第8章 团结：凝聚力产生的源泉(3)

其实，当初柳传志重用郭为先于杨元庆。1991年，郭为在南方大刀阔斧治理整顿腐化成风的分公司，抵住了常人难以相象的压力甚至恐吓，最终取得了辉煌的成绩。后来由于触犯了一些人特别是老一辈创业者们的利益，柳传志有意安排郭为去筹建大亚湾基地；1996年再调他到香港联想收拾烂摊子，给他提供全面锻炼和考验的机会。与此同时，在1995年之后，在柳传志的支持下，杨元庆将联想PC业绩做得日益突出；1997年股权改革获得成功，郭为才被召回北京委以整合渠道、分销系统的重任，从而奠定了两大支柱业务的框架基础。那么，到底谁更适合统领全局？柳传志再次为他们提供对等的机会，把联想板卡（QDI）交给杨元庆去整合，把联想集成（LAS）交给郭为去整合，以便在“赛马中识好马”。

可以想象，联想内外当时的各种猜疑对柳传志造成的压力有多大。一着不慎，满盘皆输，柳传志必须慎重选择。可以说老帅柳传志一直把联想当作一个国家来治理，少帅杨元庆则把电脑公司当作一支军队来统领，而郭为则更倾向于将联想作为一个自治组织来无为而治。当然，在一个企业在经营发展过程中，这三种管理方式各有千秋，实在难以分出优劣。有人曾按照“排列组合”对联想的接班人预测有“4种排列、5种可能”的结果：00：柳传志另请高明；01或者10：一人继承正统，另一个人离开；11：其中一正一副或者联想一分为二、两人各领人马。结果，众所周知，最后一种“可能”成为联想的现实选择，联想基业得以顺利传承。柳传志顺利完成权利交接，一手将“联想的过去”交给了杨元庆，一手将“联想的未来”交给了郭为。同时有效地避免了可能产生的宗派之争，使联想人始终维持高度凝聚。

团队内部的和谐和凝聚，是团队发展的重要保障。团队只有协调一致、合作进取，行动才能一致。但是，由于冲突是客观存在的，因此，团队必须及时化解和调解冲突，不要让冲突发展成内耗，最终影响团队凝聚力。

在团队内部求同存异

组建高凝聚力的团队，其最终目的是充分发挥团队成员自我管理、自主决策的能力。由此可见，一个团队内部不一定非得局限于言行统一，只要有利于增强凝聚力，并最终实现团队目标，完全可以容许差异存在。

许多企业要求所有员工的思维趋于一致，认为只有这样，才能够将大家的心紧密联系在一起，像搓麻绳一样将分散的力量拧在一起。但实际上，这在很大程度上是对人才的一种摧残，磨灭了团队成员的创造性，既不利于团队成员的个人成长，也不利于团队的发展。

在世界500强企业中，思科公司因拥有“海纳百川，有容乃大”的气魄，能极大包容来自不同企业文化的人才而享誉全球。这与其首席执行官钱伯斯的个人认识密不可分，因为钱伯斯想要构造的思科就是“接纳来自不同文化和不同背景的人，没有固定模式的企业，它能够大胆地接纳外部人员”。

在这种认识的导引之下，思科公司提倡一种容忍不同思维的精神，使得公司拥有了一支机动灵活的精英团队，在激烈的高战中游刃有余，处变不惊。

钱伯斯知道，作为一位高级主管，如果他不能容人，而只是凭着自己的好恶起用那些想法、做法和自己相同或者十分相似的人，那么他就只能带领一支思维千篇一律的团队去管理整个公司，并且迎战许许多多的竞争对手。那时，整个决策层就很危险了，因为一旦遇到棘手的难题，又正值这名高级主管江郎才尽之时，他周围的人并不能帮助他，因为大家的想法和做法几乎是一个模式，在困境面前，他所带领的整个团队就只能束手无策了。要知道，管理本身就是“求同存异”，只要大家的大方向相同，在行动的过程中又能相互团结，都希望通过努力将思科公司搞好，多元化团队又何妨？当然这对于管理者来说是一个挑战．但是对于企业的发展来说绝对是“有百利而无一害”的好事。

钱伯斯正是本着这种思想，在思科内部积极推求同存异的管理之道，才使得思科团队高度凝聚。

刚开始时，有的管理者常常抱怨说，某某这个人不好管。钱伯斯此时就会指出他认识上的错误：“其实，这只是人家的做事方法和步调与你不一样罢了。你主张登山，他喜欢游泳；你喜欢听古典音乐，他喜欢听流行音乐。这是很正常的事情呀！每一个人都有权利选择自己的方式嘛。我们这些企业高级主管并不是一个老大，非要让底下人对我们一呼百应。”

钱伯斯曾经不止一次地在公司大会上强调自己欲图建立多元化团队的思路：“最重要的是令员工无须感到恐惧，使人们感觉到他们可以保留不同的个性。不要在公司上上下下都填塞着同一种个性。”

如果说思科因钱伯斯善于求同存异而拥有了一支高效团队，那么，在IBM，汤姆·沃森则用自己的实际行动，在用人上取长补短，为IBM组建了一支高凝聚力的精英团队。

汤姆·沃森在用人上有一个特点，就是喜欢提拔与他意见相左，敢当面给他提意见的人。汤姆·沃森认为，那种讨人喜欢的助手，经常陪你一道外出钓鱼娱乐的好人，是管理中的陷阱。相反，那些精明能干，爱挑毛病，语言尖刻，经常指出自己工作中存在的问题的人．恰恰能使自己少犯错误。

对能力超群，但个人气量狭小，喜欢与自己争高下的员工，汤姆从不计个人之间的恩怨，不排斥，更不打击，而是委以重任。利亚森性格倔强，但精力充沛，才智过人，他在任IBM的总裁之后，与任董事长的汤姆·沃森的关系有些紧张，但矛盾冲突又总是在一些枝节问题上。据说两人在业余航海活动中竞争，一次误会闹得两人几天不说话。以汤姆·沃森当时的地位和权力．不要说给利亚森工作出难题，穿小鞋，以此来降低其威信，阻碍其发展，就是直接将利亚森赶下总经理的宝座也不是难事。可汤姆·沃森知道不能那么做，因为IBM需要要利亚森。也正是在利亚森的领导下，IBM当时的拳头产品350型电脑才得以顺利问市．利业森担任总裁后，IBM的销售收入每年以30%的速度增加，到了60年代中期，IBM就已跻身于美国十大企业之列了。

可以说，在一个团队中，求同存异不仅有必要，而且是必需的。因为人才有其所长，必有其所短，要是只想利用其长处，而对其短处深恶痛绝，那么，团队最终只能四分五裂，凝聚力也就根本无从谈起。因此，要想拥有一支优秀的团队，就必须求同存异。

搞好上下级团结

上下级关系是一个团队中最主要，而且最敏感的关系，因此，提设置和队凝聚力的一个重要前提，就是搞好上下级团结，上级要关怀和信任下级，下级也要尊得和服从上级互相配合，协同发展，只有这样，团人内部才能形成统一与和谐氛围，从而有效地增强团队的凝聚力。

沃尔玛斯公司的管理者就十分关心自己的员工，为了时刻提醒自己，公司里几乎所有的经理人员都用上了镌有“我们关心我们的员工”字样的钮扣。在沃尔玛的所有零售商店，倾听员工的意见，加强与员工沟通已经成为一种习惯。

美国《华尔街日报》曾报道说：“几星期前的一个晚上，沃尔顿先生在凌晨两点半结束工作，到一家通宵服务的面包铺买了些点心，回来路过公司的一个发货中心，同一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一阵。结果，他发现这儿至少还需要两个淋浴间。”一个拥有数千亿美元企业的总经理居然还如此关心着他的员工，这不能不令人肃然起敬。因此，员工们都亲切地称他“萨姆先生”。

萨姆·沃尔顿认为：许多企业的，大多数的经理们依靠恐吓和训斥来领导员工，没有什么比这种做法更错误了。好的领导者要在团结中提高员工的业务水平，而不是用粗暴的方工导致上下级关系僵化。否则，员工只能因此害怕有独创性的意见或是表述一个新见解。在沃尔玛公司，管理者必须以真正诚恳的尊敬和亲切的态度对待自己的员工。管理者必须了解员工的为人，以及他们的家庭、困难、希望，必须尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。

萨姆·沃尔顿经常参观路过的下属商店，询问一下基层的员工“你在想些什么”或“你最关心什么”等问题，通过同员工们聊天，了解他们的困难和需要。他这样对待员工，得到的当然是员工们热忱回报。沃尔玛公司的一位职员真诚地说：“我们盼望董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位优秀的运动员、电影明星或政府首脑一样。随着他的脚步蹬进产店，就会立刻驱散我们原本对他的敬畏的心情，取而代之的是一种亲密感。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇的神秘的色彩一扫而光。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所做的贡献怀有感激之情，不管它多么微不足道。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这样一来，我们除了更加努力、更加团结之外，还有什么能够回报这种被尊重和信任的呢？”萨姆·沃尔顿在一篇文章中写道：我们都是人，都有不同的长处和短处。因此，真诚的帮助加上很大成分的理解和交流，一定会帮助我们取得胜利。记住，领导者必须总是把部属放在他们自己的前面。如果你能做到这一点，你的事业将一帆风顺。”

在沃尔玛公司，经常有一些各地的基层员工来到总部要求见董事长。只要有是间，沃尔顿先生总是来者拒耐心地接待他们，并做到把他们要说的话听完，如果员工是正确的，他就会认真地解决有关的问题。他要不仅自己这么做，还要求公司每一位经理人员认真贯彻公司的思想，把员工当成合作伙伴，而不是只做表面文章。

沃尔玛发展到今天，其销售收入已高居世界零售业榜首。试想，如果不是成功处理好上下级团结，沃尔玛零售商店里都一片混乱，经理呵斥员工，店员抱怨经理，那么，沃尔玛的销售业绩从何而来。当然，搞好力结，增强凝聚力，不是一朝一夕就能实现的，它实际是一个永无止境的过程，这就需要每一个企业团队平时就引起高度重视了。

给员工吃一颗“定心丸”

在一个优秀企业内部，其团队与团队成员之间存在着一种相互忠诚与承诺的关系。一方面，团队成员产只有忠诚于团队，才能够获得展现自我价值的平台；另一方面，团队只有对成员作出承诺，才能主啼工如同吃了一颗“定心丸”，从而双无返顾地为团队做了贡献。而团队凝聚力的产生，也就是在忠诚与承诺之间。

日本三菱集团号称日本“第一财阀”，至今已有130多年的历史。这家日本规模最大、实力最强的企业集团拥有令人眼花缭乱的团队成员公司群，其中三菱重工、三菱电机、三菱汽车位列世界100家最大工业公司之中，1995年营业额分别为285亿美元、325亿美元、265亿美元。1996年，三菱银行合并了东京银行，成为全世界最大的银行，为此有人说三菱”富可敌国“，这倒也不算什么夸张溢美之辞。

三菱被公认为是日本团队经营的典范，其团队思想的核心是终身雇佣制。这同时也是三菱给每一位员工的承诺。当然，三菱的这种承诺一直在兑现。即便在发生经济衰退的年代，其他公司纷纷采取”募集“希望退职者，降低工资标准等措施以自保，三菱却坚持不裁减1名团队成员。1997年出现世界范围内的经济萧条，日本企业界被迫减量、减员经营，三菱团队成员也人心惶惶。这时，三菱商事社长田部文一郎迅速发表讲话，说：“诸君与三菱在战后困难期携手共渡，为公司发展到今天这样的规模竭尽了全力。今天，公司应当知恩图报，绝不能把大家当作包袱甩掉！”这番表态不但安抚了团队成员，而且使团队成员的凝聚力空前强大，并使三菱在社会上树立了良好形象。