组织发展和组织咨询

组织发展是现代教练的第一个先驱领域，它采用影响教练学的大量相同的起源学科，并利用教练学今天所特有的许多相同的实践方法。简言之，组织发展的基本思想是认为组织目标、价值观和人力要素的现场调查有助于提高组织及其所有成员的长期效能。组织发展并未根据一般数据发展各种理论，而是通过实际工作绩效研究，力图逐步揭示企业的优点和弱点。特别值得注意的是，员工之间和部门之间关系的研究范围仅限于它们对公司效率的影响，以及实现其目标的能力。组织发展所提供的人与组织观点比之前的管理思想更为全面，强调人本主义和民主价值观。为此，组织发展通过深入了解人本系统及其功能关注变革和学习。

就在高级管理人员、上层管理者和顾问们开始质疑某些有关其工作的根深蒂固的假设时，组织发展领域的领导者也发现了新的研究方法。

第二次世界大战期间，Lewin提出了一种新的组织发展理论，他将其称为“行动研究”。此种方法涉及三个基本步骤：第一步称为“解冻”，或者说是打破现有行事方法。第二步是“改变”，涉及组织审查和变革方案。第三步是“冻结”，或者说是使经过实地验证的预定变化永久化。（上述三个步骤又称为输入、转换和输出。）Lewin认为，“行动”吸收员工参与（而非简单地向其传达指令）是在变革过程中将员工转变为充满积极性的合作伙伴的关键所在。

Lewin还开辟了他所谓的组织“力场分析”理论，将各种力量划分为“致力于实现目标的力量”（或“有益的力量”）和“阻碍变革的力量”（或“阻碍力量”）。Lewin认为，若不能充分认识组织中的各种力量，则几乎无法实现变革。

Lewin以类似的方式将组织领导模式划分为专制、民主和自由放任的领导方式。专制型组织由高层制定决策，并以命令形式传达给员工。此种类型的领导者不参与工作，仅决定工作方式并评价下属的绩效。民主领导方式要求整个组织参与决策过程，同时考虑工作执行者、领导者和掌握特定专业知识者的意见。采用民主领导方式时，方案成功与否根据结果进行评判。自由放任领导方式允许工作执行者做出所有相关决定。若非特别请示，领导层既不干预决策，也不会被告知实现组织目标所用方法，而只会了解结果。

Argyris使Lewin的方法更进一步，提出了所谓的“行动科学”理论。简言之，Argyris不仅研究人类行动（无论是个体，还是在特定社会经济学架构内）的基础和结果，还探讨与其相伴的学习过程。他将所述机会划分为所谓的“单环”和“双环”学习。

对于单环学习，个体或团体首先严格控制其目标和投入。单环学习涉及面较狭窄，不接受他人意见，行动成功的机会增加，同时还能规避风险，而且几乎没有任何反馈。某些情况下，学习完全限制在严格控制的、为获得成功而精心设计的行动参数范围内。

双环学习给予思想探究与互动（无论是消极还是积极）更大的自由空间。允许行动造成意外的结果，而所有人都可以看到结果。在减少行动直接“成功”机会的同时，双环学习使各种各样的成功成为可能，包括最关键的胜利——接受过程本身。双环学习通过鼓励冒险，以及寻求他人的意见和反馈来降低防御性，增进理解，增强参与者的支持。

本章描述的所有分支学科中，组织发展早期从业者所提供的服务与现代教练服务最为接近——他们在教练学诞生前数十年便开始提供此类服务（见图17）。David Jamieson认为，组织发展是“对人和组织更加全面的观点（强调人本与民主价值观）”的“早期倡导者”。Nevis补充道，这种方法与“第二次世界大战之前组织内部提供的居于统治地位的科学管理理论”大相径庭。

例如，Nevis也指出，“从20世纪40年代到60年代期间，极具影响力的行业运动就是评估、反馈和咨询，当代许多教练从业者就曾受其影响”。Stephen Covey认为，后期的管理理论曾受人本主义模式影响，此种模式“研究个体在有凝聚力的高效组织中的发展，（并）假设人类本质上是有动机的生物”。随着20世纪的逐渐远去，社会经济条件朝着有利于教练学的方向发展，从治疗和咨询领域中汲取营养。Nevis指出，尽管20世纪40至60年代期间尚未出现“组织发展”一词，但许多相同的个体“都参与到我们现在所谓的组织发展当中”。换言之，早在“教练”一词普遍流行之前，就有个人开始从事我们现在所说的教练活动。

Douglas McGregor和Chris Argyris等人的推动作用催生了20世纪40年代的思维转变。他们提出一种更新颖的管理模式，它在一个工作复杂，以及教育水平更高的劳动力环境中更具优势。简言之，员工值得信任，他们希望将工作做好，并希望被当作成年人看待。

French和Bell认为，Argyris于20世纪50年代末为商业领域引入这样一种思想：人们能够通过改变与自身对话的方式改变其思维方式。“1957年，Chris Argyris是最早与CEO和高层领导团队进行团队建设会议的人之一，他还与T小组和组织发展领域许多早期领导者进行互动”。Bergquist认为，Argyris和Schon对教练学的影响虽然是间接的，但仍源于“信奉理论和应用理论之间的区别”。如今，大量从事教练活动的从业者正与个体探讨解决言行矛盾问题。

在教练学起源学科交叉融合的另一个实例中，“格式塔治疗思想和方法在组织发展中的应用开始于1959年，标志性事件就是Edwin Nevis和Richard Wallen合作，对高级管理人员进行管理评估、敏感性训练和一般咨询”。

French和Bell还指出了它们之间的联系，认为“组织发展关注组织‘人性面’的相关问题，具体表现为寻求提高个体、团队和组织人力与社会过程效能的方法”。David Jamieson认为，组织发展从教育角度看是一种“实践领域”，当描述致力于研究组织发展的从业者、研究者和教授时，它又是一种“实践社群”，而不是一门专业或学科。组织发展和教练活动都注重改变和学习，前者从组织角度看待变化，而后者则是从个体角度。

Alan Sieler将教练视为组织学习的新维度，认为它是保证组织顺利运营的基本要素。Sieler进一步指出：

教练活动提供经过专门设计的学习方案，这是培训课程无法提供的。员工与教练人员合作确定对他们而言比较重要的具体学习方式，并参与产生直接或实际效益的学习过程。教练活动最重要的要素就是学习，这意味着教练和受教者需要共同建立学习合作关系。教练既不是培训师，也不是传授知识和技能的教师，而是一种学习推动者，他们的任务就是通过密切关注并积极回应受教者的需求、兴趣和关注点来为他们提供服务。作为学习的推动者，教练为受教者创造各种环境，实现相关、实用和有效的学习。

借鉴自生物学和社会学的系统理论在发展过程中融合进来。Peter Senge是20世纪90年代组织发展的主要代表人物，他在其著作《第五项修炼》中提出学习型组织的概念——它是一种处于持续适应和改进状态的动态系统。Senge认为学习型组织采用系统思维构建共同愿景和心智模式，重视团队学习和自我超越。他对今天的商业运营模式产生了巨大影响。Kilburg以同样方式描述了工作场所的教练活动：

现代组织发展方法和教练实践主要基于一般系统理论的概念基础，类似于其在人类组织和行为中的应用。基于该方法的干预通常包括组织诊断、过程咨询、社会技术和结构变化、团队建设、教练活动及其他培训技术。

Hudson进一步指出，各种类型的人类系统模式仍在为教练学提供借鉴：“人类和组织发展领域通过深入了解人类系统及其功能认识教练实践。这包括夫妻和家庭系统、工作系统、社群系统和更大规模的系统”。

David Cooperrider与其同事Srivastva都来自组织发展领域。他们共同创立“肯定式探询（AI）”——行动研究的一种变体。French和Bell指出，Cooperrider“认为组织提出的并不是一种需要解决的问题，而是一种即将发生的奇迹。肯定式探询支持组织研究的四大原则：研究始于欣赏；研究应具适用性；研究应具激发性；研究应具有合作性”。这些理论对教练学的影响毋庸置疑。Jefrey Auerbach将AI方法总结如下：“关于AI，我们要知道这里有什么真正值得欣赏的事物，它是否符合你对事物的期望。让我们以最佳状态收集我们自己的故事，然后努力创造更多奇迹……从第一课开始便将其用于个人教练活动。”

组织发展对教练学的主要贡献体现在干预和研究方法。这些贡献包括：行动研究，“假设组织中的人在相互关联的动态系统中行使职责，教练活动也是如此”；行动科学，Argyris认为正是行动科学产生了组织中的有效管理；肯定式探询，它重视组织积极改变的能力（参考针对整个组织的正向心理学）；过程咨询。Skiffington和Zeus补充道，“关于团队建设、变化模式和如何有效构建技能及改变行为的研究为组织内的教练从业者奠定了基础”。Witherspoon和White提到了Beckhard，正是他发现了人们在组织发展中的多重作用：

作为组织发展的创立者之一，Richard Beckhard声称他自己通常同时扮演四种角色：……专家——提供解决方案或行动建议；顾问——帮助客户解决问题，但责任仍由客户承担；培训师或指导者——教客户应该知道什么，然后让客户应用自己所学的知识；教练或职业导师——帮助客户学习，并教客户如何学。