第7章 杰出领导者要有容纳一切的胸怀(2)
现在有句时髦的词叫“感情存储”。帮助他人如同把一笔钱存入了银行，最终是会有回报的。一个人不可能没有难处，做领导的也是。如果平时没有一颗爱人之心，给别人以帮助，别人也不会帮助你。领导要想在关键时刻得到别人的帮助，平时就应关心下属，时时刻刻地为他们解决工作、生活方面的难题。
有位领导这样说起自己的成功经验。他和自己的下属同住在一幢职工楼里。刚进单位的时候，下属和自己的前任关系很僵。于是，这位领导一开始便注意从生活中的小事做起，关心下属，给予他们切实的帮助。经过一段时间，下属都感到领导是一个好心人，于是更加努力工作。这位领导正想说：“这个月有重要任务，需要加把劲才能完成啊？”下属们就笑着说：“老总，我们都知道了，有大伙儿在，没问题。”真的，没多少工夫，工作任务就完成了，真正是人心的力量大。
领导如能真心帮助下属，便会使下属感恩戴德，危难时就是赴汤蹈火也在所不辞。最后，还是自己帮了自己一把。人如果大灾大难之时得到你的帮助，他定会记你一辈子。
帮助员工建立安全感
找出员工的弱点，帮助他们除去弱点，员工将对你言听计从。
大多数人都没有安全感。一个著名的心理学家指出：“大公司75%的员工，其中包括许多总裁与副总裁都没有安全感……由一群没有安全感的员工组成的公司多不胜数。”
你的员工没有安全感吗？如果答案是肯定的，你有大好的激励时机。你不仅可以满足员工的需要，也可以提高组织的绩效。
没有安全感的人老是恐惧别人对他的看法。你应该对他说：“你做得好极了，你的表现愈来愈好。”
没有安全感的人担忧做错事或被炒鱿鱼。你应该对他说：“真幸运，有你为我们工作。没有你帮忙，我真不知道怎么办。”
没有安全感的人对工作缺乏信心。你可以帮助他逐渐提高工作水准，让他在新工作领域内成功，以增强他的信心。
帮助没有安全感的人建立安全感，可使他依赖你，但过度依赖会造成反效果。如果被激励者事事依赖，将使你不胜负荷。
如果被激励者永远依赖你，永远不会成为自立的人。
依赖别人并不能使人变得坚强、独立，但这往往是帮助没有安全感的人的惟一起点。正确的做法是：帮助被激励者建立安全感，然后逐渐帮助他自立。这样，你的组织会充满了能力强而自立的员工。
学会求下属帮忙
领导大多是叫下属该如何如何去做，而绝少谈一个帮字，其实，这小小的一个“帮”字却是大有名堂的。
领导与下属是上下级的关系，命令下属是很平常的事，但若领导在吩咐去办事的时候说“帮我去做××”，这样上下级的关系一下子就拉近了，下属心里多半会这样想：“客气什么？我办就是了？”这样下属就很乐意去办事，因为他从中感到了一点平等。既然领导说了“帮”，就说明领导没有摆架子，而是把下属当作一个平等的人来看待。
在吩咐下属做工作中的事可以说“帮帮忙”，这样给人一种平等感。有时候，领导如果有一些工作之外或是工作之中没时间去做，而且比较重要的事，这时也可以求下属帮助。比如领导的老母亲要从国外回来，自己工作太忙而抽不开时间去接，于是，把下属叫来，让他帮忙去接一下，这样就给人一种既敬业又孝顺的形象，领导在下属心中的地位自然提高。从下属方面来看，领导连这些事都托我去做，说明领导是把我当自己人，还十分器重我，想到这里，下属心中当然是十分的高兴，工作起来也就更有信心。
领导者要能很好地统御下属，就应把自己的善意传达给每一个下属，让他们的心属于你。求下属帮忙则不失为一种好办法，但在这个问题上必须有所注意：一是自己能做的日常琐事最好不要让下属帮助；二是尽量让下属从做事中得到收益，他们才会不厌其烦地做下去。
一步错，并非步步错
有时候为了要赢得长远的胜利，必须要先退一步。一个好的将领知道何时该将部队撤回，再择日反扑。当你正处于劣势时，还继续牺牲资源是愚笨的行为。长远的策略并不只限于行动计划的一个部分；如果光靠这一部分可以决定一切的话，问题就出在计划本身。
张洪亮最近成为一个大企业的员工咨询律师，他的父亲以前告诉过他生活是如何的艰辛，“世界是冷漠的，惟有适者才能生存。绝对不要退缩或露出你的弱点！”这些话在他心中不断回响着。
当然，他汲汲于展现自己，而且很快就赢得“拼命三郎”的名声，他对于不如己意的人、事、物都表现出激进的态度。他对每件事都全力以赴，因为胜利代表了一切。
另一位律师王平，觉得张洪亮前途无量。但是却担心张洪亮是否有能力分辨事情的轻重缓急，分配资源及应付突发状况。王平想设计出一个计划试着让张洪亮知道这点。
有一天在餐厅的时候，王平提道：“我需要一个人来处理史普力公司的交易，该找谁呢？”张洪亮说道：“我来。”王平问：“最近你在业务上有没有做出任何让步？”张洪亮骄傲地回答：“没有。”王平回应道：“真不巧，我们可能要做点让步才可以签到这个合约喔！”张洪亮当场感到困惑。
不久后王平又试了一次，他说：“我们正在寻找能取得北京公司生意的人。”张洪亮立刻跳出来，并且夸耀道：“我会让他们求我的。”王平说：“嗯，我打算明年要跟他们合作，我也不想和他们疏远，也许丽莉是较好的人选。“张洪亮当时真是感到垂头丧气。
不久之后，王平在大厅走廊遇见张洪亮，就询问他是否有解决荷莉诉讼案的好方案，张洪亮陷入沉默一个好的现象，过了一会儿，他说出了王平期待已久的话：“我们对此客户的长期目标是什么？“到我的办公室来，”王平回答：“我会替你安排这次机会。”
想要无时无刻每件事都能赢得成功，代表这个人有自我上的问题。失败是任何人都不喜欢的东西，但是无法处理短暂挫折的人将招致更大的失败，每个人都会有失败的经验，而真正的赢家是能从错误中学习，并且继续前进的人。
没有永恒的正确
做出决策，但根据情势你也要注意改变方向。因为很多决定、政策、程序的参考资讯通常都只是在一个特定的时间内取得的，所以当你获得其他新资料后，还是需要重新评估。
你要先问自己以下几个问题：
我的决策会让我们朝着目标前进吗？
新的决策是否真能有效地改善前一个决策新决策绝非附属或备用？
改变决策会不会为任何人或任何程序带来麻烦？
假若不改变决策的话，会有什么后果或问题？
杨康是个凡事讲求细节的人，他要求每个员工都要做“对”事情。由于他是在技术性领域会计工作，所以他对“凡事讲求正确答案”的想法感到怡然自得。
因此当他被调升到领导层的时候，这想法造成他非比寻常的焦虑。现在他必须领导员工，并在研究大批资料后做出每个计划，还要处理公司的政策，真是头痛。
比如在编制预算的时候，要算出员工们应该达到的合理数字是很容易的，但让他们达到这个数字就不容易了。起初，杨康威胁员工们，若做不到的话就要炒他们鱿鱼，所以有一阵子所有的人都动作频频，而且无法看出到底是谁有错。
还好，杨康有位颇具理性的老板，十分了解商场的人际心理，所以他建议杨康，少用威胁可能会有比较好的结果。这次好在是老板的体贴，杨康可以顺利过关，而下一年的业绩也好多了。这次杨康学到了“最好”和“正确”的差别。
也许在数学和物理的世界中有所谓的“正确”答案，但在领导的世界里，没这种便宜的事——亦即领导是涉及人与人之间的互动关系。
假如你用数学的模式来看待领导决策，你会看到结果是随着方程式的各种变数而有不同的答案：人会变，竞争情况会变，产品会变，环境会变，财务状况会变，很多事情都会改变，因此结果总是无法预测。
身为领导，你要学着在面对“模糊不定”时还能泰然自若。你要多加调查及研究，尽可能去除方程式的不确定性。当你无法消除所有的不确定因素及风险，你还是会被迫作出许多主观性的决定。适时做出你最好的决策，看看结果如何。假如一切顺利，就好好享受你的成功吧，但切勿被冲昏了头，也许其他决策就马失前蹄了呢。这就是领导的世界。