第3章 主题案例(1)

【深度解读】

陆斌：蓝狮子财经创意中心编辑。

葡萄酒：长线产业的成长模式

在过去20年里，中国葡萄酒产业基本达成项共识：葡萄酒是一个新兴的长线产业。这个来之不易的认识建立在很多企业的失败历程之上：从20世纪90年代开始的红酒热潮带给人错觉，大家都以为红酒业即将进入成熟期，因为各种企业如雨后春笋般冒出来，促销、降价各种营销方法无所不用其极，国内国外各种力量，都对中国红酒这块大蛋糕表达着暧昧的兴趣。

但到最后，大家都认识到红酒业只是进入了刚刚起步的成长期。突出的一个特征是：中国红酒业的整体容量还很小，2006年，中国葡萄酒整体消耗量为49万公升，平均到每个人才0.38公升/年，这一数据与欧洲成熟市场年人均60公升的消费量相比有天壤之别。错觉导致的后果：是过量涌入带来的群体消亡；而另外一点则是人们对发展模式的重新探索。

在这种背景下，中国葡萄酒产业里出现了张裕、长城、王朝、新天等四种不同的发展模式，他们各自基于不同情况，不同发展理念，也走上了不同的发展道路，从而为研究长线产业发展提供了最好的模本。

张裕：用文化打扮品牌

张裕概况

张裕是中国葡萄酒产业的“元老”，因此张裕走出的是一条文化品牌的路线。

1891年，中国正在遭受八国联军入侵，当时有位叫张弼士的南洋华人来到山东烟台，他听法国人说，山东烟台的葡萄能酿造出跟法国产一样品质的葡萄酒，于是，张弼士在考察后投资300万两白银，开辟3000亩葡萄园，建成以其姓氏“张”开头，以“裕”取意祖国昌隆兴裕的“张裕葡萄酿酒公司”，这成为现代张裕的前身。

不过此后张裕的发展却几经波折，1934年由于战乱，张裕进入中国银行接管时期，1941年张裕被日军强行接管，到1949年，烟台解放，濒临破产的张裕得以重生；在建国后，张裕经历了社会主义改造，后被收归国有，成为了一家国有企业，一直发展到今天。

应该说，张裕在这样一段曲折的历史中，一直屹立不倒，必有其独特的一面。张裕的品质是一开始创办的基石，也因此故，张裕在其百年历史上获得的荣誉也是最多的，比如早在1915年，张裕参加巴拿马太平洋万国博览会，他的“可雅白兰地”、“红葡萄酒”、“味美思”和“雷司令”白葡萄酒便一举获得了一个金奖和三个优等奖，由此张裕成为最早让国际社会认识中国葡萄酒的品牌，这使得张裕近乎成为了中国民族葡萄酒产业的象征。在张裕进入正常的发展道路后，张裕的品质也一直得到各方认可：比如在1984年，张裕获国家轻工部金杯奖，1987年－1989年的比利时布鲁塞尔评酒会上，张裕获得过金奖、银奖；在其他各种国际国内的比赛中，张裕的荣誉更是不胜其数。

依托着这样的历史渊源，张裕在新的发展道路上走的异常顺畅。他在中国市场上多年来一直保持着销量冠军的宝座，2004年张裕主营业务收入13.384亿元，2005年这一数字达到18.04亿元，2006年葡萄酒的销售收入达到21.62亿元。这样的业绩以及增长速度，使得张裕一直占有超过25％的市场份额，成为目前市场上的“老大哥”。

张裕战略

事实上，在葡萄酒的发展历史中，张裕的地位一直饱受冲击。

先是在红酒兴起的浪潮中，众多品牌涌入，不断冲击着张裕的市场份额，这里不仅意味着产量与销售量上的冲击，更多的其实来源于营销方式的冲击。比如在这段不长的历史中，张裕便曾遭受过野力干红、新天葡萄酒在产品形象代言人上面的冲击，当时野力干红破天荒请来了巩俐做形象代表，新天则更是邀请梁朝伟、张曼玉出马共担代言人，一时葡萄酒行业里几乎充斥着创新与颠覆的话题。

其次，张裕作为定位于中高端的品牌，发展中也不时遭遇低价的阻击与冲击。2003年－2004年，新天葡萄酒发起普及风暴和红酒利乐包装等创新方式，使红酒市场面临了有史以来最大的价格冲击，很多国际品牌进入中国市场便因此收到冲击而搁浅，而国内也因此消亡了一大批中小品牌。

在这种情况下，张裕的发展对策及理念一直是：用文化来对抗一切冲击。籍着上文中介绍过悠久历史，当野力干红、新天葡萄酒借用明星来代言时，张裕搬出的是文化名人。在张裕的历史上，孙中山曾两次参观过该厂，并题有“品重醴泉”四字墨宝；张学良也曾参观过张裕，因此张裕便借用历史名人，间接为品牌代言，以此轻易消解了对其他品牌在代言人方面对张裕的攻势。

在对待价格攻略上，张裕的措施也是如此。当新天在推出小而便携的利乐包装时，张裕却转而推出法国“卡斯特酒庄”计划，将葡萄酒按桶卖，并以历史的厚重为卖点，进行自己的营销攻势。

除了上述这些鲜明特点外，张裕最典型的举措是花巨资建立了“张裕酒文化博物馆”，由此在历史文化上彻底占据了制高点。借助自己悠久的历史，张裕活用文化的力量，将自己置于“根正苗红”的产业前端，并保持了长久不衰的产业竞争力。

长城：并购整合式的成长

长城概况

长城曾经拥有三个不同的子品牌，分别是“沙城长城”、“华夏长城”和“烟台长城”。沙城长城成立最早，于1983年在河北沙城成立，长城的很多荣誉多为沙城长城所有，如中国第一瓶干型葡萄酒，中国“香槟法起泡葡萄酒生产技术开发”，以及V.S.O.P白兰地研制等等；而华夏长城和烟台长城则在沙城之后陆续成立，华夏长城建于1988年，厂址位于河北昌黎县，该县是中国第一个葡萄酒原产地域保护区；烟台长城建设最晚，于1998年才成立，地址位于山东烟台的蓬莱地区。

长城的战略

从一开始设立三个子品牌，长城的目的就是为了最大限度的抢占市场，就像通用汽车针对高端客户设立凯迪拉克品牌、针对大众设立雪佛兰品牌一样，长城也对三个不同的产品进行了市场定位：沙城厂发酵和储酒能力居同行业之首，工厂历史长，并且拥有自己的葡萄园，网络历史渗透广，可以侧重生产适合大众口味、迎合对葡萄酒认知较浅的大众消费群。华夏厂拥有规模最大的酒窖和葡萄园，橡木桶资源丰富，产品质量优良，市场口碑良好，可以侧重于中高端定位。烟台厂葡萄园管理规范，资源优良，产品外观新颖，可侧重新世界酒定位，目标人群为年纪较轻，喜欢追求新事物的人群。

理论上来讲，清晰的定位能给品牌带来叠加影响效应。在一开始，效果也的确如长城期望的那样，三大长城品牌纷纷崛起，抢占了一大批市场份额。但这种情况在市场逐渐趋于饱和状况时，便发生了转变，上世纪九十年代末期红酒浪潮爆发时，长城内部的三大品牌开始出现“内斗”的情况：三家企业的销售人员都自觉或不自觉地分别强调自己的产品优秀，甚至比别的“长城”更正宗。这样的内斗、以及传递给消费者不清晰的品牌感觉，造成长城大量精力的内耗。

因此长城的战略到后来转变为自有品牌的整合。从2001年10月开始，长城的母公司中粮集团借助其强大的资本后盾，展开了一场为时近5年的品牌整合行动，最后的结果是：中粮集团花费了3.09亿元从金帆投资公司手上购买了中粮长城40%股权，又以100万元的价格从山东隆华公司手上购买烟台长城40%的股权，最终完成了全面控制中粮长城和烟台长城股权的目标。

在品牌整合完成之后，长城又借助资本后盾，加入到中国奥运的赞助商的队列，以期利用北京奥运会这一营销平台，加大长城葡萄酒在国际、国内市场的影响力。

王朝：专业化里的梦想

王朝概况

相对于张裕和长城而言，王朝在全国市场的影响力要逊色一些，这家成立于1980年的企业，当时是由中国与法国人头马共同投资了137.6万元人民币成立的，这个数字即使在当时，也不能算很大，因此虽然王朝被誉为是中国第二家、天津市第一家中外合资企业，但创业当年的产量仅为10万瓶。

不过，王朝之所以能屹立在中国葡萄酒产业三强之列，是因为创立伊始，它便看到了中国葡萄酒未来的方向：当市场还是甜酒天下时，王朝一开始便立足于建设专业的干型酒生产，这个预见性的判断使得王朝在很长一段时间里，都是干型酒的代表品牌，也因此获得了包括布鲁塞尔特别金奖在内的众多荣誉。另一方面，王朝的成长也可以说是恰逢其时的“幸运儿”，上世纪八十年代建厂的王朝，在其成长初期，便遇到了两次有利时机：一次是上世纪90年代初席卷全国的白兰地消费热潮，还有一次是上世纪90年代中期开始的干红热，两次热潮也便是两次机遇，这带给以干型酒为主要特长，并且拥有法国人头马背景的王朝快速的成长，使得王朝虽然没有张裕的源远流长，也缺少长城的庞大“母体”支持，却能够屹立在中国葡萄酒市场前三甲之列。

王朝的战略

一开始便定位于高端，这使得王朝从一开始便走了相对更专业的道路，而与此对应的是王朝在一些经济发达地区建立了比较成熟的营销网络，如以上海为代表的东南沿海集中了王朝大部分的市场份额，这在娃哈哈创始人宗庆后看来，是区域市场“打穿做透”的最典型案例，但这种模式却也存在着明显弱点：那便是市场网络过于狭小，一旦出现有强势力量介入区域市场，便必将带来经营的巨大压力。

王朝显然在新世纪来临后的几年中体会了这种压力。也便在2002年前后，张裕借助“解百纳”商标注册与“卡斯特”酒庄酒着手进行品牌高端形象的重新塑造，以扩大自身在高档酒的市场份额，以及中粮集团开始整合长城品牌资源，欲在原先根基就很深厚的干酒市场发力以来，王朝原本的竞争优势正在逐步减少。有数据显示，在2002年之前，王朝与张裕、长城的市场份额差别，只在个位数以下，但到2006年，市场上张裕、长城和王朝的份额分别为21.24%、20.19%和10.67%，这说明王朝在新世纪的发展中，并未获得与其他两巨头，以及中国葡萄酒产业相一致的发展速度。也因此故，在2003年、2004年度，新天葡萄酒的市场影响力与市场份额，都一度逼近了王朝的地位。

但王朝的影响力变化，实际上还跟王朝一直秉持的营销传播习惯有关。近年来，张裕、长城、香格里拉等品牌不论是在中央级媒体整体拉动，还是区域市场宣传的重点推广上，都可以说不遗余力。例如，2003年度和2004年度，张裕分别在央视投入2890万元、1950万元对“张裕·解百纳”和“张裕·卡斯特”进行大规模推广宣传。张裕在央视2005年再投数千万为张裕高端品牌形象的塑造宣传助威。中粮集团也以长城品牌整合后的统一形象出现于各种目标媒体，三家长城在竞争合作的过程中稳步扩大了整体市场份额。但王朝的作风却一贯“低调”，有影响力的传播几乎没有。

王朝唯一令人记住他的是在资本领域的突围。2005年1月26日，王朝酒业集团有限公司在香港联交所主板成功挂牌上市，王朝最终获得了6.75亿港元资金。上市融到了资金的王朝将战略目标定位的相对长远些，他计划在2006年将年产能由目前的3万吨提升至5万吨；同时，计划兴建新生产线，将年产能进一步增至7万吨，以在2008年抢占15%以上的市场份额，但根据现有的情况看，王朝要想突破甚至超越原有竞争格局，还需要更长的路要走。

新天：核心资源引导未来

新天概况

与上述三家葡萄酒巨头相比，新天在历史上则是个“新军”。通过最新出版的《新天新丝路》一书我们可以了解到，这家葡萄酒企业成立于1997年，1999年初才酿出第一瓶葡萄酒，但新天却拥有非常高的起点。

第一是新天在中国最好的葡萄产区——新疆产区的黄金地带种植了17万亩的葡萄基地，这些基地位于北纬44度的葡萄梦幻生长线，这里拥有丰沛的阳光和纯净的天山雪水灌溉，因为鲜有病虫害，因此整个产区是个天然的卫生果园；第二新天也配备了世界上最先进的生产加工设备，使得工艺得到最大保证。第三新天庞大的资本后盾，也赋予他高姿态跻身葡萄酒产业的形象。他拥有全亚洲最大的葡萄果园，拥有全亚洲最大的单体酒厂，拥有世界上最先进的葡萄酒生产流水线，也有中国最好的一批专家技术人员——集众多宠爱于一身，新天也是未来最具潜力的葡萄酒企业之一。

新天的战略

新天是产业的后进者，但它挖掘出了葡萄酒产业的核心竞争点。对于葡萄酒产业来说，一是它乃长线产业，二来它有“七分原料、三分酿造”之说，因此原料葡萄的品质至关重要。正是基于此，新天从一开始便立志于建立在战略上的差异性和制高点。