第3章 胜战计(3)

首先是突破口的选择。比“赵”容易进攻的突破口，不仅能鼓舞士气，而且能形成节节胜利之势。如果有多个难易程度相当的突破口，则应选择对全局影响最大的那个入手，往往可以事半功倍。当然也要确定“魏”一定是敌人的必救之地，否则将徒劳无功，无法救“赵”。其次，采取迂回进攻的策略很重要。不是所有的事情都能一步到位，增加一些中间环节或者转一些弯，就可以将困难化解或者避开困难。最后，一定要绕开敌人的强势之处，直击要害。向强大的敌人横冲直撞，往往会落得惨败下场，不如巧妙地进攻敌人的薄弱环节，不仅可以给敌人以重击，而且可以让自己免受重创，保全实力。

相反，当敌人运用此计时，我们又该如何应对呢？第一，要迅速占领已经确定的目标，不受其他因素影响。犹豫或者中途转变策略，往往容易陷入敌人的精心算计之中，贻误大事。第二，要审时度势，分清轻重缓急，准确把握首要及重要的事情，不被次要及不紧要的事情迷惑或耽误。抓住重点，明确目标，不被敌人的伎俩左右。

■ 兵家活用 ■

美军“绞杀后勤”

1943年秋天，为取得第二次世界大战的全面胜利，美国人将战略重点定为如何有效地抑制日本的侵略。执行这一任务的太平洋舰队司令麦克阿瑟提出，美国距日本较远，大举进攻很难取胜。盲目发动战争，美国的各种消耗也会很大，必须采取更切实际的办法。经过一番讨论和详细研究，麦克瑟意识到：日本是沿海国家，维持战争的资源并不丰富。要持续作战，日军势必会想方设法掠夺别国资源，并通过海上运输提供给前线，同时，日本的兵源也是通过海上运输送往世界各地的。由此看来，日本的大动脉在海上，如果切断它的海上运输线，就很容易致日本于死地。于是麦克阿瑟制定了缜密的“绞杀后勤战略”计划，并且后来一直将此战略作为攻击日本的首要策略。

特鲁克岛是日军在太平洋海上的主要海军基地和后勤补给基地，但日军对这个重要岛屿的看守并不严密，只有一支基地部队担任地面警戒，6名高炮手担任对空警戒，陆海空指挥模式既简陋又混乱。美军在获知这一情况后，很快向第五舰队司令普鲁恩斯中将建议：用飞机轰炸特鲁克岛码头、港口、运输船舰及仓库，让日方海军军舰无法靠岸补给，陆军运输也难以发挥优势，由此可以一举攻占该岛。普鲁恩斯采纳了这个建议。1944年2月18日凌晨，美军太平洋前进基地空军指挥官胡佛少将指挥100多架飞机飞至特鲁克上空，对准停在港内的20多艘舰艇、34艘运输船只，投下了几百吨炸弹。日军的所有舰艇、船只瞬间沉入海底。没有物资供给，驻守特鲁克岛的日军弹尽粮绝，全军覆灭。

随后在对付驻菲律宾日军时，麦克阿瑟采用了同样的后勤战略。强攻，需要至少25~28个师，约50万兵力。采用“后勤战略”，不仅出兵减半，还可以减少一半的人员伤亡。1944年9月的一天，当麦克阿瑟获知日军将派遣驻菲律宾宿务港基地的所有飞机参加莱特大会战，其后方防备必定薄弱的情报后，立即命令第三舰队的航空母舰全面出击，对宿务港基地进行轰炸。此时日军正美美地在舰上午休，当200多架美军飞机飞抵时，许多日军还误以为是参加莱特大会战的日军飞机凯旋归来呢。还没来得及胜利欢呼，美军的枪弹、炸弹已经倾盆而下。刹那间，宿务港基地一片火海，叫声连天，血流成河。在港的13艘日军舰艇和11艘大型运输船只全部沉入海底。宿务港的遭袭，使得日本后勤补给能力受到了致命打击，日军在第二天便组织了两支运输舰队，分别用30架飞机护航，载着必备的作战物资向宿务港基地火速赶来。然而，此次所有的救援部队及物资又被麦克阿瑟指挥的200架战机一举摧毁。至此，日军的海上运输线已经被美军破坏得支离破碎。

此后，为全面推行“绞杀后勤”战略，彻底切断日军的后勤补给，美军第二十航空队开始了长达4个半月的“空中布雷行动”，试图对日军进行更彻底的全方位后勤绞杀。美第二十航空队先后派出1800架次战机实施轰炸，投水雷1.2万多枚，击沉击伤日军运输船、舰670余艘。日军守岛司令官牛岛中将与11万官兵无计可施，最后横尸荒岛。

军事上有句俗语“兵马未动，粮草先行”，可见后勤装备在军队作战中的“咽喉”地位。麦克阿瑟认准“后勤战略”，巧妙地避开与敌人正面交锋，以“断绝军资”代替强攻，不仅扼制住了敌人的“咽喉”，让其无法动弹，而且成功地避免了诸多无谓牺牲，保全了实力，用以再战，可谓深得“围魏救赵”计谋的精髓。

红军挥师外线

1931年7月，第三次反围剿开始。蒋介石率领30万“进剿”军，兵分三路，长驱直入，企图将红军逼到赣江进行消灭。此时距第二次反围剿结束仅一个月，3万红军未休整、未补充。敌众我寡、兵力悬殊之下，毛泽东、朱德果断指挥主力军绕道千里，回到赣南兴国一带汇合。敌人进入中央苏区后，用了20多天才发现红军主力驻扎在兴国地区，于是分路疾进，导致后方富田、破头、新安一带防守空洞、兵力薄弱。红军当机立断，决定避实就虚，先拿下被敌军忽略的后方基地。我军计划从兴国出发经万安进入富田，攻克之后继续由西向东，向敌军的后方联络线横扫过去，这样扑向赣南根据地的敌军主力不但起不了作用，还会回过头来救援后方。不料，红军在向富田行进途中，被敌军发觉，只得回到兴国的高兴圩，而敌人主力此时已逼近兴国城。红军巧妙地用一部分兵力将敌军主力引向万安、良口，主力军则在第二天晚上转到莲塘，消灭孤立敌军同旅十一个营。红军趁胜追击，接连发动的几场战争，也每仗必胜。连连失利的敌军终于被迫停止向兴国行进，掉转方向，向我军扑来。当发现敌军主力前方之间有一条无法跨越的大山涧时，已休整半个月的红军从敌军后方猛扑过去，此时的敌人已疲惫不堪，无力进剿，只得退走。我军又乘机消灭敌军一个师和一个旅，大获全胜。

毛泽东同志曾经总结过我军抗日军民反围攻的作战经验，大意是说如果敌军属于进攻一方，而我军处在防御地位，要适当采取一些巧妙的进攻方式，才能争得战争主动权，实现防御向进攻的转化。敌军对我军实行一个大“围剿”，我军便可以对敌军发动许多的小“围剿”，将其兵力分散；敌军占据有利地势，我军便可以绕道后方攻其不备。这就是所谓内线作战中的外线战略，“围剿”中的围剿，封锁中的封锁，防御中的进攻，劣势中的优势，弱者中的强者，不利中的有利，被动中的主动，是古人“围魏救赵”的智慧。此次大败蒋介石的“进剿”军，我军在众寡悬殊的情况下就曾妙用这一谋略。本打算避开在根据地兴国与敌军正面冲突，直捣其薄弱的后方，然后趁其不备逐个击破，使其兵力分散，达到“救兴国”的目的。但敌军已从正面攻打过来，我军便顺势利用分支力量将其引开，并在警惕性低的晚上由主力军对其发起猛攻。奋起反抗的敌军在挣扎之时，又一次被我军从背后打了个措手不及。

寻找容易进攻的突破口，攻其后方或以一部分兵力干扰敌人，而由主力进攻其大部队，迫使其放弃围攻我军根据地的计划，暴露在对我军有利的地形上，这就是“围魏救赵”的方法。第二次国内革命战争时期，蒋介石对红军进行了五次围剿，前四次都被红军粉碎，就是因为红军多次在军事指挥上使用了“围魏救赵”的策略。

■ 商家活用 ■

柯达“围日救美”

进攻敌人的强势部位，不如攻击敌军的弱处有效。把这个思想运用到商业竞争中，也同样奏效。直接与对手最厉害的部分交手，即便能取得胜利，也要兴师动众，劳民伤财，而采取迂回的方式，往往可能事半功倍。

长久以来，美国和日本在经济领域里的竞争都十分激烈。正当日本将资金大肆注入美国市场时，美国的柯达胶卷公司已经暗中打进日本，争夺实力雄厚的日本富士公司的市场。其实远在1899年，具有100多年历史的柯达公司已经开始垄断日本市场，但第二次世界大战后，为使满目疮痍的日本尽早恢复经济、重振民族产业，柯达公司和许多外国企业一样被迫迁出日本，回到本土。此后40年中，在日本振兴民族产业的保护政策下，富士胶卷公司发展迅猛，占据了日本79%的市场，并积极向海外拓展。很快，富士公司开始在包括美国在内的世界各地显示出咄咄逼人之势。

1985年，当意识到富士熊熊燃烧的凶猛攻势已经威胁到自己的生存时，柯达公司总部决定采取有效行动予以反击。柯达的战略是“以其人之道还治其人之身”，像当年富士站在美国的胶卷市场中对其进行“挑衅”一样，柯达决定将产业打入日本本土。于是，柯达公司赴东京成立了第一家分公司，并进行大规模投资。销售方面，它借助日本本土优势，把销售业务外包给大阪一家大商业公司，结果推销工作极为顺利；柯达的驻日分公司还进行多方投资，合并或吞并与自己业务有关的企业，充分利用日本的人力和财力，扩充自己的实力。除此之外，柯达还广泛地推行了促销战略，以两倍于富士海外宣传的广告费在日本各地投放广告。特别是1988年汉城奥运会时，柯达重金赞助了日本体育代表团，赢得了日本民众的一致好感。

经过五年多的努力，柯达产品在日本的销量上升了六倍，1990年的营业额更是高达13亿美元。柯达经受住了强大的地头蛇富士公司的重重排挤，终于在日本胶卷市场站稳了脚。不久，发现“大意失荆州”的富士公司不得不把海外的一部分骨干人员调回日本，准备与柯达进行长久的争夺战。正是这一举，使得日本富士公司在美国及其他世界各地的市场占有额大大减少，充分缓解了柯达公司在美国市场的压力，为柯达重振并巩固美国市场提供了有利条件。

柯达公司“围魏救赵”，“围”的是日本市场，却意在“救”美国市场。利用此计，避开了富士公司的强势所在，而进军其所忽略的本土市场，等到实力强大的时候，势必会引起对方失去本土的恐慌。当富士公司被蒙在鼓里，匆匆将注意力转到本土市场时，柯达的“报仇”时机也就到了。当然，要成功地运用“围魏救赵”的计策，除了计划精确、运筹帷幄之外，还一定要像柯达一样积蓄力量，耐心等待时机，这样才能紧紧地抓住机遇。

纳爱斯乘隙出击

2000年，浙江纳爱斯集团销售额25亿元，实现利税总额5亿元。旗下的洗衣皂一枝独秀，新上市的雕牌牙膏销量也有望过亿支，洗衣粉仅用一年就登上了销量榜首，雕牌洗洁精的销售量也在同行业中遥遥领先。一个用最原始的方法打开销售市场的企业，如何取得如此显著的成绩？一个在许多人看来没有多少利润的洗衣粉企业，怎样做到持续稳定地发展呢？

1993年6月21日，“雕”牌的注册商标首次出现在大众面前。这一天的《浙江日报》刊登出了一则雕牌超能皂的商业广告，读者只需剪下旁边的广告券，就能免费领取超能皂一块，还有机会抽得免费港澳游。很快，许多领到免费肥皂的消费者在使用此款肥皂时发现了它的诸多好处，口口相传，越来越多的人开始知道并购买此款肥皂。紧接着雕牌透明皂也迅速上市，并根据消费者的使用需求，形状由大变小，并配以淡淡的清香，加上价位居中，透明皂一上架便被抢购一空。

在肥皂市场成功称霸之后，纳爱斯在1999年宣布进军洗衣粉市场。当时的洗衣粉市场主要被国外品牌所占据，“四大家族”宝洁、联合利华、汉高和花王牢牢把持了高端；民族品牌奇强苦心经营4年，依靠“农村包围城市”的战略艰难地与国外品牌分庭抗争。雕牌此时开始对外宣战，是做了细致的市场调查和充分准备的。当时，国外产品以品牌推广为重心，在销售上缺乏执行力度；而国内品牌奇强却强调销售，忽视品牌建设。同时，随着近几年消费水平的持续下降，早些年的高档浓缩粉已经不再受宠，而外资品牌的复配粉价格也超出了大多数消费者的接受水平，雕牌由此找到了洗衣粉市场的空档，并锁定“生产中档价位商品，利用品牌建设攻占市场”的战略。

抓住这一时机，雕牌马上购进了全世界仅有的4台全自动喷粉设备，开始大力生产。同时纳爱斯人算了一笔账：二三期洗衣粉技改项目中，原材料和成品运输的成本，与交通便利的地区相比，每吨要多付出600元，一年下来，就白白扔掉3亿利润。而采取委托加工的方式只需付每吨200元的加工费，收益大大增加。因此纳爱斯不仅全面利用自己的生产能力，还在全国各地实行外加工。现在德国汉高在华的4个洗涤剂生产厂、宝洁的2个工厂等遍布全国19个省的30家企业的生产线，每天都在生产着纳爱斯的产品。由于生产成本降低了，销售价格调低的空间也就宽了。为了争夺市场，雕牌把洗衣粉的价格降到每箱29元，超低的价格让同行们手足无措。打赢了价格仗，雕牌又开始以暖暖“亲情”为主调做品牌建设。“妈妈，我能帮你洗衣服了”，这则打破成规的洗衣粉功能性宣传语，将浓浓的亲情送到了千家万户。如果说雕牌洗衣皂的广告做到了提升知名度，那么洗衣粉的广告则完成了对品牌的塑造。机会意味着市场，雕牌用低成本打开了洗衣粉市场，又用强大的广告奠定了其品牌形象。2000年，雕牌洗衣粉突破其他品牌的强大的攻势，荣登同类市场中低档产品第一的宝座。

在商场中，抓住用户的需求，才能把握住市场，也才能掌控企业的命运。众所周知，麦当劳抓住的是人们加快生活节奏的需求，家乐福满足的是人们对天天有低价的渴求，而纳爱斯乘隙出击、巧占市场，以低成本的扩张、公平低廉的价位、强大的宣传攻势，为企业赢得了一次又一次的成功转型。“围魏救赵”，不强攻市场的饱和区，挖掘有潜力的空缺之处，趁胜追击，往往容易达到预期效果。

彭鸿斌妙用差别