第8章 管理的用人诀窃：千里马都有用武之地(4)
多年以来，斯科公司总裁佩恩一直希望能雇用戈拉曼飞机公司的工程师瑞克斯，但是他对斯科公司连正眼都不看一下。佩恩知道他在戈拉曼公司前程远大。他曾两次获得年度的最佳雇员，负责了几个重大的项目，还被正式当作高级职位的候选人。尽管如此，佩恩还是定期去拜访他（他住得比较近），看他是否对加盟斯科公司感兴趣。
机会终于来了。那是在一次会谈中，谈佩恩见到瑞斯，没有向他许诺斯科公司有多么好，更没有向他讲他到了斯科公司后的待遇情况，而是对他说：
“瑞克斯，有家大出版社希望出版关于斯科公司的故事集。”“我想确信这些故事对于在其它公司工作的人是不是也有意义。你愿意抽时间读一下吗？然后告诉我有没有从中得到什么东西，或哪里应该有所改善。”
瑞克斯听了，很感兴趣，马上答应看看斯科公司的故事集。不到一个月，瑞克斯打电话回来。
“佩恩，这些故事是真的吗？”
“是的。否则就没有什么意义了。”佩恩回答。
“佩恩，我真不能相信这些故事是真的。你让我觉得斯科公司对于任何人都是个理想的公司。”
“那么，知道到底如何，最简单的办法是去三河厂看看。”佩恩建议道。
瑞克斯去了。佩恩也非常荣幸，因为他现在已经是斯科的工程主管。
斯科公司的故事也应用在其它方面。
在招聘工程师的面试中，佩恩把电池的故事讲给其中的一位，并问他对此有何想法。佩恩觉得此人对于斯科公司有些过于僵化和消极，他对于故事的分析也证明了这点。
“你们的制度有问题。”读完之后这个面试者对佩恩说：“如果没有问题，员工不会首先考虑把电池拿走挪作私用。肯定在拿到报销单之前应该知道会发生什么。”
“对于不必要的组织程序这部分你怎么想？”佩恩问。
“只是小问题。”他说，“故事讲得很清楚，还是制度的问题。”
最终，佩恩没有雇用他。
有能力是件好事？但能发现别人的能力，才是对自己能力的考验。讲故事能帮助你进行面试。如果你的故事是真诚的，说明了公司的发展方向，就能在面试中成为很有价值的工具。请应聘者阅读故事，然后询问他们的意见，你就能知道他是不是真正相信你的哲学。
请面试的人给你讲个故事。如果你想雇的人没能讲出一个不错的关于他工作的故事，可能他目前的工作做得一点都不出色、如果他讲了故事，听他是如何说的、是讽刺的，幽默的，诚恳的，具体的事实，还是编造的？这些和故事本身同样重要，能使你进一步了解他。
一句话点评：挖掘人才需要编一些迷人的故事。
9.提拨最优秀的人才
有个人以捕鸟为生，有一段日子，他运气不好，一连好几天都没有捕到鸟儿。捕不到鸟就不能吃饱肚子。这天，他觉得很饿，就想杀了平时驯养用来诱鸟的鹧鸪。
鹧鸪为了保命，就向主人哀求，细数自己的功劳，它说：“主人，别忘了平时我唱歌伴你入睡，捕鸟时我替你呼唤鸟群，要是没有了我，你下回如何张网捕鸟呢？”
捕鸟人被说服了，就放过了鹧鸪，将目标改为一只刚长出鸡冠的小公鸡。
小公鸡躲在巢里向他哀求说：“要是杀了我，以后谁来报告天亮？谁来唤您起床？谁来提醒您在早晨检查捕鸟机呢？”
捕鸟人回答道：“你说得有道理，将来你或许很有用，可我现在就要你做贡献，我很饿，必须吃了你，好有力气去捕鸟。”
捕鸟人吃了公鸡后，精神大振，就带鹧鸪去捕鸟，侥幸活命的鹧鸪十分卖力，捕鸟人很快捕到几只鸟儿。鹧鸪与公鸡，对于捕鸟人来说，都是很重要的。但在两者的权衡之中，前者显得更为重要，因为他是优秀的诱鸟高手。所以，捕鸟人杀掉了小公鸡。
在现在管理中，留下最优秀的人才是企业发展的硬道理，也是管理人选拔人才的一项基本原则，有了这项原则，就能让比较优秀的人才走到前台来，担任重要的角色。
尽量维持积极的人才平衡和心理平衡，是做好择优工作的一个重要前提，也是选才必须优先考虑的一个重要因素。
以下是在选才实践中应该注意的几点：
1．好中选优：凡是符合“选择”标准的各类人才，都应根据不同人才的能力，并考虑到不同岗位的要求，将其分别选拔到适当的岗位上，这样做，就能较好地维持积极的人才平衡和心理平衡。
2．果断择优：择优要大胆、果断，不要迟疑、寡断。
3．广泛择优：不能把择才的范围限制在一个单位和一个小地方。
【事典】通用电气总裁：提拔A类员工
对韦尔奇来说，在通用电气发现合适的领导人是最重要的。在1997年1月，有500名高级经理参加的执行经理会议上，他发出了恳切的号召，要求管理者们要保持在A级，要讲求团队精神，要服从公司的价值观。他同时坚持要求去除C级领导人，去除那些没有融入到通用电气的价值观中的、没有什么正事干的经理。至于B级领导人，他想让他们保持价值并继续进步。
他说：“你们花太多功夫去使C级转变为B级。这是一种枉费力气的工作。把C级员工扔到B级或C级公司里，他们能干得不错。在今年的C级会议上我们不仅将检阅A级领导人，而且要评价一下C级的不胜任。我们是超一流的公司，我们只想要A级的员工，我们能得到任何我们想要的人。为你没发现那些不是最好的而羞愧吧！好好使用最好的，给他们以回报，提升他们，付予好的报酬，给他们以更多的机会。不要花太多时间使C级转变为B级。早点把他们剔除，这就是贡献。”
1997年9月在克顿维尔，韦尔奇详细谈到A、B、C类型管理者的特点。他请坐在观众席的初级管理者们提出什么是A类的标准。回答一个接一个。
诚信，平易近人，能使下属发挥更大价值的领导人。
韦尔奇把每个特点都写在白板上，在他同意的建议上划上一个标志。
什么是C类的定义？从听众席得到更多的建议。
他们不知道他们是C类。
他们害怕A类。
他们经常说废话，中庸。
韦尔奇给初级管理者们什么忠告以助他们成长为未来的大领导呢？
韦尔奇说：“我给你们最大的建议是你不能单单做这些工作。当有最聪明的人在你的团队里，你必须要感到十分舒服。如果你做到了，你就入门了……”
很难，我们在经营中不能像在篮球场上或冰球场上那样容易把人看清楚。如果一个家伙溜冰不好，你不会让他当左边锋。如果一个家伙投篮不准，他不会成为前锋。甚至他根本不会参加到队里。但在你必须组建的经营队伍里却完全不同……总要得到最好的人才。如果你不能得到好的人才，你就是在欺骗自己。
但是告诉一个年轻人最主要的是要变成一个团队成员，这不是很难吗？
很难，韦尔奇承认：他们许多做不到。这就是我总是强调自信的原因，因为你必须雇用聪明的人才，很多时候甚至比你还要聪明，你必须有自信。在这种情况下，你必须感到很自在才行。
在1999年春天，韦尔奇修正了他谈论通用电气所需人才类型的方式。但实质是一样的——他只想留下最优秀的人，对其余的他想让他们走人。现在，韦尔奇依赖一张组织活力表，来把管理级雇员的能力和潜质分为五类：最好的10％，下面的15％，中间的50％，关注的15％，最差的10％。正常的人口分布将呈现为一个手表状的曲线。在1999年这张表的目的是保证最好的通用电气管理者被恰当地回报，保证这些回报不要错给较差的员工。
去年我们以25％最好、50％中间、15％关注、10％较差开局。我们做得很好，但不是像我们能做得那么好。当我们回顾这些表格时，发现在最差的10％中有8％得到股权，在关注的中有23％得到了股权。你有10、15、50、15、10这个结构——最好的25将得不到股权。这不会再在通用电气发生。你的工作将是尽可能地照顾A类，我以此为骄傲。那些A类员工应该被视若掌上明珠。失去一个将是一个罪过，你们谁也不能这么做，你也不能再给C类任何滋润。
在1998年，我们在25％最好、50％中间、15％关注、10％较差的鉴别上取得了很大的进步。在1999年，我们划分得更细：最好的10％，下面的15％，中间的50％，关注的15％，最差的10％。确保每个事业部中最好的10％被回报，被培养，推动其中的任何一个都是罪过。没有任何借口。我们正在成长，我们的工资是有弹性的。你不能失去一个A类员工。这场比赛全看A类员工的了。把你在这儿或其他地方的每次会面、每次会议都变成C会议。每次谈论你最好的员工，发展他们，激励他们，回报他们。他们是你的未来，他们是我们员工福祉的关键。
另一方面，C类员工在任何团队、在任何层次都将成为障碍。假如支持一个C类员工，你们中谁也成不了A类员工。当你裁掉C类员工，市盈率达38倍的障碍被清除了，你的某些B类员工将成为新的C类。你必须无情地重复这一过程。一个38倍市盈率的公司只能留下世界级的运动员。这与华尔街无关，这与通用电气人有关，与他们的家庭有关，与他们的梦想有关——他们都指望着你。所以，让我们承诺避免那两件烦扰我们的事。自满——承认昨天的成功经常让你错过今天的机遇，明天才算数。为了给予我们的雇员他们想要和应得的，我们必须比以往更好地工作。为了这样，你必须有勇气，有勇气去除那些不是最好的，有胆量雇用最好的——比你更好——为全球高素质的人才去冒冒险。我们比世界上任何一家公司在更多的事业有更多的成长、在更多的领域有更多的机会。好好利用它。重视那些A类员工。
一句点评：公司需要最优秀的人才。
10.人才是财神，有了财神企业就有了灿烂前景
很久以前，有一个渔夫，他和七十多岁的老母亲相依为命，靠捕鱼为生。有一天，他告别老母出海打鱼，临走前，他对老母亲说：“娘，你已经几天没吃饱饭啦，今天孩儿一定多捕些鱼给您吃。”老母听了，欣慰地笑了。
渔夫驾着小船来到一片鱼儿多的海中央，由于这里鱼多，他很快捕获了好多鱼儿。在他兴冲冲往往回走的途中，遇到一股台风，海浪太大，把满载而归的渔夫吹得船翻人仰，庆幸的是渔夫游技好，又在关键时刻抓住一块木板，才得以在海中挺过三天，被一只路过的大船救起。
渔惦记着家中的老母，他日夜兼行，匆匆往家赶，当渔夫回到家门口，看见饿得羸瘦的老妈，心里不是滋味，悔恨自己没能打上鱼而让老母吃到鱼。
渔夫的老母看到离开家三天的儿子看空手而归，但人好好的，十分高兴，她对渔夫说：“孩子，别伤心，妈吃不上鱼可以去挖野菜，只要你能回来，比什么都重要。”