第2章 修身之功：只有具备足够的修养，才能让下属更加尊敬你(1)
修养是领导者的魅力之源，是领导者的权威之本，它具有对周围事物的感召力，具有对下属的凝聚力，具有自身工作的创造力。如果领导者的自身修养不够，那么领导魅力和领导权力也便无从谈起。
1.做一个谦逊的领导者
在现代人看来，谦逊似乎已经变成领导者的一种缺点，很多人认为它会妨碍领导者实现自己的宏伟目标。而实际上，谦逊有着令人难以置信的力量，它是自信与高尚的融合。它以“我们”为中心，而不是以“我”为中心，它只是暂时地舍弃注意力和荣誉。一个谦逊的人能无声地、持续地创造惊人业绩，因为他着眼的是比个人一时得失更远大的事业。
没有人能全知全能，这是我们需要合作的原因。作为一个领导者，你或许很有能力和天赋，但是你必须把你的才智与谦逊结合起来。
富兰克林曾说过一段话：“我定了一条原则，避免与别人在情绪上发生直接冲突，避免说绝对的话。我不用那些代表绝对的词和表达方法，比如肯定、毋庸置疑等。取而代之的是我感觉、我理解、我想。当别人做出我认为错误的断言，我不会幸灾乐祸地马上反驳，而是对他说，在某种情况或环境下，他的说法可能是正确的，但现在的情况不是这样。这种作风让我尝到了甜头，我参与的谈话都变得很愉快。我以谦逊的态度提出的意见让人很容易接受；当我错了的时候，很少受到嘲笑；当我碰巧对了的时候，很容易让别人放弃错误的立场来支持我。最初我强迫自己运用这种方式，后来发现这很容易坚持，到最后就变成了习惯。也许在过去的半个世纪里，从没有人听我说过武断的话。”
作为领导者，权利往往使你具有比平常人更大的人性弱点：不能正确听取别人对你的意见。虽然你可能经常让下属多提意见，但是，当意见真提出来的时候，你可能会不以为然，也可能会心里不高兴。多数情况下，你会假装有兴趣，点头听着，然而，你不会因为别人的建议有任何行动。古罗马元老院议员在演讲时，有专门的仆人站在他身后，对他不断耳语“记住，你是凡人。”同样，现代的领导者也需要经常告诫自己，或时常有人提醒你。
谦逊首先表现在语言上，因此，领导者的话语要以缓和的语气开始，这表示你要创造一个中立的、可靠的气氛，让大家放弃对立情绪。
虽然语气和缓，但是你的话语要直接、清晰，并尽量从别人的话题切入。要进行友好的探讨，不要针锋相对，不要炫耀自己的知识和才能，以下是一些缓和语气的句子，正确地使用它将使你受益匪浅。
我的看法与你相同。但是……
感谢你的提问。当你说到……
谢谢你提到那一点。我能问一下……
你的论点很好。是否介意我提一个问题……
那一点我根本没有想到。如果可以，我问一下……我很乐意回答那个问题。你能不能帮我说明一下……
2.良好的形象是领导者的必备品质
领导者的正面而良好的形象具有会说话的魅力，它唤起的是下属的倾心欣赏和自愿追随。
领导者作为一个团队、一个公司或一个部门的带头人，其一举一动、一言一行都深刻地影响着下属心理走向和行为走向，影响着自己所领导的部门的工作氛围，同时也影响着自身的威信，甚至决定着自己能否胜任领导工作。这就要求领导者在思想品质上、为人处事上、工作作风上、举止言谈上必须是最优秀的，是团队的楷模。只有这样，你的下属才愿意接受你的领导，支持你的工作。
很难想像，一个言行不端、举止低俗、玩世不恭的领导者会领导好一个团队。
因此说，要成为一名符合现代职场要求的领导者，必须时时注意在下属中展现出自己的好形象，以使下属敬重你，自愿地服从你。然而领导者要很自然地在下属中展现好形象，是与自身的素质修养分不开的。
领导者的目标志向，影响并制约着领导者的自身素质。高素质的领导者往往有两个重要的特征：
一是人生志向高远。大凡杰出的领导人物步入人生旅途之初，就具有志存高远的个性特征。
二是事业目标坚定。具有良好素质的领导者在追求事业上，认准的目标决不放弃，决不改变，即使遇到艰难困苦，遭受打击和误会，也不气馁、不灰心。对于认准的目标不管别人说什么，不管遇到什么样的打击都能走下去，直至取得成绩。
要树立好形象，就要谋划好行动策略，领导者的行动策略实际是领导者思维素质的反映。首先，精明的领导者在领导活动中，把客观环境看成是多因素的动态系统，坚持从实际情况出发处理问题和矛盾。为了实现目标，有时会有某些舍弃，会有一些迁就，甚至会有暂时让步或退却。其次，在行动目标和决策方案的确定上，明智的领导者善于进行反复分析和比较，审时度势，权衡利弊，知己知彼，把握主客观条件全方位考虑问题，从中作出最佳的选择。再次，在行动决策的实施中，成功的领导者常常会不断进行修正，不断进行补充，不断进行完善。他们具有集思广益、择善而从、知错就改的气度和作风，不固执己见，不抱残守缺。
在对待现实的态度或处理各种社会关系上，表现为对他人和对集体的真诚、热情、友善、富于同情心、乐于助人和与人交往，关心和积极参加集体活动，有进取精神；自信而不自大，自谦而不自卑；对待学习、工作和事业，自始至终都能勤奋认真。
在理智上，表现为感知敏锐，具有丰富的想像能力；在思维上有较强的逻辑性，尤其是富有创新意识和创造能力。
在情绪上，表现为善于控制和支配自己，保持乐观开朗、振奋豁达的心境；情绪稳定，与人相处时能给人带来欢乐的笑声，令人精神舒畅。
在意志上，表现出目标明确、行为自觉、善于自制、勇敢果断、坚忍不拔、积极主动等一系列积极品质。
做一个好的领导者，还要具有公仆意识，愿意为下属服务，为下属解决实际问题。这表现出领导者在情操上具有责任感和义务感，有崇高的思想境界。
总之，作为一个部门的领导者，特别是作为一名新提拔的或者是刚刚接手一个部门的领导者，首先就要用一个好形象来征服下属，让他们通过你的第一印象就信赖你，愿意在你的麾下工作。
3.放低姿态做领导
不管领导者是英雄也好，是好汉也罢，趾高气扬地出现在大众面前，绝对不是个好形象。相反，若是谦虚沉着、虚怀若谷，倒会迎来一片赞扬之声，形象和口碑自然不会错的。
领导的工作就好比剧组里的导演，或是运动队中的教练，表面上不算风光，但如果没有他们的辛苦工作，演员永远也不可能大红大紫，运动员也许毕生会与金牌无缘，这就是所谓的幕后英雄。商场上，领导不会天天东奔西跑地跑销售，也不会一天到晚闷头苦算收支，但部门里任何一项工作都少不了领导的参与。总领全局、兼顾个体是领导们的职责，也是团体赖以生存与发展的基础。优秀的领导对一些抛头露面的工作，则需要尽量保持低调，以突出员工们的精彩表演。
优秀的领导者应善于总领全局。身为一名领导，你是否已经成功地控制了每一个员工——随时随地了解他们工作的进程、成功和失误；是否在绝大多数情况下，对部门的运营情况都能用最简练的语言描述出来；你是否清楚公司的历史、公司的现状、公司未来的发展方向，以及各种长期和短期规划。你的工作就是保证部门沿着某些计划好的或是你十分有把握的方向发展，一旦有出格或失控的情况出现，你应立即有办法解决。你的工作还在于只有你一个人能够了解部门内部、各个不同分工小组的工作进度，所以在部门里只有你才能调整各组之间的工作比例。比如当你发现A组生产原材料的部门效率提高很快，导致B组的装配车间积压了大量工作，你很快进行了有效的调整，加快提高B组的劳动生产率，对A组的质量要求更加严格，保证他们不会因为高产而产生次品，进而使A、B组之间的比例达到平衡。
善于领导。作为一名导演，也许你可以自己十分生动地演好一个角色，但如果你不能成功的引导演员们进入角色，你仍然称不上是一位好导演。所以，善于领导就是指一位领导能自由地调动他手下的员工，发挥他们的长处，回避他们的不足，而为公司努力工作。
甘心做“幕后英雄”。如果有一项工作你付出了99％的努力，而那个只付出1％努力的人却得到了别人的称赞，你会怎么想？这是哈佛MBA自测的一道试题。现在考虑一下，你会怎么想，你能够坦然地接受他吗？你能有这样的宽容之心吗？许多人都不能正面回答这个问题。
如果你是一位部门领导，你应当毫不犹豫的回答“Yes”。从金字塔形的管理模型上看，你的位置可能在中间，上面有头面人物频频出镜，下面有低层一线员工四处出面，你却只有默默无闻的上传下达。但是无论是上司还是下属，他们都不会否认你沉默的重要性，你是公司里真正的中流砥柱，你的工作性质决定了你要保持低调出场，你会恭敬地请灯光师照亮身边的下属，让他们向观众挥手致意，虽然你知道没有你辛勤的汗水，那个新手永远也找不到自己的位置。这种令人敬佩的宽容与大度会为你今后事业的发展打下一个良好的基础，会为你的领导工作描上画龙点睛的一笔。
4.比别人更具远见卓识
见事于无萌即是远见，见人所未见便是卓识。真正杰出的领导者必须具备远见卓识的智慧和能力。
能想常人所未想，见常人所未见，是领导才能和领导智慧的重要表现。在《危机年代》一书中，迈克尔·比奇洛斯描述了发生在1962年古巴导弹危机期间的一件事。
肯尼迪总统收到了前苏联领导人赫鲁晓夫的一封信，该信以一种调解的口气强烈要求和平解决古巴导弹危机。赫鲁晓夫暗示说，苏联会无条件地满足总统提出的撤走美国间谍飞机所发现的在古巴的攻击性导弹的要求。赫鲁晓夫在第二封信中提出要美国作出让步的要求，作为从古巴撤出导弹的回报，美国必须拆除它在土耳其的导弹基地。
肯尼迪恼怒之极，又惶惑不解。为什么有第二封信？他表示什么意思呢？他和他的顾问们对此疑虑重重，苦恼万分，因为第二封信的措辞看起来不像是赫鲁晓夫的。克里姆林宫到底发生了什么事情？苏维埃中央委员会罢免了他的职务吗？苏军严阵以待了吗？美国对这两封截然不同的信作何反应呢？
在肯尼迪和他的亲密顾问们焦急地考虑他们的困境时，麦克乔治·本迪提出了一种简单却又巧妙的解决办法：不理第二封信，只对第一封信作出反应。本迪推理道，第一封信提供了总统能提供建议的理由。肯尼迪非常赞成这个想法，他马上指示起草对第一封信的复函。
这项决策果然奏效。赫鲁晓夫命令前往古巴的苏联舰艇返回。他下令撤除已经就位的那些导弹基地，并从古巴运回一切攻击性导弹。古巴导弹危机结束了。
让我们再来看另一个例子。1990年3月，菲希尔作为美国交通部的一名资深研究员，正在参加由联邦公路管理机构发起的全国性的研讨会。由产业、政府和学校专家组成的小组非正式地称这次研讨会为“流动的2000年”，此次会议要集中讨论通过飞速发展的电子学和通讯技术来改善公路运输的问题。
研讨会几乎完全集中于方法，即先进的信息技术能够改善私人汽车运输。但是，菲希尔认为，更多地使用私人汽车，不管技术上有多先进，私人汽车都会增加污染，不断消耗能量资源，并且会引起更多的公路堵塞。他认为：拟议中的“流动的2000年”这一会议主题必须包括另外一项工作，即改善公共运输，增加各种公共汽车设计方案的选择。
菲希尔回到华盛顿，他让机构的主管布赖恩·克莱默确信：自己的看法是值得支持的。5月份，在检查“流动的2000年”计划执行情况的全国性会议上，菲希尔让克莱默制定计划，把公共运输列入“流动的2000年”议事日程中，并获得一致的支持。由于这次高级会谈，美国智能型机动车公路协会（IVHS）成立了。在克莱默支持的基础上，菲希尔说服了主要领导者，在IVHS中增设了一个新的委员会，即先进公共运输系统委员会。公共运输系统现在已完成纳入全国IVHS计划中的主干项目。
优秀领导者的思想注重于分辨更深层次的秩序和机会，而其他人却只观察到混乱而认识不到新的选择事例。
优秀领导者们知道，预见某物就产生该物。朗·菲希尔预见到对公共运输作为联邦改善运输计划的一部分的需要，结果是，先进的公共交通系统就产生了。
见识方面的坐井观天、因循守旧、优柔寡断、模棱两可，往往会导致领导工作坐失良机，甚至失败。这一点不仅对一些小企业如此，就是对那些现代化程度较高的大型企业同样也是如此。例如：世界上闻名的美国克莱斯勒汽车公司，是仅次于通用和福特两家汽车公司的大型企业，该公司生产的汽车，在技术质量上一向是享有很高声望的。然而，在1979年前9个月中，该公司却出乎意料地亏损了7亿美元。
失败的原因究竟何在呢？经过分析，原来就在于企业的领导者在经营决策上缺乏远见卓识。1973年，当世界上出现了石油危机，严重冲击了依赖石油的汽车制造业时，通用和福特两家汽车公司的领导者，都富有远见地改变经营方针，让企业开始设计和制造耗油量少的小型汽车，唯独克莱斯勒汽车公司的领导者，对未来的汽车销售形势缺乏预见，仍然成批生产耗油量大的大型汽车。结果，当1978年世界再出现石油危机时，该公司生产的大型汽车，质量再好，也只能存货堆积，无人问津，企业濒临破产的边缘。由此可见，远见卓识在领导人的决策中起着多么重要的作用。