第3章 依靠团队办大事——9个成长绝招
团队为大：朱元璋投军打天下
有志气的人常说一句话：我要做一番大事业！但纵观那些真的做出一番大事业的人，结果都不是凭一个人，而是身后跟着一支庞大的团队。因此，一个人要立大志，不妨这样说：“我们”要做一番大事业！
松下幸之助访问美国时，一名记者问他：“美国人和日本人，您觉得哪一方更优秀？”松下幸之助毫不犹豫地说：“美国人确实很优秀，假如一个日本人和一个美国人比试的话，日本人绝对不如美国人。”美国人喜笑颜开。但是松下幸之助接着说：“假如10个日本人和10个美国人比试，肯定势均力敌；而假如100个日本人和100个美国人较量的话，我相信日本人将略胜一筹。”美国人听了目瞪口呆。
松下幸之助的话代表了日本人一向引以为豪的思想：团队为大，依靠团队，才能无敌于天下。
有一个刚毕业的女生参加麦肯锡公司的招聘。她的履历和表现都很突出，一路过关斩将，冲到最后一关。
最后一关的题目是小组面试，这个女生伶牙俐齿、抢着发言。在她咄咄逼人的气势下，这个小组的其他成员几乎连说话的机会都没有。她认为自己在面试时表现很抢眼，被录取是十拿九稳的。然而，她落选了。麦肯锡公司的人力资源经理认为，这个女生尽管拥有很强的个人能力，但是很明显，她缺乏职业化的团队合作意识，招这样的人对公司的长远发展无益。
麦肯锡以这个理由淘汰应聘者是一件很平常的事。了解麦肯锡的人，对此不会感到丝毫奇怪。
在麦肯锡，你绝不会独自上路——或者说，至少你不会独自工作。公司的每一件事情都是以团队的方式来进行的，从一线的客户项目工作一直到公司的决策制定都是如此。公司的小客户有一个小团队为其服务；最大的客户们也许要有好几个由五六个人组成的团队同一时间在现场一起工作。这些团队一起组成了“超级团队”。在20世纪90年代初期，AT＆T超级团队的成员决定共同讨论一下他们的工作，公司总部竟然没有一间足以容下他们的屋子，所以他们不得不订了一家新泽西的宾馆。
这就是麦肯锡的团队精神。
麦肯锡是一家咨询公司，是告诉别人如何才能成功的公司。因此，其本身的组织结构和工作理念就非常能够说明，依赖团队作战对一个公司的成败是多么重要。
比尔·盖茨曾说过：在社会上做事情，如果只是单枪匹马地战斗，不靠集体或团队的力量，是不可能获得真正的成功的。这是一个对手如云、强者如林的竞争时代，想做一番大事业，只有懂得运用大家的力量、智慧、经验、协作才能真正地做出大事业。从这个角度看麦肯锡的招聘规则，就很容易明白一个能力很强的人为何会遭遇淘汰。
朱元璋出身贫寒，无奈之下投到皇觉寺出家，以求有口饭吃。但不久就离开寺庙，四处云游，历尽艰苦。三年后回到皇觉寺，继续做一个僧人。如果不出意外，或许就如此终其一生了。
一日，朱元璋接到了友人的一封信。来信的是小时候一同放过牛的伙伴汤和。这时，汤和已经投了红巾军，在濠州郭子兴麾下做了个千户。朱元璋小时候就是孩子们的首领，汤和深知朱元璋的能力，于是他劝朱元璋“速从军，共成大业”。朱元璋跑到濠州，投奔郭子兴，加入了郭子兴的作战团队，开始了一生事业的起点。
在郭子兴的队伍中，朱元璋凭着他的精明强干，每战必胜，逐渐得到郭子兴的喜爱。郭子兴把自己收养的马公之女嫁给他，这就是后来的马皇后。第二年春，朱元璋回到老家，替郭子兴招兵买马，很快就召集了七百多人，带回军中，郭子兴升他做了镇抚。不久，朱元璋见红巾军各将领之间矛盾重重，郭子兴势力难以壮大，就把自己统领的人马交给了别人，精选了二十四人南下定远——这其中就包括后来他的心腹大将徐达、汤和、费聚等人。他们招纳了张家堡驴牌寨的义旅三千人，又打败一支元军，收编了横涧山的两万人，这些人成为他以后成就帝业的基本队伍。这时，他还遇到了重要谋臣李善长，开始了一生事业的发展阶段。
郭子兴死后，朱元璋接收了他的军队，被小明王韩林儿授为左副元帅。1356年3月，朱元璋挥军攻克集庆（今南京），改集庆路为应天府，以此为中心建立根据地，命将士四出，攻城略地。又采纳儒士朱升“高筑墙，广积粮，缓称王”的策略，加强根据地建设，逐步壮大实力。
此时，朱元璋武有能征惯战的徐达、常遇春、汤和等人为他冲锋陷阵；文有朱升、李善长、刘伯温等人为他出谋划策，已经具备了问鼎天下的资格了。
明太祖朱元璋是一个出身卑微的皇帝，他的发迹故事有许多传奇色彩。但是有一点很明显，投军发展，不断升迁，并拥有自己的作战队伍是其打天下的根本；没有一个有文韬武略的骨干团队来帮助经略天下，凭一个平民出身的和尚，是绝对没有做天下的资格的。
一个人一生的事业，其功劳不能归功于他一个人。越是大志向、大发展、大事业，就越是依赖一个规模宏大的团队的力量，这个大道理不言自明。
联合为大：苏秦拜相合纵六国
有一首歌唱道：“一根筷子呀，轻轻被折断，十双筷子哟，牢牢抱成团；一个巴掌呀，拍也拍不响，万人鼓掌哟，声呀声震天，声震天！”将团结一心、人多力量大的哲理通过一首优美的歌曲进行了充分的表达。
在职场中，一个意识不到团队力量的人，是幼稚的。职场不同于校园。在班级中，一个人的学习成绩可以依靠自己独立的刻苦钻研来提高，但是在职场上，将自己独立于团队之外却是件危险的事情。职场的含义，就是“一个职业团队的场地”，它所强调的永远都是整体的力量。
好在，一旦进入职场，激烈竞争的现实会让一个初出茅庐的新人很快意识到合作的重要性。
东北袜业园是一个创业孵化机构。为了帮助大学生来此创业，园方为每位创业大学生资助购置10台织袜机，免费培训10多名熟练工人，免费装修厂房，三年减免房租，第一年免费住宿，并提供25万元无担保贷款作为流动资金。很多大学生自由组合，分别注册了公司，对外都是独立法人。但是，10～20台机器的规模显然太小，无法应对激烈的市场竞争。为了形成集团力量，他们自然想到了联合。
常乐袜业的刘某是创业联合体成员之一。她说：“我们采取的是3+2模式，就是两个公司的五个人联合起来干。”常乐袜业是两个女生的组合，为了优势互补，她们和雪人袜业的三个男生形成联合体，共同研究生产、管理模式，统一采购原材料，一起探讨工艺，一道商量成本核算，统一跑销售，财务上分开，发挥联合创业的优势。他们在财务规划、质量管理、人事安排、市场、协调五个方面各自负责一方面，所得利润平分。
为了稳妥起见，公司试运行了两个月，大家逐步了解了彼此，也开始发现其他人的长处都在哪一方面，于是自然而然就确定了具体的分工。
在联合体成员的共同努力下，生产、销售逐渐上了轨道，产品供不应求。刘的这个3+2合作企业目前销售利润已近12万元。联合体成员已经商定，马上就要扩大规模，用赚来的钱再购置一些织袜机。
创业之初，面对自由竞争的市场，创业的艰辛可想而知。但是，年轻的大学生直面困难，选择了联合创业，以汲取集体的力量。在大学生创业的热潮中，越来越多的人意识到单枪匹马力量的单薄，联合成为创业思想的主流，这是大学生心态开放的成熟表现。
苏秦，战国时东周洛阳人，曾拜鬼谷子为师，专攻纵横捭阖的谋划术。苏秦出山后急于建功立业，先是就近朝见周显王，希望帮显王振兴周王室权威，周王不听；又西入秦国，劝说秦惠王使用连横计谋，逐一攻灭六国，吞并天下，秦惠王又不用。
苏秦改变策略，转而用合纵的计谋游说相对弱小的六国对抗强秦。面对秦国的独大，东方诸国的确任何一个来都不能独自抵挡秦国，面对这种局势，联合起来合成一线，共御强秦，就是一件可以想象的事情。
最早信服苏秦计谋的是燕昭王，给了苏秦许多车马银钱，资助他到各国进行合纵抗秦的活动。苏秦到魏国，用激将法，使魏昭王接受了合纵抗秦的主张。然后到了赵国，用唇齿相依的道理，说服了赵惠文王。苏秦又连续说服了韩国、齐国、楚国，经历了许多曲折，终于形成了燕、赵、韩、魏、齐、楚六国联合抗秦的局面，苏秦被公推为纵约长，组成六国联军，一时声威浩大。苏秦派人把合纵盟约送到秦国，秦国果然受到震慑，十五年不敢出函谷关；还把蚕食魏国、赵国的一些土地和城池还给了这两个国家，使东方各国获得了一段时间的安宁。
苏秦合纵劳苦功高，各国都封他为相国，赵惠文王还封他为武安君。
在一方独强，六方俱弱的形势下，苏秦的合纵抗秦是共同的需要，结盟的初期是成功的。但是，结盟的东方六国，同床异梦，各怀私利，都想扩大势力，吞并别国而称霸，难以形成真正的团结，所以不久即被张仪的连横战略各个击破，天下归秦。
在职场上，面对变幻莫测的市场风云和强大的对手，联合起来，共同进退是一个基本的共识。职场中的人，应该意识到这不是一个孤胆英雄的时代，他首先要明白的就是，把自己的点滴力量和智慧融入集体和河流中。
房谋杜断：李世民的团队配合
旷野上，一群狼踏雪而行。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。这时，那匹领头的狼体力消耗最大。作为开路先锋，它在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置，而它会暂时跟在队尾，轻松一下。
在一对头狼夫妇的带领下，狼群中每一匹狼要为了群体的幸福承担一份责任。比如，在母头狼产下一窝幼崽后，通常会有一匹狼担当起“保姆”的工作，这样母头狼就可以和公头狼一起去进行“蜜月狩猎”。
狼是一种群居动物。严酷的生存环境让狼群认识到独立生存几乎是不可能的事，所以它们学会了如何成为团体中的一员，自觉配合，一面获得自己的生存保障，一面为团队贡献自己的力量。
隆庆祥郑州是一家著名的量身定制服装品牌的公司。它的传奇声誉使人想到时尚杂志上经常描述的那些欧洲顶级定制服装店：看似普通，却服务着众多最顶级和最挑剔的顾客。
2004年，公司调整管理结构，一批新人加入隆庆祥，新老人员逐渐融合，形成隆庆祥现任管理团队的中坚力量，郭瑞就是其中之一。以前从事过财务、经营工作的她很快在隆庆祥显示出在生产、营运等方面的综合能力，一步步升到隆庆祥集团总裁的位置，成为董事长袁小杰的得力助手。
在隆庆祥员工的眼中，这两人性格互补，工作上的配合十分默契。在性格上，袁小杰看似温和，却是急性子，认准的事十匹马拉不回来；郭瑞看似风风火火，却做事理性，思路缜密。袁小杰前瞻性、开拓性强，做事有魄力，但系统性弱；郭瑞则善于系统性思考。
在分工上，袁小杰除了主抓战略方向和管理团队的建设，最喜欢做的就是抓企业文化；具体的管理、决策权限都下放给了郭瑞，原则上除了大的计划给他通报一下，正常的他都不管。一般正常例会、总裁办公会、中层的通报会议袁小杰也不参加，只参加年度会议。多年磨合的管理团队，已经形成了一种稳定、默契的格局。大家各尽所长，互相依赖，互相信任，在一种浓郁的企业文化氛围中工作着。
剖析一个健康的组织，往往都会发现这种界限分明的合理分工，大家各司其职，彼此信任，配合默契。形成这种格局是团队的要求，也是由个人的天然属性决定的：人各有所长，各有所短，所长所短自相矛盾，无法协调，所以必须将自己放到一个团队之中，依靠彼此的配合来发挥出个人擅长的一面，而将自己所短的一面托付于同伴。如此形成的团体，就构成了一个完美意义上的“人”了。
历史上有一个著名的成语典故叫“房谋杜断”，说的是唐太宗李世民手下的两个著名大臣：房玄龄和杜如晦。唐大宗其实不能说完全是一位品行好的皇帝，他之所以成功，得利于他建立了一支有效的人才团队，而且这个团队的内在运行机制设计得非常合理：团队的“决策—执行—考核”分工流程非常清楚。
“房谋杜断”中的房玄龄心思细腻但优柔寡断，而杜如晦是气魄宽宏、眼光敏锐的人。房玄龄和杜如晦配合得最好，房玄龄善于谋划，杜如晦善于判断，史称“时军国多事，剖断如流，深为时辈所服”。房玄龄常常和唐太宗预先做出谋划，等待杜如晦做出判断，用房玄龄的话说：“非如晦莫能筹之”，结果如晦来时，往往都能和房玄龄的主张默契。
唐太宗就是靠这批人才帮助作计划与决断。更重要的是唐太宗还有一名要臣——魏征。唐太宗的考核工作不仅做到考核他人，还善用魏征来考核自己的得失，他的做法较符合儒家以“仁”为基础的方法，所以能造成“贞观之治”的太平盛世。
李世民的成功有两个重要方面：一是他不独断专行，初步确立了三权分立、互相监督的政治管理制度；二是他善于用人，对人才的使用及领导达到了极高的境界，“房谋杜断”的人才组合反映了他对团队效益的发挥必须依赖配合的深刻认识。
团队优势的本质不在于量的相加，而在于质的配合。“人无完人”的“天然缺陷”决定了人的社会性，而团队的优势恰恰在于解决了个人的缺陷问题，既使得个人的能力在团队中发挥出来，又通过同伴的努力弥补了缺陷的部分。从这个意义上说，个人的成功一半是属于团队的，成就自己的伟大事业，不依赖团队的协作优势是不可想象的。
资源共享：孔子私学桃李满天下
两个穷人没饭吃，快要饿死了。一位善良的老人给了他们每人一件礼物：一根鱼竿和一篓鱼。他们拿到各自的礼物之后，就分道扬镳了。得到鱼的人迫不及待地吃起鱼来，没几天，鱼就被吃光了。不久，还是饿死了；得到鱼竿的人忍饥挨饿，艰难地向海边走去，还没见到大海，也饿死了。
又有两个穷人，也得到了老人同样的馈赠。他们没有立即分手，而是相伴而行，共同寻找大海。途中，他们每天分享一条鱼，经过艰苦跋涉，终于来到海边。从此，两个人开始捕鱼为生，并分别娶妻生子，过上了幸福的生活。
上面的寓言讲的是合作，也是资源的共享。个人加入团队，得到的不仅是一个发挥才能的平台，同时获得的还有为团队共同拥有的资源。
资源共享+团队精神=核心竞争力，是麦肯锡公开的管理思想。
中国专家在分析麦肯锡的核心竞争力时认为，麦肯锡的核心竞争力在于每个团队相互间链条的管理，不是靠个人单打独斗的力量。如果每个人都具有领袖才能，反而不利于公司核心竞争力的形成。
麦肯锡公司董事长兼全球总裁顾磊杰对此表示赞同。他说，麦肯锡的确拥有非常优秀的人才，但麦肯锡的整体远远大于每个人力量的总和。麦肯锡以小组为团队进行合作，坚信合作的价值；麦肯锡还实行“全球一体化”的合伙制公司运作方式，公司任何一个地方的经验都可以在全公司范围内使用。麦肯锡在世界各国驻有专家，因而对各地的情况非常熟悉；由于团体之间的合作和资源共享，使麦肯锡可以了解到全球的行业发展，从而能制定出最佳的解决方案。这种协作精神和伙伴合作的精神是麦肯锡的价值所在。
麦肯锡不仅利用资源共享服务于客户，同样也用于内部培训。20世纪末，麦肯锡公司发起一个有关“分享”的培训项目，旨在加强员工的职业素质和个人竞争力。项目推行后，得到了员工的一致好评。后来，该项目的负责人在综合了25年培训经验的基础上，将此项目完善成书，该书随即成为商业领域的经典培训教材。
在计算机和互联网时代，资源的共享，尤其是信息、智力资源的共享，借助便捷、高效的传播方式得到充分的利用，使得大范围内的学习、交流、合作成为可能。如果意识不到这一点，还狭隘地将一己之智当做私人的“专利”，不与人交换，共享，无异于闭门造车，其结果，必然是迅速落后于团队而被时代的大潮所淘汰。
战国时期，百家争鸣，而以孔子为代表的儒家影响最大，道家学派的《庄子》一书有大量对儒家言论的评判，可见一斑。孔子之所以有这么大的影响力，与他广收弟子的办学模式是分不开的。
孔子对弟子进行教育，传授知识，不仅是言传身教，而且是有教材的。这些教材经孔子编撰，在弟子中间传阅，从此不再为官府私自享用。要知道，孔子办学以前，贵族集团垄断着教育，平民没有受教育的权力，学校都是为贵族子弟而设的。孔子私学的创立，打破了“学在官府”的旧格局，使得“知识下移”、“学移民间”，让更多各阶层的人有了享受到受教育的机会，使中国古代教育出现了划时代发展。
孔子的教材内容的来源是古代文化典籍。孔子“退而修诗书礼乐，弟子弥众”。教材内容经整理编排，形成六部经典：《诗》、《书》、《礼》、《乐》、《易》、《春秋》。“六经”的基本内容，在孔子以前早就有了，但是散失很多。孔子博闻强识，经过精编细选，形成六经。
六经的整理，并非专门为了教学，也是孔子预备留给后人的一份厚礼。六经的传播，对后世产生了深远的影响，朱熹曾引用一句诗来形容“天不生仲尼，万古如长夜”。孔子整理的六部经典，堪称是被使用和传播最为广泛的共享教育资源。
孔子从三十岁左右开始就广收门徒，即使在鲁国从政和周游列国期间，也未放弃发展他的事业。孔子不被所用，退修诗书，为中国古代文化的传播做出了巨大的贡献。世界诺贝尔奖获得者曾聚集巴黎，宣称：“人类要在21世纪生存下去，必须回首2500年前，从孔子那里汲取智慧。”
如果说，团队中的协作、配合是团队的“生产机制”，那么团队的可共享资源就是团队最大的衍生产物。这是一座宝山，有物质条件可供利用，有智慧的营养可供吸取，有情感关怀可供感受。正是因为这座宝山，团体的智慧胜于个人的智慧，团体的教育胜于个人的学习；团体的鼓励胜于个人的安慰，团体资源是个人成长最好的摇篮。
集思广益：李渊的头脑风暴法
一些企业僵化地看待地位和职务这类东西，事事听从领导和权威的意见。但实际上，权威头衔并不一定代表智慧，领导者的才能也并非体现在个人才智上面。精明的领导者会告诉其下属，只管放开眼光，全面、仔细地观察企业的运转状况，而不必受组织机构表职位安排的限制。
“头脑风暴”的特点就是让所有参与者打破框架，敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起创造性风暴，产生大胆、新颖、独创的设想和意见，充分发挥团队的集体智慧。高明的领导者从来都是整合资源的高手，善用智慧的行家。设想一下，如果能将所有员工的智慧与能量充分调动起来，并且淋漓尽致地发挥出来，企业会出现怎样生气勃勃的局面？
每月，TT公司都会组织经理级以上的人员去郊区开会一天。这个会议没有过于明确的主题，主要是让大家畅所欲言，从各自的角度出发，对营销、管理、项目管理进行评判。这天大家可以抛开职位级别的束缚，谁都可以提出问题，不同的人也可以给出他自己认为的答案。
这样的会议被大家戏称为“TT建设公司学术会”。这样的会通常由各个公司的总经理轮流主持，自己命题，利用“头脑风暴”的方式进行广泛的研讨。
每次讨论结束后，大家还会进行快乐的晚宴，有的时候还有篝火晚会，气氛轻松、放松、愉快。
就是这样的会议形式，让公司成员相互有了更多的了解，在这个过程中，集团总经理也能密切观察每一个人。对于集团公司来讲，这更像一个人才选拔会。透过“头脑风暴”这种无拘无束、观点碰撞方式的演练，很多有能力的人才得以有机会展现，也不断有更合适的人才走到合适的岗位，使公司的管理越来越顺畅。
“头脑风暴法”的发明者是美国学者阿历克斯·奥斯本。奥斯本借用这个病理概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。这种方法的关键在于打破一切框框，破除等级观念，在一个自由轻松的环境中进行。TT公司老总将会议桌搬到野外，显然深得此法真谛。
唐武德五年八月（622年），颉利可汗从雁门入寇，随即兵分两路，颉利可汗亲率东路军攻并州，另一路攻原州（今宁夏固原县）。面对突厥的大兵压境，李渊不敢掉以轻心，积极分兵防御。但李渊不想与突厥全面开战，而是希望和解。为商讨战和大计，李渊马上召开廷议，向百官询问计策。
次出使东突厥的太常卿郑元说：“战则怨深，不如和利。”中书令封德彝则认为：“突厥恃犬羊之众，有轻中国之意，若不战而和，示之以弱，明年将复来。臣愚以为不如击之，既胜而后与和，则恩威兼著矣。”其他大臣也没有坚持主战的。李渊综合考虑，最终采纳了封德彝的意见：先小胜之，以取得讨价还价的余地，不能太示弱了。曾多八月二十日，突厥东路的主力大军进抵汾水东岸，唐并州大总管、襄邑王李神符率部迎战，击破突厥军队，首战告捷；稍后，汾州刺史萧也率汾州守军迎战，大破突厥的先头部队，斩首五千。
颉利可汗亲率的东路军虽遭挫折，但是兵力仍然十分强大，继续一路挺进。眼看一场大战已经不可避免。就在这时，李渊派出的和谈使者郑元到了。
璹郑元虽深入虎穴，但毫无惧色，并且摆出了一副强硬的姿态，诘问可汗为何背弃两国修好的盟约，悍然入寇，颉利可汗无言以对。郑元又说：“唐与突厥，风俗不同，突厥虽得唐地，不能居也。今虏掠所得，皆入国人，于可汗何有？不如旋师，复修和亲，可无跋涉之劳，坐受金币，又皆入可汗府库，孰与弃昆弟积年之欢，而结子孙无穷之怨乎！”
颉利可汗被这位出色的外交大臣说服了，最终撤军北回，一场大战避免了。
唐李渊、李世民都是一代英豪，都善于利用团体的智慧，而不是一味专断。在战和的紧要关头，通过“廷议”的讨论方式确定了正确的战略决策，使大唐既免于大战，又不失颜面，可谓两全，为后来彻底消除边患赢得充分的准备时间。
谚语说得好“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”。作为一个团队的领导者，就应当善于依靠团队的集体智慧，并且给每个团队成员创造机会充分释放自己的能量，这才不违一切团队创建时的初衷。发挥团队智慧，是团队之道，也是领导者之道。
以众为鉴：李世民三鉴明是非
“人无完人”，个人是有缺陷的。对于自己的缺点、毛病不能熟视无睹，而要尽量克服、避免。
在一个团队之中，团队就像一面镜子，反映出个人所拥有的一切：一方面是个人的工作才能和优良品德、习性；另一面又是掩饰不掉的缺点、毛病。团队力量的好处是，不仅反映出个人的问题，还会给个人改正这些问题的机会，并且提供适当的帮助。
对于团队的领导者，尤其应该常常照照团队这面镜子。古人云“兼听则明，偏信则暗”。有了这面镜子的关照，就可以少犯很多错误，避免重大决策的失误。
在某日化集团，作为市场重点的华南大区，总经理人选一直摇摆不定，两年来走马灯似的换了好几人。年初，五家国内知名猎头公司曾先后向集团推荐了9人，但真正被董事会看好的只有一人。此人姓靳，35岁，MBA，有三年外企背景。8月份空降到集团之后，被委以华南大区营销副总经理之任。
走马上任三个多月，董事会明显地感觉到了靳总的专业能力和高效的执行力。应该说，靳副总为董事会交了一份满意度较高的试用期答卷，而他自己也感受到了董事会的信任和满意，期待着2008年能晋升为华南大区总经理。董事会中的多数董事也认为靳副总应该是华南大区总经理的不贰人选。
作为集团的董事长，曹总对近两年来华南区高管频繁换人造成的市场起伏痛彻犹深，因此，他不愿再看到所谓的众望所归，众口一词，他更想听听基层员工的声音，听听第三方的声音，特别是专业人才“质检”机构的声音。
于是，一方面，他让集团人力资源部按既定的程序对华南区中高层管理干部进行考核；另一方面，请智尊测评公司以专业的人才评估技术给他一个考评结论作为参考。
智尊测评公司从集团的企业竞争战略层面对大区总经理提出要求出发设计了一系列评估项目，得出了与董事会普遍看法相反的结论：（1）关于岗位胜任能力：候选人的两项关键的能力“战略思维”、“影响力”显得非常薄弱。（2）关于职业倾向：候选人具有现实倾向，属于技术和运动取向；（3）关于职业价值观：候选人缺乏自主性，喜欢由他人来安排自己的工作；（4）关于行为风格：候选人习惯遵循已有的程序和架构，有时专制而不够宽容。
综合评鉴，智尊测评公司认为，虽然候选人的成就导向和组织协调能力表现相对突出，并具有较强的责任心，但其作为总经理一职所需要的统筹规划能力、决策能力、影响力、战略思维、沟通能力均明显偏弱，基本上仅能胜任目前的营销副总职位。
集团董事会接到智尊测评的报告后，为此专门召开会议进行了讨论，董事会结合人力资源部深入华南区对基层员工深入访谈所作的报告，印证了智尊测评报告的科学性和客观性，曹总裁感叹：“智尊测评顾问组此次的评估报告无懈可击，让我们规避了一次重大的人事决策失误，教训可谓深刻至极！”
在企业管理中，事关重大人事任免的决策非常重要。虽然很多领导人相信自己的眼光和判断，但是不可避免地会带有个人的主观偏见和喜好。因此，客观地聆听团队中下属的意见，并参考测评公司专业测评报告，对于避免决策风险是必要的。“兼听则明，偏听则暗”的古训在现代企业的决策中依然有效。
唐“玄武门之变”以后，李世民由于器重魏征的胆识和才能，没有怪罪于他，还把他任为谏官之职，经常引入内廷，询问政事得失。魏征喜逢知己之主，竭诚辅佐，知无不言，言无不尽。加之性格耿直，往往据理抗争，从不委曲求全。
有一次，唐太宗曾向魏征问道：“何谓明君、暗君？”魏征回答说：“君之所以明者，兼听也，君之所以暗者，偏信也。”还说以前秦二世居住深宫，不见大臣，只是偏信宦官赵高，直到天下大乱以后，自己还被蒙在鼓里；隋炀帝偏信虞世基，天下郡县多已失守，自己也不得而知。太宗对这番话深表赞同。
贞观十二年，魏征看到唐太宗逐渐怠惰，懒于政事，追求奢靡，便奏上著名的《十渐不克终疏》，列举了唐太宗执政初到当前为政态度的十个变化。他还向太宗上了“十思”，即“见可欲则思知足，将兴缮则思知止，处高危则思谦降，临满盈则思挹损，遇逸乐则思撙节，在宴安则思后患，防拥蔽则思延纳，疾谗邪则思正己，行爵赏则思因喜而僭，施刑罚则思因怒而滥”。
贞观十六年，魏征染病卧床，唐太宗所遣探视的中使道路相望。不久，魏征病逝家中，太宗亲临吊唁，痛哭失声，并说：“夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失。我常保此三镜，以防己过。今魏征殂逝，遂亡一镜矣。”
唐太宗以铜为镜、以古为镜、以人为镜，综合各方面的参考，以形成自己的决策，这对于下达命令的合理性、合法性提供了重要保证，唐太宗堪称是一位难得的明君了。
处在一个团队中，团队的客观环境就形成了个人的用于审视自己和他人的一面镜子：衣着服饰、人际关系、管理决策的好坏无不可以从众人的一言一语中看到端倪。善于听从大家的意见，及时纠正自己的过失，就能在团队这面明镜之下不断地完善自己。
水涨船高：曾国藩不怕部属高升
在一个村里，有个农民对自己的玉米收成很不满意。他私下打听，买来优质的玉米种子播种下地，第二年果然大获丰收。邻居羡慕之余，请求他能卖些新种子给他们，被他断然拒绝。
不知为什么，从第二年开始，这个农民的玉米收成差了，到了第三年，更是明显减少。最后，他找到了原因：原来他种的优质玉米，接受的实际上却是邻人田中劣等玉米的花粉。
一个人拥有某方面的优势时，就容易保守。但是要明白，个人之于团体，大家共处同一个系统，一荣俱荣，一损俱损。所谓“水涨船高，人抬人高”，欲成就个人，就要先成就整个团队。
徐某，太平洋保险公司的优秀保险代理人，拥有太保寿险蓝鲸俱乐部终身会员等70多项荣誉称号。她既是营销高手，又是团队发展的领军人物，打造了一个包括20个业务室、170多人组成的超级业务部，并且团队的持续发展势头强劲。
关于团队建设，徐的要诀是：带人先带心，建立团队的业务体系，首先必须建立好团队的目标体系；规划团队共同愿景，首先必须规划好个人的从业目标。每个人都有期望成功的愿景，要善于帮助他们实现自己的愿望。
徐在团队内分级分层宣导，让每个员工设立自己的三年创业愿景，在大家心田里播撒“梦幻种子”。从2005年开始，徐先从自己做起，把自己的目标设定为“培育业务规模超千万团队，三年实现全系统团队建设排头兵”。在她的表率作用下，所辖各部门经理、主任、主管、营销员，都分步确立了三年创业愿景。一些人通过订三年规划，头脑中原先的从业动机得到升华，时隐时现的各色念头逐步被“格式化”，职场中自我定位、发展空间、分期达成目标开始清晰，个人进步较快；一些还没有创业目标的人，通过淘洗“刻录”，都明确了从业目标。
围绕团队共同的愿景和各自的奋斗目标，团队中的每个人头脑中有了影响日常行为的动力源泉，团队内产生了共同语言，形成了统一价值观，增强了创业归属感。
几年下来，团队中的很多人目标得以实现，而徐自己也因为出色的团队业绩和个人业绩，达成了成为部门经理的三年愿景。
在保险行业，团队业务目标的实现更加依赖于个人奋斗目标的实现。创业愿景的激励机制在帮助每一位员工实现自己目标的同时，也实现了团队的整体目标。个人和团队在激励机制的推动下实现了双赢的局面。
曾国藩有一支人才济济的幕僚团队，由于曾国藩的用心栽培，产生了左宗棠、李鸿章一批著名的人物。之所以如此，与曾国藩的仁心仁术是分不开的。
曾国藩深谙人的心理，认为对人才不能求全责备，而要多鼓励扶助。他说：“衡人亦不可眼界过高。人才靠奖励而出。大凡中等之才，奖励鼓励，便可望成大器；若一味贬斥不用，则慢慢地就会坠为朽庸。”
在具体实践中，曾国藩建立了有效的激励机制，注重针对不同人的不同需求，采取相应措施来激发其积极性——“武人给钱，文人给名”，即以厚赏换得兵将之勇，以名位换得幕僚之智，皆大欢喜，军心一统。通过不停的举荐，曾国藩的幕僚“几乎人人皆有顶戴”，充分满足了他们的好名之心。
尤其难能可贵的是，曾国藩不怕部属与自己同职齐名，鼓励他们“自立门户”“自辟乾坤”，并为之铺路搭桥。也正是这样，才有了后来李鸿章、左宗棠等人的大放异彩。
曾国藩、李鸿章、左宗棠并称清末三重臣，而以曾国藩最为世人推崇。曾国藩传奇的一生，再次向我们昭示了一个道理：成就别人，最终也将成就你自己；带出一支功勋卓著的团队，自己也会被推上光明的顶峰。
每个人都渴望成功，团队亦需达成其目标。利用团队的资源和集体智慧成就自己一个重要法门，就是先成就整个团队。把个人的事业与团队的事业结合起来，把个人荣辱与团队的荣辱关联起来，借助水涨船高的道理，将自己推向事业的巅峰。
融于团队：曹操割发代首明军纪
对于团队而言，要真正发挥出1+1＞2的团队效应，团结合作是内在的要求。因此，作为团队中的一员，就应该一切行动与团队保持一致，休戚相关，荣辱与共，将自己融化在团队中，使团队发挥出最大的合力。
那么，如何与团队保持一致呢？依靠纪律。我们常说某某团队“纪律严明”或“管理严格”，指的就是这个团队的管理制度完善，而且执行有力。从个人而言，就是个人的行为举止自觉接受制度的约束，体现公司的文化特征，严格按章办事。这是一个合格队员所具有的鲜明特征，也是个人服从于集体的集中表现。
某商业集团的张董事长认为，所谓纪律，就是严格遵守各项规章制度，贯彻各种会议决议，执行集团、公司制定的预算、计划、通知。领导者必须带头遵守有形的规章制度和无形的企业文化，这是贯彻纪律的关键。任何领导、员工都不得将个人、亲属、朋友、小团体的利益凌驾于公司利益之上。
张董认为，纪律首先是服从，下级服从上级、部门服从公司、公司服从集团。令行禁止，决定的事和布置的工作必须有反应、有落实、有结果、有答复。服从是一个职业经理人的基本素质，是公司对所有员工的基本要求。
张董认为，形成纪律是一个人、一个团队在复杂多变的竞争环境中生存、发展乃至成功的基础。一个大型集团公司，领导、员工来自五湖四海，每个人都有不同的经历和不同的思维习惯。对于个人的生活习惯，公司无权干预，也没有必要去管。但既然在公司里做事，工作习惯必须适应公司的纪律。从学习规则，遵守纪律，树立纪律意识，刻意使自己的行为服从于纪律，直至自觉把纪律变成自己的习惯，最后做到“随心所欲不逾矩”。
张董明确地说，纪律就是其公司文化的核心内容。没有纪律的公司文化不可能指导公司的各项实践取得成功。
张董事长与《TEAM》杂志的这番谈话中所表达的观点代表了团队对于成员的基本要求，这是作为团队一员必须清楚知道的。我们加入一个新的团队，首先就要了解这个团队的基本纪律规定，并服从遵守，争取早日融入团队。要知道，没有纪律就没有战斗力，没有纪律的团队，自然很难步调一致，形成团队合力。
《三国演义》第十七回讲到：曹操留荀彧在许都调遣兵将，自己统帅大军向前进发。行军途中，看见麦子已经成熟了，但老百姓看见有士兵经过，因为惧怕都逃避到外边，不敢割麦。
曹操为了安抚百姓，树立“文明之师”的形象，昭告当地百姓说：“吾奉天子明诏，出兵讨逆，与民除害。方今麦熟之时，不得已而起兵，大小将校，凡过麦田，但有践踏者，并皆斩首。军法甚严，尔民勿得惊疑。”曹操的军士经过麦田的时候，都下马以手扶麦，相互传递而过，不敢践踏。百姓看了非常高兴，望尘遮道拜谢。
但不曾想，曹操的自己的战马竟然不小心窜进了麦地。曹操招来手下的主簿讨论自己的罪过。主簿用春秋的典故应对说：自古刑法是不对尊贵的人使用的。曹操说：“自己制定的法律而自己违反，如何能统帅属下呢？然而我身为一军之帅，是不能够死的，请求对自己施予刑法。”于是拿起剑来割断头发投掷在地上。然后命人拿着头发传示三军，说：“丞相践麦，本当斩首号令，今割发以代。”于是“三军悚然，无不懔遵军令。”
“割发代首”的故事，表现了曹操自觉严守军纪的领导者作风。之所以如此，是曹操深知，要想申明军纪，并且获得军士的支持和拥护，就不能凌驾于军士之上，自觉地接受处罚正可以表明自己也是其中的一员。
对于一个团队而言，整体的战斗力来自成员严格遵守同样的号令，言退则退，言进则进，命令之下，行动划一。一个逆团队努力方向的举动，必然造成团队力量的分散，影响严重者，成为团队这锅汤中的老鼠，团队这群马中的害马，为团队所不容。
不离不弃：曾国藩的维系之道
在团队之中，如何维系与团队其他成员的关系，形成紧密团结的一群，不是很容易做到的。建立团队共同愿景，建立奖惩制度，都是团队维护自己整体性的一个方面，但还不够。维系团队成员之间关系的最佳途径乃是感情。
人们都有这样的常识：在家庭，重视亲戚的感情；在学校，重视同学的感情；在企业，重视的当然就是同事的感情。同事之间长期相处，为着共同的目标，同甘苦，共患难，结成深厚的友谊，彼此不离不弃，就成为维系团队关系的强大精神力量。
怡文公司是一家环境在线监测仪器制造商，公司创立于1995年，迄今已有15年了，创业之初的四个年轻人刘、吕、赵、苏依然不离不弃，在公司最困难的时候，也没有偏离自己的目标，从惨淡经营走到了稳健发展的今天。
四个人中，吕是刘在清华的同学，赵是他的小学同学，苏是他毕业后分配到广东惠州的同事，彼此关系非常亲密。四个人都是有点野心的人，凑在一起想开家自己公司。因为一个偶然的机会，他们选择了做水质监测设备，因为这个行业当时少有人涉足，可以抢占先机。
1995年，怡文研制出EST-2000A污水处理设施运行监控系统，从此开始了公司初创时期的惨淡经营阶段。由于设备缺乏行业标准，市场不成熟，产品销售困难重重。这种状况一直持续到2000年，几乎每年都有难关，公司差一点就倒闭了，但最终坚持下来了。7年之中，中间也有人动摇过，尤其是在网络大热的那几年，有人提议说，不如做网站吧，圈点风险投资。但是四个人到底都是很理性的人，仍然选择了坚持。
四个人的团队，从一开始就有比较清晰的角色定位：赵负责研发，苏主管生产，刘掌控销售，作为唯一的女性角色的吕群，有着在外企和广告公司的从业资历，财务和公关自然就留给她了。在长期的合作过程中，四个人的核心难免有争执，有分歧。但是同学之间的亲密关系，一同创业的责任感约束着他们，使大家在宽容之中互相谅解，解决问题。
刘说：“自己创业有一种责任感在里面，是给别人打工不能比的，有跟随你六七年的老员工，为什么他跟你？是因为对你有信心，你一定要有责任感，既是为他们，也是为自己。”
刘的话验证了史玉柱在《赢在中国》中给参赛选手的一个忠告：领导者的内心真诚是团队愿意不离不弃的真正原因。一个企业的成功绝对不是一个人坚持的结果，而是一个团队坚持的结果。如何在最困难的时候坚定信念，让自己的团队成员不离不弃，史玉柱已经说出了全部秘密的所在：当你的企业不能给员工足够的物质利益时，你所能够让员工信赖的就是你内心的真诚和理想的坚定。
曾国藩在分析八旗、绿营对战太平天国溃败的原因时认为：“大营所调之兵，东抽一百，西拨五十；卒与卒不和，将与将不和……离心离德，断不足以灭贼而成大功。”因此，他在组建湘军时，首先就针对这一关键做足了充分的准备。
他所招募的丁勇大多为同乡同里之人。例如，王錱“专招一县之勇”；李元度“但取平江之人”；刘长佑“非臣亲党，即臣邻里”；曾国荃“不独用湘乡人，且尽用屋门口周围十余里人”。同时规定：所招兵勇，必须“取具保结”，造具籍贯里居亲属，存档备查。曾国藩出台这样的制度，目的就是要从感情上笼络人，从组织上控制人，为全军达到“诸将一气，为众一心”打下坚实的组织基础。
按照这样的规则组建的湘军，将帅之间，士兵之间，由于同乡同里，语言相通，习性相近，很容易彼此熟悉，彼此信任，形成“齐心相顾，不肯轻弃伴侣”的战斗群体，真正做到不抛弃、不放弃。用曾国藩自己的话来说：“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同往，胜则举杯酒以让功，败则出死力以相救。”
在对士兵的思想教育上，曾国藩对他们进行“训家规”和“训营规”。每逢操练日时，曾国藩亲临校场讲话，“如父母教子，有殷殷望其成立之意”，训禁扰民、禁嫖赌、禁鸦片，又向士兵发放“四书”等，把兵营当做学校，加强封建伦理教育。
正因为情感结构稳定，湘军虽屡战屡败，却能够屡败屡战。正是这样的湘军，才可以让曾国藩笃定持重，宁迟勿速，不用奇谋，持久作战，一步步迎来最终的胜利。
曾国藩一介儒生，亲自带兵打仗不行，但是却凭借深厚的道德修养和对人心的了解，打造了一支声名显赫的湘军；他不善将兵，却带出了一个齐心合力、生死相依的团队，其成功的根本就在于结成凝固的利益关系，痛痒相关，荣辱与共。
团队的结合有经济利益的成分，但更具有凝聚力的是亲情、友情和责任，这种精神层面的力量往往是更强大、更持久的。有道是：有福同享，有难同当，不离不弃，方为一体。所以，作为团队中的一员，应该和团队成员建立起一定的私人友谊，作为团队的领导，更应该通过个人感情，把整个团队融合在一起。