第9章 开局做得好，管理才能好(2)
任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者一定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织一定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权都必须相称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。
许多管理者在行使权力时，往往会出现这样的情况，只知道自己有管理权和领导权，不知道有被管理权和被领导权，也就是说，在执行管理权和领导权时只想到管理和领导下属，把自己置于权力的约束之外，责任的制约之外。其表现，就是俗话说的“只许州官放火，不许百姓点灯”。下属违反了制度，立即板起面孔处罚；自己违犯了制度，就当事情没发生一样。这样有个一两次以后，制度就成了橡皮筋。
事实上，管理者要想用好权力，一定要在使用自身拥有的权力同时，更要明确自己所肩负的责任。
树立领导的“权威”
所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大人民都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力。
权力是支配他人行为的制度性力量，一个人只要在某个组织中担任某个职位，就可以获得与这个职位相应的权力。而权威则是一种不依靠权力就能够使人心甘情愿追随你的能力。
作为管理人员，在工作中最希望看到的事情就是下属承认自己的地位，乐于接受自己的指令，并遵照执行。在这样的过程中，所体现出来的就是管理者的领导权威。
权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，一种信息交流的对话系统。如果管理者发出的指示得到下属的执行，在下属身上就体现了管理者的权威；同样的道理，如果下属违抗命令，也就说明了他否定了这种权威。因此，管理者是否具有权威性，检验的根本标准是接受其指示的下属，而不是发布指示的管理人员。一些管理者之所以不能在组织内部树立自己的权威，就是因为他们不能建立起这种体现权威的“秩序”。
有威慑力的领导一般决断力强，办事爽快果断，常常是一字千金，凭这就可使人折服。部下也会因为佩服你而不自觉地向你靠拢。
日本有位企业家在总结他的管理经验时说：“打一巴掌给个甜枣吃。”意思是对部下施威，批评或者责罚，使他惊醒于自己的错误，待他的愧疚心平息下来，又要恰当地给他一点甜头，引导他朝正确的方向走。
古今很多用人实践早已证明，刚柔相济远远胜于刚柔相偏废，如同人的身体构造，有坚硬的部分——手，脚，骨骼等，也有柔软的部分——肌肉，软组织等，二者有机结合，人才能灵活自如地从事各种活动。
南越王赵佗，原来是秦朝派到广东、广西管理南方的地方官，秦朝灭亡后，他自立为王。汉高祖平定天下后，不愿再动刀兵，对他实行了安抚政策，仍任命他管理南方，并给他一些赏赐，这种怀柔政策使汉朝的南疆及偏远地区长期得以安宁稳定。可是当吕后执政时，却将南方视为蛮族，并制定一些民族歧视或压制的政策，激起赵佗造反闹事。吕后派兵征讨，结果因南方气候潮湿酷热，瘟疫流行，汉军作战屡屡不力。汉文帝即位后，重视恢复推行安抚政策，除给赵佗许多赏赐外，还给他的亲属加封官职，使赵佗深受感动，自动废除了王号，并上书请罪，发誓永远诚心向汉称臣。
管理者要树立自己的权威，这种权威不仅依赖于组织赋予其的权力，更有赖于其个人能力的体现和表现出来的人格力量。所谓做任何事首要的就是先做人，只有个人权威建立起来了，他才有能力去感召别人，才能组织开展一项活动。在要求好自身的同时，就是如何去引导下属。要正确引导下属，首先需帮助其设置适当的目标，这个目标的设定，有赖于个人能力的培养和组织绩效评估系统的公正性、客观性。因此，对下属的知人善任和分配难度、适合的工作任务对于引导成员行为有重要的影响。简单的打个比方，管理者可以通过小组的活动，使成员在进行活动过程中，能感到自己的价值，拓宽知识面以及看到自己尚存的不足和应奋斗的方向，还能培养团队协作精神等等，并使个人目标有效的与组织目标结合起来。
领导的良好行为、模范作用、以身作则就是一种无声的命令，有力地激发下属的积极性。权威是暗示成功的重要心理条件，领导者良好的行为具有权威性，使下属很快受到良好影响。领导者的行为通过模仿可能是无意识的，也可能是有意识的，更多的是无意识与有意识的综合模仿，下属对领导的模仿造成了良好的激励氛围。
所谓“仁之所在，天下归之”。只有领导者人格上的魅力才具有最巨大的影响力，也最持久。在今天，人性化管理大行其道的时候，企业领导们更要深明此理。
管理者应懂得适时的高调
管理者最不合格的表现就在于：把简单搞复杂、做太多无用功、事情有结果却没效果。
管理者做人可以低调，但做事要高调，用科学、专业、精确的标准及手段去实现它，你便会提高你所管理的企业的业绩。
做人要脚踏实地，无论取得多大成绩，尾巴也不能翘到天上，无论地位多么显赫，也不能凌驾于他人之上，否则就会失去民心，失去做人的本分，终将倾覆于人民群众的汪洋大海之中；做事则像扬帆出海，必须高起点，高标准，高效率，就像高高的桅杆上鼓满风帆一样。
可能人人都能够在口头上明白这个道理，而在实际行动中要做到并不容易。
高调，不是喊着口号让别人都知道你要做什么，而是你对自己所做的事情看得透彻，把握根源和关键，漂亮地把每件事情做好做成功。我们需要明白的是，世上没有做不成的事，只有做不成事的。
高调，也是敢为人先，敢为天下先，以积极的心态和敬业精神去钻研业务、创造性地开展工作，主动接受监督、敢于负责、勇于承担责任，以高昂的精神面貌状态去影响别人，感染别人。
正当全球都饱受金融危机困扰的时候，却有一家仅有60名员工的小型对冲基金管理公司却创造了美国金融历史上的赚钱记录-2007年整整～年狂赚150亿美元。而他们的管理人是一位并不知名的小人物——约翰·保尔森。
在保尔森成名后，却极少接受采访，对个人生活守口如瓶，甚至给自己的邮件加密。对于保尔森的家庭，人们只知道他已婚，有两个女儿，个人爱好包括滑雪、航海和跑步，他的家已经搬进了纽约东郊一幢价值4000万美元的湖边别墅，他总会在傍晚6时左右下班回家吃晚饭。他的低调，很难让人想到他的名字会和美国富豪联系起来。
据统计，保尔森自己在2007年的收入达到了37亿美元，成功登顶2007年度最赚钱基金经理榜首，并在《福布斯》美国富豪榜上排第165位。
低调的保尔森懂得适时的高调，那就是反其道而行之。2007年前，约翰·保尔森只不过是华尔街的小字辈，他的公司仅管理着10亿美元规模的对冲基金。但如今，约翰·保尔森这个名字已经被华尔街奉若神明，“赚钱之神”、“对冲基金第一人”等头衔已被挂到他头上；金融大鳄索罗斯请他吃饭；美国财长亨利·保尔森只好委屈地被称呼为“另一个保尔森”。
在2006年初，华尔街的“借贷专家被房地产市场的繁荣蒙蔽了眼睛。”对房地产借贷市场，华尔街发明了两种新型的投资工具：债务抵押债券CDO和信用违约交换CDS。这两种产品的关系是，CDO的风险越高，为其担保的CDS价值就越高。但在房地产繁荣时期，由于大多数人都不认为CDO会有什么风险，所以CDS的价格非常低。
在分析了大量数据之后，保尔森确信投资者远远低估了抵押信贷市场上所存在的风险。他赌这个市场会崩溃。
于是，保尔森设计了一个复杂的基金操作模式，开始大胆地进行债券交易赌博：
一边做空危险的CDO，一边收购廉价的CDS。可是，房地产市场依然繁荣，保尔森专门做空抵押债券的新基金一直在赔钱。一位好友问他是不是准备止损，他回答说：“不。我还要加注。”为了缓解压力，保尔森每天去中央公园长跑5英里。低调的保尔森在朋友的质疑声中高调了一把。
保尔森“加注”就是做空ABX，一个在2006年初才被创造出来的反映房产次贷市场状况的指数。因为ABX下跌，2007年2月，保尔森的基金仅在2月份就升值了60%。
2007年年中，贝尔斯登公司投资次贷的两只对冲基金垮了。一夜之间，投资者开始抛售次贷抵押债券，保尔森的基金随之暴涨。
最终，在2007年的次贷风暴中，保尔森的第一只基金上涨了590%，第二只上涨了350%。
事实再次证明，机会总是留给低调做人，但会该出手时就出手的人。实施的高调是自信的一种表现，也是勇气的表露。
勇气铸就辉煌，勇往直前总比坐以待毙要高明得多。成功的管理者并没有什么秘诀，就是从高起点，高标准，高效率地去做、去尝试、去改变，直到成功。
一个人只要胸怀远大的理想和奋斗目标，高调地去开始他的梦想，就会有无穷无尽的力量，就不会被客观条件所束缚，创造条件赢得属于自己的成功。人的一生就是拼搏的一生，拼搏是现代人的一种生活态度，现代社会是一个充满竞争的社会，人们所需要的一切都要通过奋斗才能得到。低调是一种境界，但并非在任何时候都要低调地为人处事。现代社会是一个充满机会的社会，有了机会，你就得去拼一拼、搏一搏，否则将永无出头之日。
低调要适时适度，机遇是不会自动找上家门的，它只会青睐那些懂得高调做事的人。我愿再重复这样的话：低调是不是一种美德，要看企业能力如何，自诩低调的企业往往并非自愿，而是出于无奈。企业如此，人亦如此。