第2章 经营大师谈经营模式(2)
埃力生是一个国有独资公司，通过改革和发展，从一个国有独资公司现在基本上已经形成国有参股，外资、战略投资者三块投资，形成一个比较规范的集团，所以我说埃力生从开始一个国有体制的企业通过一定的时间和手段演变成一个资本化的机制，同时我们生产差异化的产品，产业的定位非常重要。
埃力生对产业的定位应该说看得非常准的。埃力生公司主要是生产以石油、化工和管道为主，都是能源原材料，咱们家里用的天然气要通过西气东输，包括我们用的大部分产品都在地下，包括出口到美国东海岸、西海岸的都在是地下，还有从新疆到郑州再到天津的运输管线，所以我们在过去的10年、20年里，我们的案例很多，但在我们产品成功后，也在为今后50年我们的产品做长远规划。
目前我们的产品60％-70％出口美国和欧洲，我们也是在中国加入WTO以后第一个跟美国打赢反倾销官司的公司，我们现在做的产品价值要高于国外同行的5-15％，现在我们所生产的产品100％是国际标准，埃力生只要进去的，市场达标率在90％以上，这是我们在过去5年、10年、20年对产业的定位还是很正确的。
艾力生强调赢利、赚钱与责任。
赢利、赚钱与责任，特别是对社会的责任。我们在过去的这么多年里，特别是我本人，以及埃力生的每一位员工，如何去敢于承担责任、勇于承担社会的责任，我觉得这是作为一个企业必须的。这么多年来，现在埃力生有一万多名员工，目前为止集团内部犯罪、违法乱纪的机率很少，这跟埃力生的精神有关系。要搞好一个企业，必须要有一个好的经营层，管理层跟员工之间建立信任，同时还必须具备对社会的责任，包括我们要拥有敬业的管理层，要得到的科学的、透明的数据库和信息。作为管理层，每一天下班我要知道赚了多少钱、还有多少余额，如果我不知道今天赚了多少钱，那明天还上什么班？企业必须盈利和赚钱，这样做才是对社会和员工负责任。
不验尸不掉泪，不能掉以轻心。
今天的商业领袖必须建立起管理层和员工之间尊重的企业文化，同时必须建立起个人和企业的良好信誉。中国的生意很难做，大家都知道，想起来就非常难做，但是第二天上班还是要做，我这里讲一句很土的话。
过去，我们总结了一句话，做生意的时候，我们叫：“不见棺材不掉泪”，我们见了棺材哭了半天结果尸体是假的。过去了5年，我说：“不见尸体不掉泪”，现在我说“不验尸不掉泪”，现在在生意场上，商业欺诈太多。确实，我们有很多的人很优秀，但是从十万个人里面去找合作伙伴，这简直是大海捞针，的确很难做，事实的确是这样，非常难做。我们非常需要诚信体系的建立，中国在这方面与国际市场的差距比较大。办企业的准则我们想双赢，假如最后东西骗走了，只有上诉，官司打赢了，钱又拿不回来；第二，输了钱还要输面子；第三，欠了钱不还，人家要搞你，还是要输，这是三输。
过去我们对地区的风险评估、对对方公司的评估做得相对比较多，对整个地区的评估比较弱，现在我们对所有的投资，所有的生意，哪个区域可以做的、哪个区域是必须拿到钱才可以放货的、哪个区域是不能签合同的，都做了严格的划分。我们讲遵合同守信用，说“一字值千金”，但是现在很多时候签了字比废纸还不如。面对这么多欺诈、这么恶劣的环境，我们还是要去面对。我们现在除了“四千精神”，还增加了一个“心”：做企业绝不能掉以轻心。
如果做事情先想你会不会骗我，这是很危险的。
发展就有风险，不发展还有是风险，特别是人的风险。有很多人问我，这么忙做什么啊？我周边的很多朋友都这么问我，一般情况下清晨两点钟是不会离开办公室的，因为我说我们要更大的发展，引进更优秀的人才。凭良心说：现在社会上优秀的公司不多，社会上好用的人才也很少。这话可能土一点。因为环境造就人，如果大家做事情首先想到你会不会骗我，这是很危险的。我们中国是一个伟大的国家、我们的民族是一个伟大的民族，我相信未来我们的国家会更好更强大，但现在可能还是要考虑人的风险。所以，我把目前50％的时间和精力放在人力资源上面，公司要发展，人的因素是第一的，子公司和关键核心工厂的股东，大部分的人才、高管都要我面试并跟他谈话，有时候早上八点钟就跑到员工宿舍找人谈心，一直谈到下午，只有了解了以后才可以一起来更好的工作。过去古代有一句话叫“生于忧患、死与安乐”，这个道理我们必须要认真对待、执行。
要有国际化的能力，但对国际化人才要打点折扣。
不但是埃力生，还有所有的企业，到今天，必须要具备进入国际市场的能力，特别是对国际市场的识别能力。我们是第一个与国际银行合作的企业，当时引进了1800万美金，我们的产品是百分之百出口的，通过这么多年下来，的确我们对国际市场方面看得还是很准的，到现在为止，至少能够连续经营、连续赢利50年。我们每年利润率提升25-30％是正常的。特别是对国际市场的合作伙伴对我们的信任能力。
埃力生从1997年开始国际化的人力资源、国际化的信用体系建设，我们在这里花了很大的成本和代价，我们的高层团队大部分都是从海外回来的，从1997年到现在为止引进了很多海归，虽然说真正能用的也只有一万分之一。有的人讲得很好，但是问他生意怎么来、钱哪里赚？他不知道，全世界没有像我们中国那么复杂的商业关系。东西放在保险库里面，但是自己的东西没有了还不知道，最后赔了夫人又折了兵，还要给人家交税。你说怪谁？怪自己，总说“不见棺材不掉泪”，否定自己。我说埃力生采取国际化的人力资源，一个公司要作为国际上有规模的公司，我想每个公司都会付出，也是必须要付出的。我相信有这么多优秀的人才，肯定会出一个比我更大、在中国做得更好的企业，我想把我过去买的单讲给大家，这些是花钱是买不来的。
吸纳国际化的优秀人才，必须要做文化。
我想一个国际化的公司，要吸纳国际化的优秀人才，必须要做文化。我们碰到好的人要留下来，为什么？我总是给他们说，我有一万的不好、十万的不好，我们有生意做，肯定有生存的道理，不要总说我公司过去怎么样。中国有句老话叫“铁打的营盘，流水的兵”，你来的要改，要适应我的文化，我这么多员工、这么多子公司，没有统一声音，公司还怎么运行呢？
通过20多年的努力，我们得到了很多人的帮助，特别是我们的客户，现在我们跟客户之间建立了非常好的战略合作伙伴关系，我们不但是市场的合作，还是技术合作、资金合作，我们过去也积累了比较好的经验，所以在今后的发展中，必须要提高自己，让我们的客户给他们创造更大的价值，但是真正要落到实处也很难，埃力生到现在将近10年了，国际化虽然付出了比较大的代价，但也给我们建立了非常好的经验，客户来拥抱埃力生，这才是个好公司，让客户了解公司、给客户带来更大的激情和情感，同时每个员工一定要对公司有更大的感情，同样也要有更大的激情，这是我们埃力生今后走下去，有更大的发展，平衡、健康、可持续发展的重要财富。
民营制造型企业盈利模式的转型--江苏天地龙集团董事长蒋加平。
天地龙集团简介：
天地龙集团创始人蒋加平是500元卖掉结婚戒指，借来两台印刷机开始创业的，他将激光防伪技术应用到白酒包装上，从而确立了企业在国内酒包装生产的龙头地位。2003年，他成功转型，投资电线电缆配套项目取得成功，企业销售额接近百亿元，今年又投资产业链的上游，开始对矿产资源的投资，应该讲，他是数次华丽转身的成功典范，他认为，国内现在存在非常多的商业机会，一个企业必须要适应变化，不断探索企业盈利模式的转型，必须不断思考自己的商业模式。
对民营企业发展阶段的感性描述。
天地龙是民企，我们希望来思考一些民企的共同问题。我这里谈到的“民营企业”是泛指，除了国企、外企之外的，在改革开放30年成长起来的企业。我对民营企业发展三个阶段先进行一些感性的描述。
乡道上的拖拉机。
指的是1978-1992年这个阶段。1978年是改革开放开始的那一年，党的三中全会从阶级斗争转型到经济建设；1992年是小平同志南巡讲话的时期，对深圳来讲是特别难忘的年份。整个中国市场是短缺经济，只要能生产出产品，都会供不应求。没有市场营销，没有品牌运作，只要能生产出来，就能卖掉，而且有很高的利润。那个时候，很多农民企业家诞生了，他们从田埂上，脚上的泥土还没有洗干净就走上了创办乡镇企业的道路上。当时这批人叫做走千山万水。当时这些人都是自己采购原材料，推销原产品。大家日子过得很好，我把这段时间的企业比喻为“乡道上的拖拉机”，因为没有竞争，速度不快，但是发展很有限，我用这样的阶段比喻民营企业的发展状态是很贴切的。
高速公路上的汽车。
第二阶段：1992-2001年。1992年是小平南巡讲话时期，本人也是在小平同志的讲话之后受到了鼓舞，从一个中学教师南下投入到了创业的道路上；2001年是中国加入外贸的时间。在这个过度时间，国门已经逐渐打开，特别是深圳人都知道，深圳也是这段时间高速发展起来的，很多外资企业进入中国。三来一补、港资等都是这个时候起来的。当时竞争的对手能量不同了。
下海的人流结构已经发生变化。第一阶段大部分是农民企业家，很多是城市里没有出路的人，这些人是个体户、万元户下海的。第二阶段受到小平同志南巡讲话的影响，积极的向全国人民告知我们未来还是要以经济发展为中心，号召知识青年下海创业。在着名的企业家里面，像马云、潘石屹、冯仑等都是那个时候下海的。这些知识青年下海以后，包括外资的一些白领进来以后，就改变了整个中国企业竞争人员的结构，既有第一代的农民企业家，又有知识青年，还有一些外企进入中国，这时候竞争日益激烈。我把这个阶段民营企业的状态比喻为“高速公路上的汽车”，因为高速公路上有各种各样的汽车，我们民营企业是桑塔纳，外企是奔驰、宝马，大型的跨国公司进来是一个大型的大巴，大小不一样，规模不一样，但是都是在同一个跑道上竞争。
大海里的航船。
2002年至今为一个阶段。加入世贸以后，这时候中国的市场和全球的市场基本上彻底对接，原材料、信息、技术、竞争都是全球化的，很多产品都是国际化了。很多产品我们都是搞同产业，以前是国内采购，这个时候国内和国际的价格同步了。产品销售也是全球的。所以，我把这个阶段比喻为“大海里的航船”。
整个市场的人员竞争结构发生了变化，大量的海归人员或者是外企的华裔青年进入中国，俗称“买办”进入了中国。这些人的特点：了解中国的文化和市场，又了解全球的经济竞争的规则；了解全球的市场，又了解西方人的文化。这些人进来以后加剧了国内市场竞争的激烈程度，也把中国市场和国际市场彻底对接。
所以，这样的变化既有好的一面，也有不好的一面。好的一面，如果我们和国外同台竞争的话，无论是企业理念，企业的管理，还是企业的文化、产品、技术，同台竞争，必须要达到国际的标准。坏的一面，反过来讲原来准备不好的人，在竞争中相对趋于劣势，这时候一部分民营企业发展起来了。所以把这个阶段的民营企业比喻为“大海里的航船”。
市场环境的变化使我们必须注重模式的转型。
无论是在“乡道上的拖拉机”，还是“高速公路上的汽车”亦或“大海里的航船”，共同点就是脚下的基础是坚硬、平稳的。变成大海里的航船，脚下就不平稳了，脚下是波涛汹涌的大海，一个浪头可以把你卷到天上，也可以让你沉入海底。
国门彻底打开以后，竞争的对手和人员能力不是一个起跑线。原材料的价格是随着纽约交易所、伦敦交易所的改变而改变的。以石油为原料的所有产品的价格都不一样，以前买的原材料的价格差不多，基本没有什么变化，现在石油是70美金，明天80美金，最高达到140美金，那么你的产品价格能否翻一番呢？这是全球的变化。由此带来的我们的销售价格也会发生变化，但是这个变化是否和原材料同步呢？很难说。这是我们企业，特别是民营制造企业面临的情况。
现在的制造企业就像航行在大海里的船，中小企业可能是一个小船，大一点的企业可能是一个巡洋舰，大的企业是一个航空母舰，但是不会是一个乡道，不会是在高速公路上的汽车，大家面临的原材料上游、下游的变化，就像航行在大海里的船，我们如何来把握这个现状？现在这个过程还在进行，金融危机加深了我们对这个状况的理解。
企业赢利模式转型的探索。
很多商学院的老师、管理学院的大师，都在讲专业化、产业转型，这些都对，但是搞企业比较建立在两个基础上：1.要生存下来；2.大部分的小船要能持续的赚钱，才能有发展机遇和条件。第一阶段好赚钱；第二阶段是容易赚钱；第三阶段越来越难赚钱。
转型探索：产品升级。
中国的铝业很难做，每年年报都是巨亏，原料材料的成本大，做成产品的毛利率很低。在这么难做的市场领域里，做得最好的是忠旺企业，其老板成为当年年度的民营首富，采用的路径就是产品升级。本身是小型的企业就要升级为中型的企业，本身是中兴的企业就要升级为大型企业。忠旺老板冒了很大的风险，几乎拿出所有的资本投入到设备中，但是其拿到了定价权，形成相对垄断，产品升级，就能赚钱了。
精密钢管，也是一个非常传统的东西。这套设备美国是半出口的，后来通过以色列，以色列和美国公司是良好的关系。原来的核电管控制在美国的手里，核电管如果泄露的话是很可怕的事情。他把美国的专利拿过来，现在他的定单也是供不应求。一个小产品，有定价权。通过这样一个流程，产品升级以后，一个核电管要卖几万元，肯定是赚钱的。
天乾重工，也是一个大型的民营企业。它是一个铸造行业，现在升级为中国最大的重乾生产企业，第一重工和第二重工都是国企的，有几百个工程师的企业，技术和规模、成本很大，但是天乾重工是唯一一个民营的铸建企业。包括现在的风力发电的铸件要几百吨重，除了国企的公司之外，只要天乾重工能做到。