第二节 组织模式——建立科学有效的预算组织模式

一、大部分公司都搞错了预算组织模式

预算管理的本质是通过管控企业资源的投放，引导或驱动各个部门进行创新（技术创新、管理创新、营销创新），找到更加合理有效的做事方法和花钱方式，保障企业目标顺利实现。那么，谁来管控企业资源的投放呢？其实就是谁来管钱的问题。企业里有两个人适合管钱：企业负责人CEO、财务负责人CFO。所以，在预算管理组织模式的构建上，第一个建议是，CEO挂帅，CFO操盘（见图2-2）。

图2-2 预算组织模式

第二个建议是，高层全力支持，中层主动配合，基层积极参与。很多公司说，我们在预算组织模式上也是这么做的呀，怎么就没有效果呢？你们公司这样做的只是表现形式而已，把它写进制度了，也挂上墙头了，但是骨子里谁都没把它当回事。

比如说召开一季度预算分析会，总经理本来不打算参加这个会议的，因为他把预算管理相关的工作全部授权给财务总监了。后来在财务总监的百般恳求下终于参会了。会议才开了10分钟，总经理就按捺不住了，对财务总监说：“公司来了几个政府领导，我要去接待一下。这个预算分析会很重要，我全权授权给你，放心大胆地去干吧，我先走了。”总经理一走，其他高管和中层也都蠢蠢欲动。结果会议议程还没进行到一半，一半的人已经不见了，剩下的基本是基层人员，他们碍于财务总监的威严，想走而不敢走。

造成这种局面，企业里有两个人责无旁贷，一个是财务总监，另一个是总经理。财务总监对上交流，很多时候都缺乏那个“胆”，害怕与总经理沟通。有时候好不容易鼓起勇气去找总经理了，结果发现又没有引导能力，很难说服总经理接受自己的意见或建议。

财务总监想去寻求总经理在预算管理上的支持，一些总经理却认为已经全权授权财务总监了，他还一天到晚找自己，是不是能力不行呀。我接触过的大部分总经理是不太懂预算管理的，他们的本意是想支持财务，可是常常瞎指挥，以实际行动拆预算管理的台，这也进一步导致财务总监不敢找总经理寻求支持了。

长此以往，财务总监就把工作重心放在如何让中层配合、如何让基层参与上了，本末倒置。