1.2 公司战略规划的简单、集成与有效

按照公司战略管理自觉的程度，可以将公司战略管理模式分为两种：隐式战略管理模式与显式战略管理模式。采取隐式战略管理模式的公司没有对未来发展进行自觉规划，它往往依靠企业家的魅力自发地规划战略并通过日常工作命令的方式进行隐式推进；而采取显式战略管理模式的公司则会按照事先设定的战略管理流程来管理自己的战略。它们的战略管理人员会定期开展公司战略规划与修订，采取各种手段对战略计划的执行进行监控。实践证明，采取显式战略管理模式的公司业绩往往会高于采取隐式战略管理模式的公司业绩。对于中国公司来说，随着国家经济战略环境的不断改变，隐式战略管理模式已经不能够适应中国公司集团化、规模化与国际化的发展要求。

著名战略学家迈克尔·波特在北京演讲时，对中国公司战略模糊管理进行了批评。而在此之前，他早在个人专著《竞争战略》一书中就指出了采取显式战略管理模式的重要意义：“在一个产业中，参加竞争的每家公司都有其显式的或隐式的竞争战略。这一战略可能在计划过程中以显式提出，或者可能通过公司各职能部门的活动以隐式演进。如果听任各部门自行其是，则它们不可避免地将依从于其业务性质和负责人兴趣的驱使而各自为政。然而，这些部门各自为政的集合却极少是公司的最佳战略。当今，美国及国外公司对战略规划的强调反映了这样一种观点，即一个显式的战略制定过程总能产生显著的效益，它保证职能部门至少在政策上（如果不是行动上）与一系列共同的目标相协调，并受这些目标的指导。”

正是对公司战略显性化的追求，促使了越来越多的中国公司开始热衷于规划公司的战略。他们一般以国家五年规划为周期进行公司战略规划，一些公司还会每年对公司战略进行滚动修订。我们来看看战略管理部门是如何规划战略的：他们通常会将战略规划文件汇编成了一篇毕业论文式的文字汇报，洋洋洒洒地写上几百页。他们除了对战略环境进行分析以外，还会描绘公司的使命、愿景；同时对公司未来几年的财务目标、市场目标进行规划，因为财务目标、市场目标的制定是他们最为熟悉的；然而再往下看战略规划更多的是在喊一些空洞的、没有任何实际行动计划的口号。这些口号往往是诸如“我们要加大集团前瞻性的研发投入”，“我们要加强公司信息化建设”的伟大宣言，这些长篇大论的伟大宣言被华丽辞藻修饰过后，显得似乎更能短暂地振奋人心。

阅读国际战略咨询机构提供的战略规划报告，我们会为他们提供的数百页PPT报告中逻辑清晰的数据分析而惊叹。这些互相补充、互相支持的数据似乎都验证了公司高层的决策目标是多么正确，也给我们说服股东、客户、战略利益相关方提供了无可辩驳的强有力证据，各种以线条图、柱状图、饼状图表现的数据回归分析、结构分析、趋势分析表明，我们的决策是多么有利于股东等有关利益各方的价值实现。但是我们很快发现，无论他们对战略的制定有多么独到的经验与见解，都无法掩盖其长篇大论式的战略规划文件的本质。这些长篇大论式的报告往往因为晦涩难懂，最终难逃被锁在文件柜里的命运。

当一家公司将自己长篇大论式的战略规划文件锁在文件柜里的时候，员工又是怎么看待战略的呢？

在这样的公司里很多人认为战略是务虚的，似乎没有人能感受到战略是实实在在的。一些公司的经理和员工想当然地认为公司战略规划的文件主要是写给主管部门/母公司或外部利益相关方看的。他们还认为公司战略是高层领导的事情，与自己没有任何关系，他们看不到公司战略与自身日常工作是紧密联系的。同时战略管理部门职能的履行也非常糟糕，他们除了编写战略规划文件、召开一些形式上的战略回顾会议以外，似乎无所事事。另外，这个部门似乎有永远让人看不懂的编制的弹性：10个人编制和2个人编制时所做的工作并没有多大的差异性。这样的公司往往无法解释清楚年度经营计划、财务预算与公司战略之间的逻辑关系，尽管他们也经常强调年度经营计划与财务预算来自战略的分解。再来看看他们经营的业绩评价是怎么做的，除了采用“德能勤绩”和“360度”等方式对单个员工进行评价以外，缺少从公司整体发展战略层面的高度来评价公司战略实施效果以及公司发展状况的工具和方法，而员工会在个体考核的束缚中怨声载道，甚至使考核流于形式。

正如平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰等人指出的那样：“管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协调一致。因为战略无法协调一致，管理者也无法实施环境改变后的新战略。”

组织规模日益膨胀的公司，如果没有掌握简单、集成、有效的描述公司战略的方法，其战略规划文件除了能做一些例行的会议报告外，大部分时间只能被锁在文件柜中，这势必造成公司高层的战略意图无法有效地在公司内部的各个层面快速传达，也无法在公司内部各层面构建起与战略保持高度互动的责任机制——绩效评价体系，更无法使得他们的行为与公司战略保持高度的协同，这在今天残酷的市场竞争面前，对公司的经营而言是一件多么可怕的事。

公司战略规划简单、集成、有效的需求特征（见图1-1），促进了平衡计分卡演变为一个新的战略工具，被大量地运用到公司的战略规划中。公司战略规划简单、集成、有效的需要特征的基本含义如下。

（1）简单。所谓简单，即公司战略规划文件必须是简单、便于阅读的。传统战略规划的方法是把战略规划报告编制成长篇大论式的文件，势必会造成公司内部战略沟通的障碍。战略规划的文本也最终会因为不便于阅读而被束之高阁。

图1-1 公司战略规划简单、集成、有效的需求特征

（2）集成。所谓集成，是指在规划公司战略时，我们首先要将公司战略的各个部分有机地结合起来，让战略规划报告的阅读者能够在短时间内把握公司整体的战略意图，为他们深入理解公司战略提供指引。公司战略规划的集成与简单是相辅相成的，只有把数百页的战略规划报告压缩、集成起来才能实现战略规划文件的简单、易读。

（3）有效。所谓有效，是指确保战略规划文件的有效性，不能为了追求战略规划的简单、集成而失去了其完整性。公司战略规划报告既要能简单、集成地展现公司战略，又要能有效地将公司战略在规划文件中充分展开并完整地表述出来。