第3章 创造“顾客满意”的管理(3)

寺田社长曾于前几年应邀来台，并且参加一场座谈会，提供国内的各业者一些很好的思考方向。她建议各级管理者必须关切员工的心情，包括工读生在内，因为这些兼职员工才是服务接触点上直接影响顾客满意的关键人物。

接着，她认为如果能够彻底倾听顾客的心声，根据顾客的意见改甚自己的缺失，然后提供各项符合顾客需要的新服务，就是他们够在竞争激烈的市场中脱颖而出的致胜之道。

这就是一种以人为本的企业家精神，企业如果想要赢得每一个顾客，就要善待员工，还要站在顾客的立场，以顾客的心情，规划设计每一个服务顾客的细节，不要满脑子都想着要如何赚顾客的钱。眼睛总是盯着顾客口袋里的钱，顾客不可能相信这样的企业会照顾自己。

模拟服务现场。

请你模拟下面的情境，如果服务人员是你，你会如何呢？如果你是顾客，你又会如何呢？

某一天接近打烊的时间，店员正在做最后的内部整理，准备收拾好后要下班。突然有个顾客跑进来，气急败坏的要找一条领带，因为明天他参加会议要穿的西装，少了一条可以搭配的领带，可是店里面却没有他要的形式、花色，这时候店员至少有三种作法：一种作法是因为他只买一条领带而且又要打烊了，所以请他出去；第二种是说服他买另外一种领带，反正都差不多还可以多一笔收入；第三就是告诉他虽然目前店里没有，但是可以帮他在别的店里，找到他要的东西。

先不管店员的口气、态度如何，这三种作法就有很大的差异。当然第一种作法是典型的“销售导向”，只是一条领带，又不是甚么大生意，还是打烊关店最重要。

第二种作法就是为了要促进销售，才努力让顾客感觉满意，反正顾客急用，先准备一条领带应付明天的会议，但是顾客到底会不会满意呢？没有人能保证。

第三种作法则是为了帮顾客解决问题，重视顾客的困难并帮他解决，是一种可以让顾客满意，进而赢得顾客心的作法。有没有感觉这三种情境，好像似曾相识，没错，这些都是我们生活上会遇到的情形，当时的情况是怎么解决的呢？以我个人的经验，大多数都不是第三种作法，你的体验呢？

好，现在你可以决定你的答案了，虽然这只是个简单的情境，却也多少反应出实际的状况。你会选择哪一个作法呢？如果你是店员，你会采用哪一种作法？你若是顾客，一定不喜欢第一和第二种作法，被赶出去就算了，可是万一在店员怂恿之下，买了一条不搭调的领带回去，你会满意吗？由此可以了解，人同此心，心同此理，顾客都希望获得第三种的服务。因此，相关规划人员必须先了解顾客心里面的想法，才能够设计符合顾客意愿的行动。

赖兹（Al Ries）和屈特（Jack Trout）在“定位行销策略”（Positioning）一书中指出，所谓定位的意义，就在于它是一场顾客内心的认知战，并不是一场产品战。以奶粉为例，不仅以健康、口感为诉求，还针对不同的使用者（老年人或婴儿等），设计专属的奶粉。奶粉的制程或使用的原料有重大改变吗？其实都差不多，为甚么诉求的重点改变了呢？因为顾客重视的事情改变了，商品的诉求也必须随之改变，要迎合顾客的喜好，真正了解顾客的心意，才可能发展出适合自己、永续经营的作法。

不只奶粉是如此，宠物食品也一样，广告上展示出来的狗食，在精美的包装之下，竟然有新鲜的肉与蔬菜，究竟是人的食物还是狗的食物？让我不禁想起某位朋友留学时的笑话。他刚到国外时，一切克难，必须收集折价券买促销商品，某天经国外友人提醒，他在超市购买的促销肉罐头，不是狗肉罐头，是狗食罐头，而他已经吃了一个月。

打开黑盒子。

许多饮料也改变了，从补品转变成健康饮料，也是为了迎合顾客的口味。企业为了在市场上生存，一定要进行某种程度的变动，如果现在流行健康食品，当然所有的业者都要努力追随顾客崇尚健康的潮流。因此，经营者最需要投注心力的关键问题，不在产品上，而是在顾客的认知上，也就是要了解甚么是“顾客认知决定论”。首先要从“认知”（cognitive）开始谈起。

甚么是“认知”？根据认知心理学家的研究结果，认知就是导致行为发生的根本原因，构成认知的范围内容相当广泛，例如想象、注意、思考、期望、学习、记忆等等，甚至个人的生长经验和学经历都可列入。心理学者班卓拉（Ablert Bandura）早在一九六三年就已经透过实验证实，人类可以透过观察别人的思考及行为模式，学会某些特定的行为与反应，换言之透过社会学习（social learning）的方法，也可以形成个人的认知。

在早期研究行为的学者，将这段认知的内在历程称为“黑盒子”（black box），往往跳过其运作部份的研究，仅研究刺激与反应之间的关系，这种情形在行为学派里最为普遍。虽然如此，学者还是一直都无法否认这个黑盒子与我们的行为息息相关，我们可以从“同样的广告对每个人未必有用、有用的程度也不尽相同”这样一句广告铭言知道，从“刺激的产生”到“行为的实现”这一段历程，并不是一种单纯的制约反应。因此，企业务必要先知道顾客的认知是如何形成，以及如何作用，这样才能够透过外显的行为，来区辨及了解某种心理历程是否发生，进一步分析当中的关联，并且运用在管理上面。

也有心理学家（Bower，1970），提出了一项经过长时间观察的实验结果，确定人类可以运用自己内心的意像（self-image），强化自己的信心和行为。诚如梭罗所说：“当环境不会改变，解决之道只有改变自己。”认知的形成，也是由引起刺激的情境与自己的内心之思维历程来造成的，同样的刺激、同样的情境，在不同人身上，往往有不同的效果。

综合多年的努力结果，心理学家们同意一件事情，在刺激与反应之间的黑盒子中，认知的确与行为之间有着深刻的关联，不论是主动性的或是被动性的行为，都是可以透过一些表象来深入研究其心理。而这种认知与行为的关系，会随着生命的发展-包含心理与生理上的改变，甚至于学习的结果，产生由简单到复杂、幼稚到成熟的趋向，从受孕开始终其一生。

从认知的道理推估在企业管理上的运用，就是企业要了解顾客的认知。尽管每个人的思维模式不尽相同，却有物以类聚的情形，而形成许多各自具备特质的群体，每一种顾客群体的认知如是形成。行销常用的“市场区隔”(market segmentation)等手段，也是基于这个道理来进行，顾客服务系统里面的“顾客研究方案”，就是应用这种工具的方法。单一的顾客会有他个人的认知，群体的顾客也会有其群体的认知，而这些认知必定会对行为产生决定性的影响，因此在此提出“顾客认知决定论”来提醒企业，千万不可忽视顾客认知的力量。

认知决定其行动。

所谓“顾客认知决定论”的意涵，是探讨顾客心中的认知，将如何影响其行动。因此第一种“顾客认知决定论”，就是“顾客如果认为你是第一名，你就是第一名；如果顾客认为你是第二名，你就是第二名，而且顾客心中的认知会决定是否购买的后续行动以及其它的各种作法”，也就是说，顾客的认知会决定他的行动。

接着，还有第二种“顾客认知决定论”，就是“能不能创造出顾客所喜欢的价值，将决定未来能否在激烈的竞争中脱颖而出，因为只有顾客认定的价值，才具有真正的意义，厂商认定的价值”。不论有多好，只要顾客不喜欢，就没有办法创造出真正有效的价值。

如果你在顾客心中的排名落后，不要气馁，坚持提供第一流的高级服务给顾客，并且要让顾客知道你的努力，特别是提供服务给一些规模比较小的顾客时，依旧要有如此的态度，因为这些小型的企业顾客，往往不被大型服务提供公司所重视，这些都是值得排名落后者深耕的市场，日本佐川捷运（快递）公司与美国艾维士租车公司，就是两个很好的例证。

小包裹与老二声明。

大家知道佐川捷运接到的第一笔生意是甚么吗？只是一个从东京到大阪的小包裹。由于航程远，对象小，公司接下这笔生意势必会赔钱，佐川捷运明知会赔钱的情况，还是接下了这笔生意。不只因为不接订单，就没有生意，而且创办人佐川先生认为，即使是这么小的包裹，佐川捷运仍然当成最重要的事情。

不过，“佐川捷运”有今天的地位，也要归功于当年的这个小包裹。从这个小包裹的及时、准确的运送开始，佐川捷运终于打响了自己的名号，建立了口碑。因为这其中的意义，代表着佐川捷运的服务态度，不会因为生意的规模而有所歧异，换言之，这件事告诉顾客，佐川捷运是值得信赖的。

美国艾维士租车公司(Avis Car)是一家中型的全国连锁租车公司，为了凸显自己的特质与众不同，他们在确实检讨自己的情形，承认自己的缺失之后，提出了一个响亮的口号：我们虽然是老二，但是我们一定会更努力。”(We are number two， we will work harder.)他们还拍了一支广告，说明自己虽然不是最大，却能带给顾客最好、最方便的服务。艾维士知道自己在顾客心中的评价，采取顺水推舟的作法，承认自己的地位，并提供最高级的作法，以事实屐行对顾客的保证，从而建立自己的地位。

各位业者，您是否也能佐川捷运和艾维士租车公司一样，带给所有的顾客这种值得信任的感觉呢？了解并承认自己的弱点，请顾客协助我们改变，强化各种跟顾客认知有关的正面印象，自然可以建立顾客的信心。

请顾客协助改变。

根据美国论坛公司(The Forum Corporation)在一九八八年的调查研究显示，在﹁顾客为何转向竞争者公司购买﹂的项目里，只有百分之十五的顾客是因为“其它的公司有更好的商品”，另外有百分之十五的顾客是因为发现“还有其它比较便宜的商品”。但是却有其它百分之七十的顾客不是因为产品的原因才转向竞争者：其中百分之二十是因为感觉“自己不被公司重视”，百分之四十五则认为“服务太差”才是最重要的主因。

曾经先哲说过：“事情永远要在顾客抱怨以前处理好。”可是往往在顾客抱怨发生以后，企业屡屡以“产品绝对没有问题”、“一定是顾客使用不当，产品才会坏掉”的说词塘塞。这样的想法，是过去制造者导向或者产品导向的公司所说的话，现在的消费潮流已经改变，买方市场时代还沿用去的老方法，势必要收到反效果。事实上，顾客报怨时，就是商机时，错了就该承认，只要抓住这种时机，自然有机会赢回失去的顾客。

怎么说呢？简单来说，顾客由不满而抱怨，代表着他的心中重视这一件事情，否则大可闭嘴不说，厂商就应该把握住机会，虚心向顾客请教，请顾客教导要怎么做才能满足顾客，才能改善这些缺失，只要顾客觉得自己被重视，他就会尽力告诉厂商一些改进之道，这比起请任何的企管顾问都来得有效，因为顾客是直接使用者，也是直接受害者。

所以，请顾客协助改进，还可以省钱，提升顾客的信心，增进顾客的正面认知。只要顾客的正面认知强度变强，满意度以及忠诚度就会随之提高，如此一举数得的好事，当然值得每一家企业去努力进行。

（第三节），让我们重新认识“顾客满意”

顾客本来就会要求厂商提供更好的服务，厂商也应该要明白，提供符合顾客期望水准的服务品质，只是维持生存的基本要素之一，若是想要更上一层楼、提升自己在顾客心目中的地位，就一定要具备卓越的服务，而且是高于顾客期望水准的服务！

期望失真模式。

顾客满意的最早评估方式，就是图1-4的内容。这里有三种情况，分别是：第一种情况是“顾客事先的期望大于实际获得”、第二种情况是“顾客期望小于实际获得”、第三种情况是“顾客期望等于实际获得”。

图中的第一个式子是表示当顾客对企业抱持了比较高的期望，却不能得到如愿的服务水准时，通常顾客都会感到不悦与生气，这种不满意的顾客自然对这家公司评价偏低，若是一直重复循环下去，总有一天顾客就不会再上门，转向别的企业。

第二个方程式的意思是，如果企业给的服务，是超出顾客所期待的水准很多的话，顾客心中有比较高的评价，未来极有可能持续上门光顾。不过，并不是每一位顾客都会立刻从“满意的顾客”转变成“忠实的顾客”，就算获得了超过期望的服务水准，满意但只是忠诚的基础。只有满意还不是究竟之道，只有忠诚的顾客才能维持长久关系。

最后一个公式则表示，如果顾客的期望和他所得到的同样的水准，顾客也许不会立即离开，但是会继续寻找另外一家可以更满足他的厂商。找到自然就会离开，如果找不到，心中的失调现象，暂时可以“虽不满意，但可以接受”缓解，假如时日一久，顾客的不满意还是会渐渐高涨，还是可能会离开。

上述的公式许多读者朋友应该都不陌生，许多讨论顾客满意的书，还有我的教育训练课程里都提过。这个理论早在50年前就出现了，名称是“期望失真模式”，表示消费者行为阶段的使用后评价，是一种认知与知觉的差异问题。任何理论都是可以应用的，只要懂得转换成表格、程序，这个理论也不例外，我常用一个管制表格来表示这个理论的应用形式，如表1-3所示。

满意度因素顾客期望实际获得评估结果改善对策。

表1-3顾客满意管制表。

这个表格至少五个字段，分别是满意度因素、顾客期望、实际获得、评估结果、改善对策，字段大小各位可自行调整。满意度因素可以换成项目、公司的政策或行动，实际获得可以换成顾客感受（知觉的服务），评估结果可以改为不满（或满意）理由，改善对策可以改成改善文号。当然可以再增加一个字段，放入主管单位的名称，这样就知道这个不满问题点该由谁来主导改善。

在进行满意度调查时，企业都放入各种问项去询问顾客的满意程度，调查回来后就可以根据这张表格分别填入相关数据，注明顾客满意或不满意的理由，并且从里面开出“改善单”（ISO称为开CAR），也许改善行动是一个庞大的计划，无法在这一栏里面完整呈现，所以填写改善文号，并做成超级链接，届时直接点选，就可连结到改善计划数据库去看相关计划内容。

“要不要随你”的顾客第一与服务至上。

曾经有位读者朋友发生了购买预售屋的纠纷，就是发现房屋的坪数和契约上记载的并不符合，因此就去找建商申诉。对方的答复是契约上有载明，坪数的差距超过百分之二的时候才可以退补。