中国企业的唯一出路：“商业模式创新”

2009年全球金融危机的本质是国际经济循环的失衡，形象地打一个比喻，在金融危机当中，美国经济得了病，中国经济也得了病，那么，美国经济得什么病呢？美国经济的疾病就是“只消费、不生产、不储蓄”，中国经济的病正好是另外一个极端，中国经济的疾病就是“只生产、只储蓄、不消费”。那么，这两个疾病哪一个更重呢？哪一个疾病更能好转呢？

我们再来打一个时髦的比喻，美国经济好比就是得了“猪流感”，而中国的经济可能就是“非典型肺炎”，那么从这个角度来讲，中国经济问题其实比美国经济问题还要严重，为什么这么说呢？因为其实猪流感相对而言还算好治的，治疗猪流感的方法主要就是休息、喝水，最多打打“达菲”就可以了，其实，这些恰恰也正是美国经济救治、缓解的方法，对于美国来讲，“过度消费”是其主要病症，只要它减少消费的过度程度，加大储蓄力度，那么美国经济就会逐步走出困境并走向平衡。

我们再来看中国经济，中国经济的挑战就好比是“非典型肺炎”，当前最为严重的病症就是“产能过剩”，已经严重地影响了中国经济长期的发展。中国人“只生产、只储蓄、不消费”，在过去的5年时间里，中国积累了大量过剩的产能，而这些过剩的产能通过休息、休养生息是无法解决的，我们难以走出产能过剩的困境。同时，非常关键的一点，在这次针对全球金融危机的过程当中，中国在治疗以美国金融危机为代表的“猪流感”的过程中，实际上在某种意义上加大了中国经济未来患上“非典型肺炎”的可能性。

中国经济在应对金融危机的过程当中，4万亿的投资计划，10万亿新增银行贷款，这些巨大的投资拉动都将进一步放大中国的产能，而这些产能的进一步放大，将加快中国产能过剩的被动局面，也就是我们所讲的，在这次治疗美国“猪流感”的过程当中，某种意义上已经加大了中国经济未来几年出现“非典型肺炎”的可能性，即产能严重过剩的集中爆发，对此我们要有足够的警惕。当然我们这里讲的是经济领域，不是说日常的生活健康。中国日益加重的产能过剩的严峻挑战，无论是政府，还是企业家，都需要引起高度关注。

产能过剩相对更难解决，因为它所涉及的是一个非常庞大而复杂的问题。我们投资一个产能，实际上并不仅仅是设备投入，在产能总体投资中设备只是其中一小部分，有了设备就需要有土地去承载，有厂房去遮盖，有原材料库存去维持它的运转，要有管理团队和工人去进行设备管控。所以，如果我们在设备上投入1000万，那么在整个前前后后的产能整体投入将达到5000万。如果企业停产、限产，就是说我们也像美国治“猪流感”一样，我们也休息休息，那么企业的投资就都浪费了，所以企业没法休息也不应该歇着，休息就意味着投资沉没了，但如果企业加足马力生产，就会发现你生产的越多可能亏损就越多。进了不是，退了不是，这种状况导致中国经济产能过剩的难题化解起来颇为艰难。

为什么中国经济过去10年GDP高速增长，但民营企业的利润却没有快速增长，其实就源自一个核心困境，就是产能过剩，中国企业的利润微薄，金融危机后出现了批量企业亏损现象，甚至有部分地方出现批量企业破产的状况，这些都是产能过剩的恶果。

中国过剩的产能实际上在过去5年里就已经非常严重了，那么为什么没有明显发作呢？原因就是在过去的5年里美国人寅吃卯粮，拼命提前消费，美国人的过度消费实际上就缓解了中国的产能过剩，从这个意义上来讲，是美国人拼命消费延缓了中国制造业产能过剩的发作！金融危机爆发以后，美国人开始节俭起来，开始储蓄，不再湖吃海喝，从长期来讲有利于国际经济秩序恢复平衡，但是从短期来讲，对中国的出口制造业将形成巨大的阻碍。

那么就在这个关键时刻，中国政府通过4万亿的投资，通过10万亿新增银行贷款，来拉动了我们的消费。这又一次延缓了中国产能过剩爆发的时间点，但是如果有一天，中国政府的投入也遇到瓶颈，因为国家的钱也不是无休止的钱，那么这个时候，中国的产能过剩就会面临更大的挑战。

所以说，总结起来讲，对于中国的宏观经济环境，在经济数据上全面回暖我们没有任何的担忧，因为我们国家的投入、银行的新增贷款都上升到了历史高点，但是这个历史的高点，进一步放大了中国产能过剩，所以我们要关注到这一巨大的潜在风险。两三年以后，美国消费者如果进行储蓄、合理消费，中国政府的投资增速趋于平缓，而这三年里产能又被进一步放大，那么届时中国的产能过剩可能将面临进一步爆发的艰巨挑战。我们的企业界、政府都应对此有清醒的前瞻性认识。

企业界上马新的设备，上马新的产能，一定要特别警觉。因为一旦上了新的产能，你可能就会把你过去挣的钱吐回去，其实做企业挣钱并不难，或者说做企业短期之内挣钱并不是最重要的，最重要的是能不能持续盈利。做企业最艰苦的一点或者说最困难的一点，就是持续盈利，因为完全有可能后面几年没做好就把前面几年辛苦赚的钱全部吐回去了，而最容易让我们把钱吐回去的方式就是上马产能，因为它是一个固定投资，往往是一个沉没的投资。

所以，提醒各位企业家，对于企业家来讲，控制成本并不是最重要的，并不是最关键的，“控制固定成本”才是最重要的，甚至为了降低固定成本，我们在一定程度上可以提高总成本。如果企业的成本构成是“低固定成本、高变动成本”，那企业的经营风险就会大大降低，企业系统性地抗击重大风险的能力就会得到重大提高。所以企业家要注意，我们听过的很多培训课程都在讲，要控制成本，但是其实更重要的是，控制和降低企业的固定成本（沉没成本）才是最重要、最有价值的。这样的话，企业抗风险能力、战略灵活性、创新弹性就会大大提高。这也是现在风险投资非常关注“轻资产”、“轻公司”模式的原因，因为这样的投资才能够灵活地应对经济紧缩期的风险，无论今天经济是紧缩期，还是经济很景气，它的抗风险能力都比较强。

为什么说改革开放30年对中国的经济、企业都有着历史性的意义？因为对中国经济来说，我们过去30年只做成了一件事情，就是“低成本运作”。但是在改革开放30年来临的时候，在2009年来临的时候，正在发生重大的改变。

新《劳动合同法》的实施和中国老龄化进程所带来的“人口红利”下降，都将带动中国劳动力成本不断上升，中国土地的成本在持续上升，原材料的成本将上升，人民币汇率升值所带来的出口价格上升，中国正在走向了一个世界强国，中国人民币汇率升值将有利于中国成为世界强国，有利于我们在国外购买石油、矿石等战略性资源，有利于我们海外收购欧美实体企业，有利于我们百姓出国购物、旅游、求学，但在客观上也必然增加中国出口企业的困难。现在中美两国热烈地讨论新能源战略也将影响中国企业的成本，一旦美国提出的“碳关税议案”通过，那么也将增加中国企业的环保成本。

如此众多涉及企业成本的事项，我们知道的不知道的、听过的没听过的、想到了的没想到的、能应对的不能应对的、认可的不认可的，总之，这一切都指向一个共同的命题：中国企业的成本在不可逆转地上升，中国企业的低成本优势正在锐减，仅仅依靠单一的低成本优势，中国企业已经做强做大。

困境当前，中国企业怎样走向未来的3年、5年、10年？笔者认为主要的方法只能是依靠商业模式的创新和资本模式的创新。假设一个企业采用传统经营模式，利润无论是100万，还是1000万，甚至1亿，商业模式的力量就是要让企业的利润可以获得10倍的增长，同时可以持续10年，这就是商业模式的创新与转变。

怎样理解商业模式

作为企业的领导者，有三大核心关键，第一大核心是管理模式。怎么抓生产，怎么搞财务，怎么抓销售，这是大家每天在做的事情，各位读者已经比较熟悉了。但是有两个大方面可能是多数企业管理者疏忽的，或者说我们花的精力、财力还远远不够，这两大方面，一是商业模式，二是资本模式，而资本模式与商业模式之间息息相关，紧密连通（见图1-1）。无疑，中国企业下一步的竞争将进入商业模式与资本层面的竞争。你是否做好了准备？

商业模式的力量和资本的力量，就是“核武器”，就是“原子弹”，威力无穷，当你在造这个“原子弹”的过程中，可能大家还体会不到威力，但一旦造出来则威力惊人，其他人都觉得很难与你竞争，这就是商业模式。传统的营销、管理，是在做坦克大炮，坦克大炮也能打死人，也能有效果，但是较之商业模式和资本运营效果小得多。核武器的威力无穷，商业模式的力量就在于它是“核武器”，而不是普普通通的坦克大炮。我们将在全书中通过众多的案例、知识点来进一步解析为什么说商业模式会是一个“原子弹”，它的威力为什么会如此巨大，它对企业为什么会有这么重大的影响。

关于商业模式，各位读者已经有了一个初步的概念。商业模式很重要，那么到底什么是商业模式呢？商业模式源自于60年代的美国，它的英文名称为BusinessModel。

关于商业模式的定义目前采用比较多的是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（RelationshipCapital）等，用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

这个版本的定义是最常被引用的，但依然让普通读者听不懂、看不明白，这就为理解商业模式带来了很大的难度。为此，笔者提炼和总结了商业模式的一个形象的说法，力图用这种形象的说法来帮助中国的企业家、经理人来理解什么是商业模式。

有关商业模式的两句关键话语看似矛盾实则辨证统一，第一句话，“自己可以复制自己”；第二句话，“别人很难复制你”。这两句话看似是矛盾的，但它恰恰是商业模式的形象解释。所谓“自己可以复制自己”，就是说企业的销售额不断增长，企业的利润不断增长，门店数不断增长，也就是企业的经济效益不断增长，这种增长不是说很快就遇到了天花板，遇到了瓶颈，而是一个长期可持续增长的过程。当然，增长未必是单纯代表自己运作，也包括并购整合式的增长，不管用哪种方法，你的经营效益都在不断增长。我们很多企业在经营过程当中，很快就遇到了增长的天花板，这就说明第一句话还没有突破，还没有得到真正解决。

那么，是不是解决了第一句话的难题，就可以成为商业模式呢？还不可以。因为很多企业解决了第一句话“自己可以复制自己”，但是依然遇到了很大的挑战，因为它会面临大量的竞争对手。如果某件事情你能做，他能做，我也能做，此时只有一个通常的解决办法，就是残酷的价格战。激烈的价格战通常会导致利润微薄。所以，企业必须完成商业模式第二句话“别人很难复制你”。其他企业看着你赚钱干瞪眼，这个时候你就会有很好的利润，因为你拥有了企业经营当中最为宝贵的“定价权”。为什么说风险投资看中的项目非常关注商业模式，因为投资商希望你的企业具有“定价权”，有“定价权”的企业往往意味着可以获得高利润，为什么你可以定价？因为这个事情你能做，别人做不了，你能做，别人很难做。这是商业模式的又一原则。

因此，一个优秀的商业模式必须同时解决两个问题，“自己可以复制自己”以及“别人很难复制你”，这两句话看似矛盾，看似是一个对立面，但它恰恰是商业模式的精髓所在，恰恰是商业模式的魅力所在，当然恰恰也是创立商业模式的难度所在。通过这种形象的描述，相信各位读者对商业模式有了一种清晰的感性认识，所以我们可以对照自己的企业，在你的企业当中，在你的项目中，是不是实现了这种“自己可以复制自己，别人很难复制你”的感觉。如果这两句话中还有一句话没有达到，甚至两句话都没有达到，那么你的商业模式还只是处于初级阶段、初级水平，还需要重大的创新与突破。

有了对商业模式的感性认识后，下面我们看看，到底怎么样来建立企业的商业模式？

盛景商业研究院商业模式研究中心首先为商业模式做出了更为详尽的定义：商业模式就是企业通过创造“与众大不同”的客户价值，设计独特的盈利方式颠覆了行业传统规则，实现了自我可复制，突破扩张瓶颈，透过掌控核心资源建立了高竞争门槛，最终成功构建了系统性的价值链体系或和谐的生态系统。

在此基础上，盛景商业研究院商业模式研究中心提炼总结了“商业模式六式”，就像降龙十八掌一样给各位企业家和经理人一个直观的感觉，我们顺着商业模式六式，详尽地一式一式的进行讲解与拆解（见表1-2），企业的商业模式就建立好了。通过“商业模式六式”的结构化工具将商业模式这样抽象的概念有效地落地实施。

表1-2 商业模式六式

先来简要地串讲一遍商业模式六式，在随后的第3章～第8章中我们将详尽地剖解商业模式的六式。

商业模式第一式，客户的定位与选择，杀手级的隐性核心需求。如果企业能够生存，都是满足了客户的某些需求，但是如果你的企业满足的只是客户的小需求，那么只是一家能生存的企业；如果你的企业能够满足客户的核心需求，那么你的企业将是一家可以快速发展的企业；如果你的企业满足了客户杀手级的隐性核心需求，那么你的企业就可以脱颖而出，将能成长为一家上市公司，甚至成长为一家伟大的公司。

什么是客户的隐性需求？隐性需求就是你的客户无法清晰表达的需求，或者你的客户无法公开表达的需求，你的竞争对手还不知道的客户需求，或者说行业内都知道但却没有人能够满足的客户需求。只有找到并满足客户的隐性需求，尤其是客户杀手级的隐性核心需求，企业才能在竞争中赢得先机，才找到了商业模式的一个良好开端。

商业模式第二式，企业收入以哪种产品／服务、在哪个阶段、以哪种方式来获得？收入的可持续性与黏性？收入的爆炸性增长可能？这一式主要就是告诉大家怎么赚钱，而且还不是传统的赚钱方法，而是怎样获得10倍于传统利润，并且可持续10年获利，也就是获得长期高额利润的方法。不仅如此，商业模式中的收入倍增模式还是给竞争对手树立高竞争门槛的赚钱方法，不仅意味着自身获取高额长期利润，也意味着成功地阻碍了竞争对手的恶性竞争。往往是竞争对手靠这种方式赚钱，而我不靠，我靠另外一种方式赚钱。

我们来看一个非常典型的案例。新浪、搜狐、网易等中国门户网站如何构建自己独特的收入模式？门户网站对网民浏览是免费的，亿万网民成为了门户网站最直接的用户，但却是免费模式，网民不交任何费用，门户网站并不是靠网民赚钱，通过网民的免费模式使得门户网站的用户规模在短短几年的时间里达到几千万甚至上亿。各位读者回忆一下，美国纳斯达克科技股泡沫破裂的时候，从5500点跌到1360点，在那个时候，新浪、搜狐等这些门户网站的股票股价都非常低，低到什么程度？甚至低到这些公司的股票价值低于公司所拥有的现金额，这说明投资者对这些公司绝望了。为什么绝望了？因为它没有找到赚钱的方法，对网民是免费的，当时尚未创造出赚钱的方法，这才会出现“股票价值甚至低于公司所拥有的现金”的极端状况。这种极端状况就源自于当时的中国门户网站尚未找到赚钱的方法。那么是什么让这些公司活过来的呢？是SP短信业务，SP短信业务让中国的门户网站赚到了第一桶金，就这么活下来了。不过随后SP短信业务迅速急转直下，在完成历史使命后迅速从历史舞台上消失，但是在当时，SP短信业务曾经有过力挽狂澜的贡献。

门户网站的第二桶金，就是我们后来看到的网络广告，新浪的广告直到第五六年才能够实现盈亏平衡。所以，当一个项目与VC谈融资时说将靠广告赚钱，VC心里往往没底，因为新浪这样巨大的投入，直到第五六年才能够真正赚到广告模式的利润。现在时代变了，靠广告去赚钱的互联网项目盈利越来越难了。

今天的门户网站最赚钱的是什么？答案是网络游戏。网易的网游规模非常大；搜狐在金融危机中将网络游戏部门（畅游网）分拆再上市登陆纳斯达克；新浪网过去在网游方面一直不成功，现在也在不断加大对网游业务的投资。

通过以上分析，我们可以很清楚地看到，这些门户网站的盈利手段，对网民是免费浏览，几年以后通过SP短信赚到了第一桶金，在五六年以后通过网络广告实现了稳定长期的大额收入，如今正在通过网络游戏赚取极为丰厚的利润（好像抢钱一样）。相信未来门户网站还会延展出更多的赚钱方法。这就是商业模式第二式所讲的，收入以哪种产品、在哪个阶段、以哪种方式来实现。这就需要企业家、创业者进行准确而独特的创意与设计，收入获取方式、阶段、产品的设计应与竞争对手不同，越是依靠与众不同的收入实现模式，企业的竞争门槛就越高。

同时，企业收入的可持续性（黏性）和爆炸的增长潜力有多大？这也是商业模式第二式收入倍增模式的关键。企业开发一个新客户，其成本是维护6个老客户的成本，几乎每家企业都是如此。所以，这种情况下，企业能不能实现高重复购买率？黏度到底有多大？这也是商业模式必须回答的问题。

为什么阿里巴巴赢得了资本市场的高度认可，因为它的重复购买率高达80%。在美国有一家软件公司Salesforce.com，被认为是和微软一样有远大前途的五家软件公司之一，当然在中国它的名气今天还不够大。为什么Salesforce.com会受到美国资本市场的认可？就是因为它的重复购买率达到了惊人的98%。这也就意味着，今年一开张，去年98%的客户都会注定购买你的产品。这样的公司将会水涨船高，其营运能力将相当惊人。

商业模式第三式，企业成本如何进行革命性的降低？注意，我们这里讲的是革命性的降低。如果成本从100元降到90元，不算是革命性降低成本。我们把成本分成两类，一类就是把一个成本从总体的100元，降到60元、50元。当公司的整体成本下降接近一半的时候，我们称之为革命性的降低。另外一类就是分项目的成本，但是某个项目的成本往往应该下降80%，才叫革命性的成本降低。企业成本怎么样革命性降低？不是靠省吃俭用，也不是靠压制压减，也不是靠克扣员工的工资，靠什么？靠商业模式的设计去实现企业成本革命性的降低。

商业模式第四式是“自我可复制”，突破自身扩张的瓶颈。任何一个企业，任何一个商业模式都会有扩张的瓶颈，所以我们讲天花板瓶颈问题，不能等到你遇到天花板再去突破，那将很难。我们应该提前找到企业可能会遇到什么样的天花板，然后再通过商业模式的设计和规划提前去寻找突破天花板的方法。如此一来，企业就有机会实现长期可持续发展，而不是说越做越小。

其实做企业，不在乎你今天是不是赚钱，而在乎你5年以后、10年以后是不是能够赚到更多的利润。今天赚钱不难，也不重要，重要的是5年、10年以后你能不能持续赚钱，能不能赚到更多、更大的利润。

商业模式第五式是“高竞争门槛，掌控核心资源他人不可复制”。这一部分往往是VC投资的关键支撑点。因为凡是掌握不可被复制能力的企业，便有竞争的门槛，就有了高竞争门槛的定价权基础；有了定价权就可以获得高利润、可持续的利润。

今天中国的企业非常被动，甚至可以说非常悲哀，因为我们中国企业“买什么什么贵，卖什么什么贱”。中国企业往往像“三明治”，像“受气包”，夹在中间，上游供应商不带我们玩，经常踹你两脚，下游经销商和客户一旦知道你要涨价，就去隔壁商家采购了。你对上下游都没有任何控制力，这对企业来讲无疑是疲于奔命，非常艰难。我们的企业怎样才能够笑傲江湖、游刃有余，能够牢牢掌控住上下游呢？核心就在于要掌控核心资源。这种核心资源可能是一种独特的能力，可能是一种独特的政策保护优势，可能是一种高新技术，可能是一种稀缺性的原材料，但不管怎么样，你要能够掌控核心资源，你有核心资源别人没有，那么你就掌握了话语权。

商业模式中产业链话语权的争夺是一个关键话题。中国每年进口了全世界主要新增进口的铁矿石，但中国在铁矿石定价方面一直非常被动，丧失了定价权。企业商业模式的设计就是通过掌控核心资源，从而不断提升话语权，最终形成定价权并树立高竞争门槛。

商业模式的第六式是“系统性价值链运营”，企业的上游、下游、客户，如何共同形成一个完善的商业生态系统，这是商业模式竞争的最高境界。我们把系统性价值链比喻为一个大森林，一个大的生态系统。国家是一个超级大系统，而每家企业都可以建成或参与到系统性价值链之中。价值链系统中的成员应相互合作，形成整体价值链的效率最高、成本最低、风险最小，并就利润、风险、成本在价值链成员中合理而富有创造性地分配。这就是商业模式第六式要解决的问题。当今的竞争，不再是单枪匹马的竞争，已经是价值链之间的竞争，系统之间的竞争，无论你是否愿意，无论你是否清晰到意识到，21世纪已经是一个“打群架”的时代了。

精准而独特的客户定位与杀手级的隐性核心需求，独特而持续的收入模式，革命性地降低成本，自我可复制，掌控核心资源，系统性的价值链，这就是商业模式的六式。我们将在随后一式一式地为各位读者拆解、解读，最终让各位读者通过掌握商业模式六式，具备创新与突破自己企业商业模式的能力。

相信通过随后6章对商业模式六式的详细解读，各位读者将逐步深入理解并深刻掌握商业模式的内涵。

那么，商业模式与企业战略是什么关系呢？

企业战略相比战术来讲，是长期的，但是战略相比商业模式来讲，是短期的、显性的，而商业模式更加长期、更加隐性。某种意义上讲，如果我们形象地理解，商业模式就是“企业战略的战略”。

企业战略往往是年度战略，或者最多是3年战略、5年战略，但商业模式往往保持10年甚至更长时间的稳定。例如，假设麦当劳公司在中国2010年的战略为“门店数量要达到1500家，提高单店盈利能力，进入更多的三线城市，推出‘麦咖啡’等全新产品”，那么，这就是麦当劳的企业战略，它放到哪里都愿意去宣传、去推广。而麦当劳的商业模式在过去的20年，在未来的20年，都基本保持稳定或变化很小，同时如果你不花很多精力去研究，根本无法洞悉麦当劳商业模式的精髓与本质，至少它不希望你彻底把它的商业模式看透，因为麦当劳商业模式的本质是一家“类房地产公司”。所以，企业战略更侧重的是目标，更加显性、短期；而商业模式重的是路径，怎么去达到目标，重要的是布局，更加长期。

中国企业家在关注企业短期战略之前首先应关注商业模式，因为商业模式是战略的战略，商业模式是企业战略的指南与方向、原则、根基。一个优秀的商业模式，才能带领你制定出优秀的年度战略或三五年战略。商业模式往往能够指引你的企业5年、10年甚至更长的时间，从这个角度来讲，商业模式的重要性不言而喻，如何重视都不为过。

因此，中国企业应先进行商业模式的创新与设计，而后再制定企业的战略方向和目标，这才是企业经营的合理顺序。