第6章 我们如何超越竞争：伐交
孙子说：“其次伐交。”“伐交”就是运用外交手段战胜对手，就是战略联盟。企业竞争中的“伐交”，本质上就是通过资源的组合，改变力量的平衡，形成对企业有利的力量格局和竞争环境，从而使企业取得有利的竞争地位；同时达到孤立对手，分化对手，使对手陷入不利的局势之中，从而限制对手的选择和行动。伐交也包括将与对手的对抗关系转化为合作的关系，使对手不再成为对手。
在中外历史上，典型的伐交例子是战国时期纵横家的纵横捭阖。当时有句话叫“纵合则楚王，横成则秦帝”。战国七雄中，如果楚国能够联合关东六国，形成以自己为核心的反秦联盟，就可以有效地扼制住秦东进的步伐，使自己成为整个战略格局的主导者。而秦国如果能够建立以自己为核心的战略格局，拆散六国的合纵，就可以实现对六国的各个击破。对于六国来说，不幸的是，秦的“连横”最终战胜了楚的“合纵”，六国的战略命运也就基本确定了。显然，秦的统一并不单纯依靠自身的军事力量，相反，很大程度上是依靠“伐交”的成功，为其在战争中取得胜利提供了最有利的条件。在这里，我们可以清楚地看到，“伐交”的成败是如何影响一个国家的战略命运的。
在企业竞争中，“伐交”与“伐谋”一样，是通过主动塑造竞争格局来达到限制和塑造竞争对手的目的，从而超越直接的对抗性竞争。“伐交”体现的是企业整合各种资源的能力。加里·哈默尔认为：“通过经营许可、外购协议和合资企业方式，有时可不必战斗就取得成功。”“一个公司若能组建并领导以相同产品为目标的企业联盟，就有可能大幅度增加其影响力。要创造未来，常常需要建立企业联盟。”的确，伐交是超越对手、超越竞争的重要手段。在商业史上，成功的伐交案例可谓不胜枚举。英特尔和微软进行了长达30年的合作，这一合作奠定了任何行业对手都无法超越的Wintel标准，IT产业中几乎所有的竞争者都不得不在这一标准面前俯首称臣，否则就只能出局。其他的如日本富士通公司在欧洲与西门子和STC（英国最大的电脑制造商）结成联盟，在美国与阿姆达结成的联盟，给它带来了生产规模的扩大，以及进入西方市场的通道。三菱与托恩（英国）、特利福肯（德国）和汤姆逊（法国）组建合资企业，使它迅速而成倍地增加了实力，在与飞利浦公司争夺欧洲VCR业务领导地位的竞争中取得了优势地位。
高明的伐交可以帮助企业实现借力打力。也就是说，在竞争中，企业并不一定非要与自己的对手开战，而是可以通过与另一个企业结盟来打击共同的对手。当日本的小松制作所在全球市场提出了“围攻卡特彼勒”的口号时，卡特彼勒采取的对策是与三菱重工合作，进军日本市场，对付他们共同的对手小松。这是一个典型的利用对手的对手来牵制对手的举动。前一时期航空业中国航、东航与新航的三角之争，则是由国航导演的一出中国现代版商战“伐交”大戏。其根本原因，就在于国航要达成打造“超级承运人”的目标，从根本上改变国内航空业的竞争态势，确立在国内航空业的绝对领导地位，并以此为基础更积极地参与国际竞争，显然这是一种着眼于塑造未来竞争格局的战略。而新航一旦入主东航，则必然会有效地利用东航牵制住国航的战略布局，使整个战略格局向不利于国航的方向演变。对于国航来说，这自然是势在必争的。
对于许多企业来说，建立战略联盟还有一个原因，就是可以将潜在的竞争对手纳入自己的麾下，从而减小未来对抗的威胁，并有助于防止合作伙伴的资源被竞争对手所用。例如，飞利浦公司与松下公司签署协议，要求对方支持其开发数字卡带，飞利浦公司希望这样一来可借助松下公司的全球销售专长，二来可以阻止其与索尼公司开发数字卡带替代品的可能。在家用电器之战中，日本公司自告奋勇为西方竞争者研制VCRs、摄像机和小型CD机等下一代产品。西方公司因此而大幅削减研发经费，放弃自己的研发努力，结果是它们很少能在后来的新产品竞争中重新成为日本公司的对手。
伐交并不是强者的专利，实际上，越是弱者，越应该充分利用伐交的手段，来超越低层次的竞争。一个成功的例子是框架传媒。框架传媒是一家以电梯平面媒体广告为主营业务的小公司。电梯平面媒体广告业务门槛很低，因而市场很快就兴起了很多这样的小公司，行业竞争只有靠降低价格来争夺客户和生存空间。恶性的竞争使得整个行业的规模和利润率都无法得到有效提高，包括框架传媒在内的所有企业都深受其苦。在这种情况下，框架传媒制定了收购、兼并主要竞争对手，使收购、兼并后的公司市场占有率达到80%，从而使公司具有市场定价的话语权，以消除恶意竞争，把行业做大、做强，使行业发展走上健康之道的战略计划。经过短短8个月的谈判，框架传媒完成了对11家竞争对手的并购整合，迅速成为行业中的垄断者，整个行业的价值也得到了极大的提升。2005年10月，框架传媒将自己卖给了3个月前在纳斯达克上市的分众传媒。到2007年年初，框架传媒所占市值已高达6.5亿美元，创造了一个从小公司发展成为行业领袖的商业奇迹。
在《竞争的死亡》一书中，詹姆斯·摩尔提出，我们所认识的常规意义上的竞争，比如以产品或市场为基础的一对一的竞争，已经没有太大的分析价值。相反，竞争比往常更加激烈，而竞争的焦点也已经转移到企业在整个商业生态环境中领导地位的竞争。企业群组与企业群组的对垒，战略联盟与战略联盟之间的抗衡，对核心技术的控制，对产业标准的追求，远远超过了在某一市场上独霸一方的要求。实际上，在今天，即使是企业在技术上具有超常的实力，如果忽视了战略联盟的价值，同样也会失败。商业史上索尼的β技术败于JVC公司的VHS系统即为典型的例子。β技术是索尼的独家技术，其水准要远远超出JVC公司的VHS（Video Home System，家用录像系统）系统，然而索尼公司想垄断全部录像机市场，不愿与其他企业分享其技术。而JVC却在VCR（Video Cassette Recorder，模拟式磁带录放机）业务中广泛结盟并推介、转让其VHS技术，从而控制了产业标准，当众多的企业采用VHS系统的时候，索尼的β技术越来越无人问津，最后只能在有限的专业产品市场上一显身手。这是一个典型的利用产业结盟来改变竞争的游戏规则、从而打败对手的例子。不幸的是，索尼并没有从中吸取教训，后来索尼在Mini-Disc（微型光碟）和DAT（Digital Audio Tape，数字音频磁带）市场的一意孤行，同样使之蒙受损失。
竞争理论的研究者利亚姆·费伊向企业家们发出了这样的警告：今天的竞争概念已经发生了根本的变化，组织已经不可能“再依赖于它们所拥有的或彻底控制的筹码在今天或明天的比赛中取胜”；如果一个组织分别与汽车业中的福特、计算机业中的苹果电脑或银行业中的花旗银行展开竞争，它不仅是与这些主体展开竞争，也是与这些公司的所有战略联盟和关系的组合展开竞争。他认为，“对许多企业来说，网络是制胜的关键”。合作的成功与否，往往会决定一个企业的命运。
在今天，“伐交”，也就是整合资源的能力，已经成为企业生存与制胜的关键因素之一。企业竞争的结局，可以说在很大程度上取决于企业“伐交”的能力，包括与对手博弈与合作的能力。我们经常可以看到同行竞争对手之间的合作。既竞争，又合作，在竞争中合作，在合作中竞争，已经成为竞争场上的常态。用布兰登博格和内尔巴夫的话说，今天的竞争已经走向“竞合”的时代。这也是为什么今天的华为正在逐渐褪去好斗的“土狼”印记，而越来越变成彬彬有礼的“绅士”。当我们看到华为总裁任正非与昨天还要非置对手于死地的对头——思科老总钱伯斯把酒言欢的时候，我们真的要感慨这世界变化快了。明智的竞争对手们进行的是友好的竞争，它们知道在竞争中追求自己的利益的同时，该如何尊重对手的利益，寻求共同的利益，而这就需要微妙的伐交策略。亨利·明茨伯格曾说：“运用手腕与对手沟通，通过协商达成互利协议比公开作对更为明智。将威胁和许诺结合起来以获得优势，是与外交类似的手段。”马浩教授也说：“在超大型的和高风险的跨国经营项目中，与同行对手合作的胸怀和技巧可能比致人于死地的殊死搏斗更加奏效。”外交是化干戈为玉帛的艺术，在竞争中，通过高明的“伐交”艺术，塑造一种“和而不同”的竞争格局，企业可以有效地避免那些相互毁灭的对抗，并为自己创造出最有利的竞争环境。
可以看出，伐谋、伐交的重心，并不在于直接战胜对手，而在于让对手不再成为对手，让对抗变得不再需要；是通过战略的运筹制胜，而不仅仅是通过作战行动取胜；是通过智慧的较量来取胜，而不单纯是通过力量的对抗来取胜。这也就是“不战而屈人之兵”的本义。
竞争样式是有层次之分的，有高层次的竞争，有低层次的竞争；有战术层次的竞争，有战略层次的竞争；有无形层次的竞争，有有形层次的竞争。“伐谋”、“伐交”就是将低层次的、物质层面上的血淋淋直接的对抗、厮杀，提升到高层次的、无形的层面的竞争，将战术上的你死我活，提升到战略家之间智慧的较量的层次上（“未战而庙算胜”）。越是市场的王者，越是在战略的层次上竞争，在无形的层次上竞争，为长远的利益而竞争，在最有优势的领域竞争，以合作的姿态竞争，放弃小的竞争，让出小利让对手去争，从而表现出战略上的大气。一句话，超越竞争，才是取胜之道的最高境界。