三、预算管理一把手的三个关键控制节点

总经理担任预算管理一把手只要做好三件事情：第一，成为预算理念的行家；第二，担任预算答辩的考官；第三，担当预算执行的评委（见图2-3）。

图2-3 预算管理一把手的关键控制节点

我们可以把预算管理过程分成两个阶段：预算编制阶段和预算执行阶段。

预算编制阶段需要发挥的作用是，下达目标，驱动或逼迫下属思考如何花最少的钱去做事，以实现目标。这一阶段的重要成果是，基于目标，找到合理有效的行动方案，在预算答辩会上呈现。

预算执行阶段需要发挥的作用是，强化预算执行过程控制，分析预算差异原因，找出纠偏措施，评价预算绩效。这一阶段的重要保障措施是预算分析会和预算考评会，建议把二者合二为一：预算分析考评会。

总经理担任预算答辩会的考官，就把住了预算编制的质量关。请问，总经理和其他评委一起坐在考官席上，评审每一位预算责任人的预算答辩，决定他们在企业的职业生涯和前途命运，这些预算责任人在预算编制阶段敢马马虎虎、敷衍了事吗？如果总经理不参加预算答辩会，由财务出面担任考官，请问，财务总监有这个生杀大权吗？财务总监有掌控全局的能力吗？显然，总经理绝不可以把预算答辩考官这个权授出去。同理，预算分析考评会的考官，总经理应该也是当仁不让的。

案例2-6

某公司的总经理也参加预算答辩会或预算分析考评会，可是才开了10分钟，总经理就对财务总监说：“真是不好意思，公司临时有急事，要我出面去处理一下。这样吧，后面的会议进程你替我主持一下，你办事我放心，我先走了。”

给财务总监一个忠告：此时绝不能接过这根接力棒，否则就是自取其辱。

比如，现在召开预算分析考评会，销售总监正在汇报为什么销售费用都投入到位了，而销售收入完成得很不理想。销售总监说了一堆理由和依据，也对市场环境的捉摸不定和竞争对手的死缠烂打充满抱怨和无奈，你作为临时考官，追问销售总监接下来如何改进，若不停地追问，把他逼急了，销售总监可能会说：“你财务部门闭门造车，站着说话不腰疼，一点也不理解销售的难处，有本事你来做销售好了。”

这种包办代替的做法是不是非常被动？而且常常会把事情搞僵搞砸。

有一次我们公司的预算答辩会也是这样，会议开到一半的时候，总经理临时有事要走，授权我继续主持。我赶紧说：“总经理，稍等，我说完这句话你再走吧。”然后我转身对大家说：“各位，预算答辩会的考官是总经理，今天总经理临时有事，我们今天的预算答辩会就开到这里，至于什么时候再开，等总经理有空的时候我再通知大家。现在散会。”总经理一听就急了，立即摆摆手说：“大家等一下，会议继续，我手头的事情我会安排其他人去处理的。”

一定要让总经理明白，他分内的三件事情是不能授权的，否则，他就不是预算管理一把手。

让总经理担任预算答辩和预算执行的考官，一般情况下财务负责人都能做通总经理的工作。但是要让总经理成为预算理念的行家，就不是一件容易的事情了。如果总经理不懂预算管理，一是他和财务总监交流预算管理时会各说各话，两人没有共同语言，很难达成共识；二是他会经常不由自主地瞎指挥，好心办坏事；三是他作为预算答辩和预算执行的考官，也没有能力把住编制关和执行关。所以，总经理可以不是预算管理的专家，但必须成为预算理念的行家。

那么，如何让总经理快速成为预算理念的行家呢？

其实方法是多种多样的，只是需要财务伙伴们动点脑筋、花点心思。比如，财务总监可以邀请总经理一起去参加预算管理的培训。假设总经理愿意和你一起去参加这方面的培训，你以为就万事大吉了吗？我们可以设想一个场景：

你和总经理一起外出参加培训，总经理可能会挑最后一排位置坐下，为什么？方便溜号嘛。老师讲了不到半个小时，总经理就在后面坐立不安了——可能是老师讲得太专业，听起来比较吃力；也有可能老师讲得不太接地气，总经理觉得是浪费时间；还有可能是总经理确实有一堆事情需要处理——于是他对你说：“好好听课，我们公司的预算管理推进工作今后全拜托你了，我临时有事，先走了。”你看，培训费白花了，让总经理成为预算理念行家的目的也没达到。你能不能预先这样去和总经理商量：“总经理，公司就我俩懂预算管理，其他人要么是预算管理方面的文盲，要么对预算管理一知半解，要在整个公司实施全面预算管理，恐怕很难取得他们的理解和支持。我提个建议：我们培训回来组织内训，你看怎么样？”然后在他还没有反应过来的时候，你趁热打铁：“总经理，第一天预算理念的培训你来讲，第二天预算组织和编制的培训我来做，你看可以吗？”总经理是明白人，听你这样一说，就知道你的目的是让他这两天好好听课，既然培训费花了，时间也赔进去了，就一定要学有所获，成为预算理念的行家。