第3章 识人慧眼甄别天下才(2)
由于各公司的具体情况不同，所以编写人才计划的步骤也不尽相同。下面是编写人才计划的典型步骤。
步骤一：制定职务编制计划。根据公司发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了公司的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述公司未来的组织职能规模和模式。
步骤二：制定人员配置计划。根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。
步骤三：预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的领导数量和层次的分类表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性的、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。
步骤四：确定人员供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。
步骤五：制定培训计划。为了提升单位现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
步骤六：制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等。
步骤七：编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等的预算。
步骤八：关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。
人才计划编写完毕后，应先积极地与各部门领导进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后再提交公司决策层审议通过。
建立雄厚的人才资源库
作为一个管理者，还应该以战略的眼光看待纳才问题，要根据自己的事业作长远的打算，不能只顾眼前，而忘了将来，否则事业发展只能昙花一现。就如一支足球队一样，如果仅仅满足场上的几名年轻力壮的优秀运动员，陶醉在他们所创造的成绩当中，而忘了后备人才的培养，一旦场上的队员退役，这支球队必然会陷入低谷。中国国家足协20世纪90年代选进了一批“健力宝”少年远赴巴西学习足球，正体现了管理者的厚积备用的思想。
成功的管理者，在招贤纳士的同时，便根据自己的需要，根据时代潮流发展的趋势寻求后备人才，对青少年进行职业培训，只等上一班人离开，便可以立即填补人员退离后留下的空白，这样不会出现“青黄不接”的“休整期”，对事业的持续、快速发展大有裨益。
1．人到用时不恨少
一些管理者在用人过程中往往头痛：“能当重任的人太少了？”在感叹的时候，他们有没有去思考一下自己找不到人才的原因呢？作为管理者，平时不注重多招纳人才，在关键时刻才慨叹人才稀少，其实是管理者的失败之处。成功的管理者在广泛的人际交往之中，就已经看好了自己所需的各种人才，只等时机成熟，便努力将其纳入自己帐下。因此，他们是永远不会叫喊人才难觅的，而且处处占据着主动和先机。
《财星杂志》在叙述“美国历史上最大的反败为胜的事迹”时指出，通用汽车公司的总裁杰克·史密斯把“建立远景”列在他领导诀窍中的榜首，而时下的学术研究也证明了研究远景的重要性。显然，在远景规划中，如何纳未来之才占据着重要的一席。事业对人才的要求往往具有超前性，如果事先不做好纳才的准备，等到急着用时，已经是人才难觅了。因为此时，社会上所有的部门或者单位均四处抢夺人才了，谁领先一步，谁就是最大的赢家。而如果管理者对纳才一直具有一种预见性，就完全可以“坐山观虎斗”，等其他管理者为“人才争夺战”忙得焦头烂额时，自己却可以静观其变，获取渔人之利。“人到用时不恨少”是一个管理者大智大勇的具体表现之一。
2．有数量才有质量
乍一看“有数量”三字，一些管理者可能会惊讶：“我养着一批无用之人岂不是白白浪费钱财？”如果真这样，那只怪这些管理者在识才上不具慧眼，以致在纳才上也铸成大错。我们所说的纳才中的有数量，当然是指有一定数量的人才，而不是指无用的白痴。管理者不要以为随便招一批员工到自己帐下，便具备了纳才中“有数量”的条件了。果真如此，该管理者只怕会“偷鸡不成，倒蚀一把米”了。
纳才时要求有数量是指管理者在招聘人才时，眼光不能太狭隘。打个比方，如今的彩电行业竞争日益激烈，其中隐含的是人才的竞争。单纯就彩电设计、生产技术而言，许多专家凭自己一人之力就完全掌握了，可为什么而今的长虹、康佳、创维等名牌彩电生产厂家都四处招纳专家、学者，成立一个庞大的技术研究会呢？这不是浪费吗？当然不是？要知道，电子技术日新月异，仅仅凭一两个专家的力量远远应付不了变幻莫测的局势，今天还是先进产品，明天就可能落后了。
因此，只有聚集大量人才的能力，共同研究，才能把握千变万化的场面，提高研究成果的质量。俗话说的“众人拾柴火焰高”，很好地体现了有数量才有质量这一原则。而长虹、康佳、创维等集团不惜花巨资养着自己的技术研究会，而且还继续执行“以人为本”的策略，招聘天下有才之士，绝不是虚张声势，这正体现了几位董事长的睿智。他们真正理解了“有数量才有质量”的精髓，所以他们能够在激烈的竞争中脱颖而出，傲视天下。
做好人才预测，打造人才金字塔
在整个公司的发展过程中，公司的人才状况始终不可能自然地处于平衡状态。公司领导的重要工作之一就是不断地调整人才结构，使公司的人才始终处于供需平衡状态。
人才需求预测分为现实人才需求、未来人才需求和未来流失人才需求预测三部分。具体步骤如下：
（1）根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置。
（2）进行人才盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求。
（3）将上述统计结论与部门领导进行讨论，修正统计结论。
（4）该统计结论为现实人才需求。
（5）根据公司发展规划，确定各部门的工作量。
（6）根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计，该统计结论为未来人才需求。
（7）对预测期内退休的人员进行统计。
（8）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。
（9）将7、8统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人才需求。
（10）将现实人才需求、未来人才需求和未来流失人才需求汇总，即得公司整体人才需求预测。
公司人才供给预测是为了满足单位对人才的需求，对将来某个时期内，公司从组织内部和组织外部所能得到的人才的数量和质量进行预测。
人才供给预测一般包括以下五个内容：
（1）分析公司目前的人才状况，包括公司人才的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解和把握单位人才的现状。
（2）分析目前公司人才流动情况及其原因，预测将来人才流动的态势，从而采取相应措施避免不必要的流动，或及时补充人才。
（3）掌握公司人才提拔和内部调动情况，确保工作和职务的连续性。
（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对人才供给的影响。
（5）掌握公司人才的供给来源和渠道，人才可以来源于单位内部（如安排富余人才，发挥人才潜力等），也可以来自单位外部。
预测公司人才供给，还必须把握影响人才供给的主要因素，从而了解公司人才供给的基本状况。影响人才供给的因素可以分为两大类：
地区性因素。其中具体包括八个方面：单位所在地和附近地区的人口密度；公司当地的就业水平、就业观念；公司当地的科技文化教育水平；公司所在地对人才的吸引力；公司本身对人才的吸引力；其他公司对人才的需求状况；公司当地人才的供给状况；公司当地的住房、交通、生活条件。
全国性因素。其中具体包括五项内容：全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人才的需求程度；全国各级各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革而产生的影响，改变学制、高校改革、改革教学内容等对人才供给的影响；国家就业法规、政策的影响。
在公司的运营过程中，公司始终处于人才的供需失衡状态。在公司扩张时期，公司人才需求旺盛，人才供给不足，人才部门用大部分时间进行人员的招聘和选拔；在公司稳定时期，公司人才在表面上可能会达到稳定，但公司局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，公司处于结构性失衡状态；在公司衰败时期，单位人才总量过剩，人才需求不足，人才部门需要制定裁员、下岗等政策。
公司的人才供需调整，分为人力缺乏调整和人力过剩调整两部分。
第一，人力缺乏调整方法。
方法一：外部招聘。外部招聘是最常用的人力缺乏调整方法，当人才总量缺乏时，采用此种方法比较有效。但如果公司有内部调整、内部晋升等计划，则应该先实施这些计划，将外部招聘放在最后使用。
方法二：内部招聘。内部招聘是指当公司出现职务空缺时，优先由公司内部员工调整到该职务的方法。它的优点首先是丰富了员工的工作，提高了员工的工作兴趣和积极性；其次，它还节省了外部招聘成本。利用“内部招聘”的方式可以有效地实施内部调整计划。在人才部发布招聘需求时，先在公司内部发布，欢迎公司内部员工积极应聘，任职资格要求和选择程序和外部招聘相同。当公司内部员工应聘成功后，对员工的职务进行正式调整，员工空出的岗位还可以继续进行内部招聘。当内部招聘无人能胜任时，进行外部招聘。
方法三：内部晋升。当较高层次的职务出现空缺时，优先提拔公司内部的员工。在许多公司里，内部晋升是员工职业生涯规划的重要内容。对员工的提升是对员工工作的肯定，也是对员工的激励。由于内部员工更加了解公司的情况，会比外部招聘人员更快地适应工作环境，提高工作效率，同时节省外部招聘成本。