第3章 经营大师谈经营模式(3)
沪宁钢机，是第一代的农民企业家，主要是做重钢。钢是现在最没有竞争力的企业了。很多企业要建标准厂房，很多时候会欠帐，毛利很低。钢机引进了很多大型的设备，设计能力很高，请来了很多国家的人才，如奥运场馆、拉萨火车站、云南昆明机场等等，包括世博的大型场馆，都是他们做的。从设备到设计到后续管理，全国只有他能做，那么定价权肯定是他的。原始企业不是不能赚钱，关键是企业要获得一定的定价权，形成垄断。
转型探索：规模化整合市场。
中铝这两年很不赚钱，但是在金融危机之前很赚钱，基本上垄断了中国铝业原材料的75%，当时有定价权。把小的氧化铝厂全部整合了。三木集团，江苏大型的化工企业，做的是外墙涂料的主要原材料。原材料里的70%都是用的他的原料，他在广州有分厂。也是垄断，定价权。
转型探索：产业链上游整合。
沙钢老板是一个很好的民营企业家。今年金融危机还没有走，我们的原材料已经涨了100%多。从3千元涨到4千元的利润，还消化不了铁矿石的涨的价格。无论是08年，还是09年，包括今年上半年，沙钢的利润很好，他很早悄悄的进行了巴西矿业的股权投资，综合效益非常好。紫金矿业的老板是福建山窝里的一个企业，最早在香港上市，然后迅速在全球买了很多的金矿、铜矿，在主板上市后又买了很多的矿产，控制了大量的资源。
转型探索：产业链下游。
一般做代工的企业不会赚钱，美特斯邦威做的是服装，没有一个生产车间，在全国开上千家连锁店宣传品牌，所有的服装都是叫别人代工的，这么多年做得很好。国内没有任何一家有他做的好的，因为他控制了巨大的品牌差价。海澜之家，原来也是一个制造型企业，主要做服装方面的。随着制造业的利润越来越薄，也开始转型，开了海澜之家男装连锁店，实际上是进行了产业链下游的转型。
企业转型要与资本对接。
有些企业可能说，我转型不了或者没有条件转型怎么办？所有的转型到了一个高度就变成了恶性竞争，总有人能转型，总有人不能转型。对企业来说，到一定时候，要与资本对接，联想的柳传志做了一个联想控股，有联想地产，有联想投资，来平衡联想电脑传统产业周期性的风险。企业转型要在金融、地产、高科技、服务业占领制高点，这四个方向是现在最赚钱的行业，搞金融风险很大，但是很赚钱。
远东是我们江苏的企业。电缆是一个竞争激烈的行业，虽然远东做到全国最大，但是转型不了怎么办？在这个过程中间，做了其它的投资增加赢利。远东还做了一个科创投资基金，投了几十家公司，平均每年有三家公司上市，原始股是很赚钱的。另外还做了一些房地产投资，在长三角进行房地产投资。
.立达文具是一个中型的民营企业，做了一个小产品，如胶水（沃尔玛里的胶水都是他控制的），他已经没有定单了，市场趋于垄断，他的企业想进一步赢取利润，现在主要做酒店投资，他的钱没有办法再扩大生产，他投了凯宾斯基酒店，无锡、上海等等，把自己多余的钱放在银行会贬值，如果做成高增长的商业资产就会升值。
苏宁电器也是如此。现在企业非常稳定，团队建立起来了。苏宁的老板带队做房地产，拿下了最好的地段，相当于深圳福田的地段，相当于北京长安街最好的地段，他要建最好的宾馆，他的附楼是高端的商业地产。最好的地段都在增值。企业非常强势，现金流很好，他要保值增值，投了很多顶级的酒店。边上的附楼就是每个省的苏宁旗舰店，既有高额的回报，又有政府的扶持。
华西村，是天下第一村，老板是江西的吴仁宝。他们这一代人发展的都是非常传统的企业，做得规模很大。他的儿子做了书记以后，很年轻，就开始转型。比如投资江苏银行、南宁银行、紫金保险公司，江西华泰公司。华泰股权上市以后是68亿人民币。在这样一个变化的年代，每个企业家要立足于自己的行业，眼界要宽，要寻找一些其它的投资来平衡自己产业的风险，增加短期赢利。
有时，也需要主营业务的彻底转型。
有的产业确实不能转型，有的企业已经没有能力提高了怎么办？完全可以放弃主营业务，就是主营业务的彻底转型。很多企业是很成功的。
今日集团，矿泉水生产到后来的投资家。前几年有一个广州的企业叫乐百氏，曾经广告每天都在和娃哈哈竞争，但是没有上升空间了。乐百氏的掌舵人从台前的企业家一下子隐到后面，投了很多企业，随着企业的上市，可以赚取更多的溢价，比他之前的乐百事会更赚钱。比如浙江绍兴的中小型服装企业家，他们都把设备、厂房卖掉了，变现，做中小投资基金。比如IT行业等等，在新兴的产业里面，这里投几百万，那里投几百万，总有一个企业会赚钱。这未尝不是一个发展的路径。用原始的产业来助推新兴产业的发展。
天地龙的主业盈利模式重塑。
嘴巴的中间，只有嘴巴翘起来的两边才是最高利润。上游（资源、研发、标准）；中游（制造：最不赚钱的行业）；下游（市场、客户、物流、服务、品牌）；我们围绕上下游的曲线，重建组织架构，上海、香港、南京、北京办事处直接采购，运用原材料市场采购成本降低来增效，我们连接伦敦期货、纽约期货的指示，我们可以同步的提供国际报价。有这样的体系，会需要大量的人，会产生很多的成本，我们提高客户的价值，也会获得更多的利润。尽管我们做的产品大部分是自己做的，但是我有时候完全可以买别人的产品再进行销售，这些都是我们赚钱的财富。
金融股权投资：分享整体发展的成果。
我们做企业不可能什么行业都做，人的精力和能源都是有限的，我们专注自己的行业，但是中国在全球发展这么快，尤其是新兴行业的发展，我们做金融股权投资来分享非本行业中国整体发展的成果。这样的股权投资也会降低主营业务的风险，增加主营企业的利润。比如我们投资了国内的酒业，可能比我们这几年赚的钱还多。
去年，我们和一个基金投了一个企业，当时我们投了380万元，占10%的股份，到国外去上市。我们花钱把一个一个公司放到海外上市，每一个企业只要上市，我们就会赚取很多的钱。这种赢利模式是很好的。我们还投资了一个企业，会在香港上市，其中包括各种顶级品牌的包包。我们还做了一些房地产投资，给我们带来了更多的利润。在民营企业赚钱越来越难的背景下，我们如何立足原企业实现企业增长，就要放眼全球，来实现盈利模式的转型。
幕后台前：从专业化到有限多元化--长青集团董事长何启强。
长青集团股份简介。
长青集团是从两万七千块钱的股本金由三个小股东做起来的，是专业化在制造业取得成功的案例，在燃气配套产品上，长青集团在国外处于领先地位，在国内几乎处于垄断地位，是中国内资企业燃气具出口最大的企业，一个企业踏踏实实的在主营业务上精耕细作同样可以具有很多的成长机会。长青集团在业内以稳健发展而著名，何启强认为企业应该学乌龟，慢但要长寿，近年，他们向环保产业的转型，垃圾处理、垃圾发电、垃圾填埋、污泥干化的处理也取得了成功，他更多强调了企业发展的辩证思维。
加工制造到发展自己的品牌，是比较矛盾的决策过程。
我们刚开始的时候是以非自由品牌的制造为主，一个是帮大的品牌企业搞配套，后来则是搞OEM，自主品牌为辅，后来到一定程度上我们就开始发展自己的自主品牌，这应该是一个比较矛盾的东西。我们在1985年开始搞压铸燃气具阀门，一直到1992年开始做整治的时候，实际上是经过了一个决策上的煎熬。
当时所做的阀门占国内市场占有率达到40%，这样的份额应该说它的存产的空间已经是非常有限，我觉得达到80%是不可能的。而且对于某一个产品的依存度过高的话，一旦出现问题，对这个企业整体的业绩影响是非常巨大的。所以在这种情况下我们就考虑，我们这个企业未来的增长，继续做深、做强原来这一块好呢？还是再另外寻找一些更具发展潜力的、价值更大的产品来生产？我们经过一段时间的艰难决策，一个阀门当时卖的价钱是十几块钱。如果一个灶具出厂价大概是一百多块钱，一个灶具用两个阀门，就等于说每个灶具里面的价值只有三十块钱。但是如果我做一台灶具就是一百块钱，如果我转型搞灶具的话，可能是五倍于我们的产值。但是必然会带来另外一个问题，就是过去我们配套的，我们的客户就成了我们的对手，这种对手最终可能出现的情况就是，如果你新的产品，你的整机的产品如果做不上去的话，配套产品同样被抹去这个份额。因为谁都不愿意自己的对手，还是自己的配套厂家。
在这种份额虽然到了40%，但是往上涨的机会已经不太大的情况下。再加上当时我们当地的领导动员我们要搞整机，我们的领导想法很简单，就说当地的产品能不能有比较高的增长，GDP也好、整个的销售额也好，也促使我们往这个方面转型。
收购万家乐商标和前锋热水器流产。
这个转型我们认为不是很成功的，后来我们做一个全盘权衡，觉得还是不要搞灶具，做什么呢？就做燃气具的热水器，热水器因为我主要做灶具的阀门，我认为对原来的客户不会构成太大的冲击，但实际上心理上的这种冲击还是造成了。因为有很多做灶具的我们的客户它也在考虑做热水器。所以这个热水器我们做了以后，才发现跟过去做产品和整机完全是两码事，整个做产品以及投入跟原来相比完全是难以想象。
结果搞了两、三年以后，发现自己做一个新品牌，要拓展一个新的市场难度是很大的。但是企业的规模已经起来了，资金也投入进去了，整个社会的架构已经搭起来了，那这个时候只能往前冲，后来就想了一个办法就是能不能收购一些现有的做得比较好的企业品牌。一个就是争取收购万家乐的商标，这个事情可能在前几年媒体的朋友对这个事情是比较关注的。当时作为上市公司的万家乐，由于用它的上市公司担保母公司贷款，结果有的还不了，还不了自然被查封，查封的资产里面也有它的商标。
第二个事情是想并购当时中国燃气热水器排行第三位的也是我们国内西南地区排第一位的前锋热水器，它当时就是一个上市公司，这个企业到现在经营都很不错，但是西南的市场占有率低。其实这两件事情最后都不了了之。这也说明民营企业要做事情真的不容易，哪一个环节出问题你就做不成。我们认为同业并购，缩短品牌投入期，这个做法的思路是可行的，具可操作性的。但是操作起来哪一个环节考虑不到你都会有问题，你都做不好。
不凑热闹，进军海外。
那么在这种情况下，我们就把自己经营的重点转移到国外。为什么转移到国外？因为当时同行业竞争都很激烈，后来都已经打起了价格战。那么在这种情况下，如果我们要在里面占有一席之地分一杯羹的话，我们估计这个代价比较高。我们一直以来所经营的策略都是不希望凑热闹，不希望搞恶性的竞争。
因为实际上配件的技术含量都是最高的，比如说热水器，这个煤气灶具，你的火能不能点着，我们有着比较强的制造配套能力和研发能力。但是我们缺乏的是做市场、做品牌的这种基础，我们如何发挥我们的优势？那个时候刚好国外已经注意到中国产品的竞争力，那个时候我们就想，如果我们把我们的产品，不一定要是我们的品牌，去争取国外的订单，把国外的制造厂能够转移到我们这里的话，我们同样能够获得更好的发展机会。所以在这样的情况下，我们把很多的资源投入制造业出口，这一招果然比较好。几年的时间我们跟很多国外的品牌，还有一些本来是我们的竞争对手，像日本、澳大利亚的一些品牌企业，几年的合作他把这个工厂关掉了，这些东西都搬到我这里来进行制造，从我这里进行生产。
我们从1995年开始搞燃气具产品的外销，一直到现在已经12年了。我们大家现在也知道，国内比较有名的几家企业，我们这一家相对来讲没有它们有名，但是从整个销售额、经营规模、盈利能力不会比它们差，不同的是它在国内的品牌经营知名度比我们高。这几家大企业这几年才发现，回过头来发现原来这个国外销售也不错，所以它们这几年也在做，但是几年毛利率在这一块也下降了。每年上涨多少点，我们的利润就下降多少点，还有今年下半年国内退税的一些产品，原来由13%的退税一下子下降到了8个点，只有5%。就出口来讲这个难度也是越来越大，盈利能力也是越来越差。所以我们觉得从这几年的发展来看，避开恶性竞争，找空档去经营，这种做法对于企业的安全度来讲，我觉得是一个不错的尝试。
我们要的是知名度而不是上市。
通过这几个事情我们也深深的感觉到，有的时候做一家知名度高的公司，做品牌还真的是非常非常的不容易。就像万家乐，后来我们就约了个时间来聊天，跟他们讲我们的确没有恶意，的确想搞合作，并没有说利用这个机会踩你一脚，我们还是要把整个品牌和企业做好。后来把这个事情讲清楚以后也得到了它的谅解。
我们对上市公司有着我们自己与众不同的一些看法。我个人的看法是什么？上市公司的成本很高，比银行融资贷款高得多得多，而不是只高一点点。尽管过去一窝蜂想搞上市，但是真正搞上市的话所面临的问题会非常的多，我们在五年前曾经考虑在境外上市。香港、新加坡、纳斯达克这几个地方上市，首先我们抛去了新加坡，再一个是纳斯达克，我的外语水平非常差劲，我跟他们沟通起来很困难。所以最后我们觉得还是选择在香港的A股上，为了这个事情，我们前期的费用已经花了一百多万，这一百多万花完以后，我们才知道，上市并不适合我们这种类型的企业。所以就刚刚跟大家讲了，我们在公司内部开的时候，有人通过一百多万学了很多东西，这个学费交得值，停止了上市的进程，把它停了下来。
激励是本质，不一定非采用股权。