录年度支出金额较大的成本项目（广告宣传费、物流费、水电气费等），而且只记录总额，至于明细内容，只有一线负责人清楚。

从根本上说，比如A事业部管理的呼叫中心的运营费用、九州地区的废弃物处理费用、B工厂的电费等成本项目，在性质上完全不同，而且交易的企业也不同，非要对这些成本项目进行统一管理的话，很难想象能从中获得什么收益。但是，从经营管理的角度出发，对于间接成本，理应从整体上对这些支出有所掌握，也应该对本年度为了什么花了多少钱、与上一年度对比增减多少、原因是什么等信息有一个统一的、可视化的管理。

要对间接成本进行统一管理，首先应该确认的是支付的总账目，以及明细账目和大/中/小分类，或者按照交易企业统计分类账，并准确计算出年度支付金额。然后，按照各个成本科目，检查每项支出的合同内容、单价/费率、流程等详细信息。如果能管理到这种程度，当然是最理想的，但难度也很大，而且费时费力，所以，建议先从准确把握各个成本项目的年度总金额和支付对象做起。第一步，先按年度支付金额的多少，给各个成本项目排先后顺序，然后由高到低逐项检查。

原因2：公司内不存在一个部门统一负责所有间接成本的支出

由于间接成本的多样性、分散性，总公司内一般没有一个专门部门或管理者来统辖所有间接成本的支出。虽然会计部门负责公司内所有支出的财务处理，但会计部门不等于我前面所说的专门部门。我所定义的“专门部门或管理者”的职能，是指能够把握成本支出的详细内容，并有权裁定支出的妥当性，对支出的必要性进行判断。具有这种作用和权限的部门或管理者，才是统一管理间接成本的专门机构。我们可以按照组织机能和作用，按如下四个等级来评判一个企业中是否有效地存在一个统一管理间接成本的部门。

等级1：公司内不存在管理间接成本的部门。

等级2：设有专门部门或管理者，但实质上他们只处理支付。

等级3：专门部门或管理者以单价或费率为基础判断交易的妥当性。

等级4：专门部门或管理者与供应商企业会面，谈判交易条件。

等级1和等级2属于初级阶段，企业在这个阶段，说明它实质上并不存在前面定义的“专门部门或管理者”，即使表面上设有这类部门或管理者，实际上，关于间接成本的裁决，也是由各个事业部、分公司、办事处的相关负责人分散处理的。这个部门或管理者只是被动地处理后续的合同手续、支付事宜等业务性工作。

一家企业要想对间接成本进行统一管理，从中长期来看，应该逐步达到等级3以上的水平。但是，设立新部门并改变采购的裁决权限和流程，需要花费相当多的时间和精力。另外，虽然设立这个部门并使其实质性运转起来，有提高业务运转流畅性和交易透明性的效果，但并不一定能够直接实现削减成本的目标。为了使处于等级1和等级2水平的企业尽早享受到削减成本的好处，我们建议先以项目为单位，对各个单独的成本项目进行重新审视。

特别是对于同一成本项目，不同的事业部、分公司所签订合同的单价、费率存在较大差异的时候，应该优先对这个成本项目进行重新审视。如果存在价格、费率差异，说明相对较高的价格、费率是有优化余地的。另外，5年以上没有修改过合同条件或者自动续约的成本项目，也是重新审视的重点对象，因为其中很有可能存在优化的空间。

原因3：间接成本的支出完全交给一线负责人掌管，总公司难以把握详情

在考虑总公司统一管理间接成本这个问题之前，先考察一下总公司能否准确把握单个成本项目的详细交易内容。因为很多企业都做不到这一点，所以谈统一管理间接成本只是一种奢望。举个例子，如果一家企业把一位现场负责人长年固定在某一特定领域，那么除了他，该部门的其他成员都做不来这项工作。这就是所谓的“一个萝卜一个坑”状态。

为了将业务和交易内容透明化，企业应该采取以下必要措施。

• 每3年轮换一次一线负责人（让他们在采购部内接触到不同的成本项目）。

• 采取多人负责制（只有特定负责人了解详情的交易除外）。

• 和外部企业进行商谈、谈判的时候，公司必须派2人以上出席。

• 与外部公司的邮件往来，应全部抄送给上司、部门同事。

• 所有合同、备忘录、交易实际数据等都应上传服务器，进行统一管理。

与某一供应商合作5年以上或者让一个人负责一项采购工作5年以上，容易出现与供应商的关系僵硬化或个人专属化的情况。一线采购负责人与某一供应商长期合作的好处是，因为合作时间长，了解彼此的流程，无须事无巨细地协调，所以可以节省时间。但长此以往也有坏处，由于惯性的作用，一线采购负责人对于新出现的供应商，往往存在抵触心理。这可能导致其对性价比更优的新供应商视而不见，继续和价格高的老供应商合作，某些情况下，甚至可能发展到违反法律法规的地步。

为防止这种事态的出现，必须将采购业务彻底透明化（采用多人负责制、谈判时必须两人以上出席的制度等），让公司内的其他人也可以看到采购业务的真实状态。另外，我还建议每3年就对一线负责人进行轮换。

原因4：间接成本的支出委托给外部公司管理，自家公司没有实情数据

公司对于各种间接成本项目的详细情况毫无把握，还有一个原因是把采购情况全部交给供应商管理，自家公司采购负责人手头根本没有详细的实情数据。这种情况下，对于供应商的详细操作流程以及操作的妥当性，我们毫不知情。

一般来讲，如果一家企业的一线采购负责人手头有日常交易的详细数据，并能对其进行有效管理，说明这家企业已经具备较高的成本管理水平，对成本进行优化的余地非常有限。因为一线采购负责人手头有详细的交易数据，所以他平时就可以对交易条件的妥当性进行判断，对是否可以优化成本进行判断。

如果意识到自家企业根本没有掌握必要的交易资料、数据，请向供应商申请这些资料、数据。为了把握公司的采购现状，至少需要最近1～2个月的交易资料、数据。存在这种情况的企业，说明优化成本的潜力巨大。

尤其是在业务委托的合作中（IT开发/运用、第三方物流、商务流程外包等），受托方的实际经营状况经常处于不可见的“暗箱”状态，想从其手里获得交易资料和数据比较困难，因此也就难以判断交易条件的妥当性。为避免这种情况的发生，需要与受托方定期举行会议，协商提高生产性KPI（关键绩效指标）、改善操作内容的措施，让业务委托的内容和操作实现“透明化/可视化”。

另外，像电力公司、移动通信公司、物流公司，只要登录它们的官方网站，就可以查询到最近3个月的交易数据，这些数据可以作为我们判断成本支出是否合理的依据。

原因5：高性价比的统一管理间接成本的系统尚未开发出来

在当前（2022年10月），要让我给大家推荐一款可以帮公司统一管理间接成本的工具——软件系统，我还是很犯难的。全球化跨国企业或大型企业集团倒是有引入类似软件系统的例子，这类采购管理系统有Coupa（美国Coupa Software公司开发）、SAP Ariba（思爱普公司开发）等。但是，引进此类软件管理系统，初期投资高达数千万日元，年度服务费更是达到惊人的数千万甚至数亿日元。因为投入巨大，目前引进这类软件系统的公司只限于年度营业收入高于5 000亿日元的大型企业。对于中小企业来说，引进这类软件系统根本不现实。

研究成本管理问题，第一要务就是将每一项成本项目的详细交易情况“可视化”。短期目标是按照成本项目逐一降低成本。中长期目标是，对采购部门发生的交易，按单价或费率判断其妥当性（等级3），如果有可能，采购部派出两人以上与供应商谈判交易条件（等级4）。

附带一句，我们Prored Partners公司可以提供间接成本管理工具“Pro-Sign”，这是一项软件运营服务（软件即服务，简称SaaS）。不同于前面介绍的Coupa和SAP Ariba，Pro-Sign的月服务费大约10万日元起，我们的收费体系比较合理，年度营业收入数十亿日元的企业便可以引进该管理系统。我们将Pro-Sign定位为新时代间接成本管理解决方案。

原因6：企业并购之后，建立总账费时费力，只能各个公司分别管理

在建材超市和药妆店行业，我们可以看到很多企业通过并购来扩大事业规模，但是在并购之后，该如何统一管理成本呢？通常来说，企业进行并购之后，各个分公司还是会用以前的品牌继续经营，间接成本依然由每个分公司独立管理。如果总公司进行统一管理，那各个分公司的数据就会如潮水一样涌入总公司，建立总账费时费力。对于大企业来说，仅仅是对分公司的账目进行整理、合并，再聘请第三方大型顾问公司进行操作，需要6个月到1年的时间才能完成。

从现实角度说，不应等待总公司把所有数据整合之后再做处理，而应该先以事业项目为单位，对间接成本进行管理。最先做的事情应该是把各个分公司的支出情况汇总，在总公司角度把握年度交易总额，以规模效应为筹码，向供应商争取优惠。