第一章管控的价值何在

◎ 管控之价值

调查显示，85%的破产企业都处于盈利状态。

春都、三九、三株、秦池、德隆……许多曾经辉煌一时的品牌，似乎一夜之间土崩瓦解。为什么高速增长的企业会突然爆发危机，为什么众多知名品牌会瞬间毁于一旦？这就像一部汽车，出严重车祸时肯定是行驶在马路上，而且大多数是在高速行驶中。办企业就像开车一样，每个人都想把“车”开得快一点，这样就可以用最短的时间、最快的速度到达目的地。殊不知，当你车速越快的时候，你的死亡几率也随之升高。尤其当你缺少了刹车系统，或者你的刹车失灵的时候，不仅会使自己车毁人亡，你还会殃及其他人，比如你的员工、你的客户、你的合作伙伴，等等。所以，一个企业在快速、超常规地成长，在大幅度提升业绩、倍增利润的同时，都必须有一套系统保障它的安全和可持续发展。

在一个企业中，我们通过管控两种非常重要的关系，来为企业的可持续发展保驾护航。这两种关系，一个是企业与员工，另一个是企业与客户。如果用四个字来描述这两类关系，那就是“对立统一”。

企业与员工是对立的，这是因为企业总想让员工多付出、多创造价值，员工则希望企业多发薪水；企业与员工是统一的，当企业发展得越好，员工的待遇就会越好，员工付出越多、创造的价值越大，企业给他们的回报也就越大。

企业与客户也是对立统一的关系，一个卖产品，一个要拿钱买产品；一个想高价卖，而另一个则想低价买。还有一种情况，对一个企业而言，它既希望客户发展顺利，这样客户购买的产品就会越多；有时候它又希望客户发展得不好，这样自己就可以折价买它的产品，或者提条件谋取其他好处，所以这也是对立统一的。

大部分企业的死亡，就是由于没有协调好企业与员工、企业与客户这两种关系。那如何才能处理得当呢？《孙子兵法》曰：不战而屈人之兵；知彼知己，百战不殆；知天知地，胜乃不穷。“屈”的意思是不用参加战斗，对手都会屈服于你；“知天”是能力的问题；“知地”是环境的问题；“知彼”是竞争对手的问题；而最难的便是“知己”，古人云“知人者慧，知己者明；胜人者力，胜己者强”，如果可以战胜自己，企业将变得更加强大。

◎ 企业要管控什么

企业管控究竟指的是什么？具体见图1-1所示。

第一个是信念管控。思想是行为之父，而思想又是信念之子，所以信念对于人的影响是非常大的。如果企业在这个方面不善管控，就会给自己的员工带来负面的思想、负面的情绪。

第二个是中高层管控。这是一个非常关键的环节，如果中层管控不好，整个企业的运作都会在中间被卡死，一旦被拦腰截断，下游就要彻底断流了。

第三个是财务管控。大家都很清楚，死于财务危机的企业是数不胜数，由此凸显出财务管控的重要性。比如说成本控制不好，营业额很高但是没钱攒，没有利润；应收账款太多，而且收不回来；现金支配不利，导致企业资金链断裂等等。最终都是一个结果，企业陷入泥潭无法自拔，不是大病一场就是立即死亡。

第四个是边界管控。现代社会制订了各种各样的法律，其中以刑法最为严厉，它甚至可以剥夺人的生命。而边界管控就是企业的“刑法”。企业提前把不可触碰的、不可跨越的、不可以触犯的事物公之于众，明确告诉员工这个地方是企业设置的“高压线”，不可跨越。

第五个是子母管控。企业在扩大企业规模的同时要协调子母公司的均衡发展，理清子母公司关系，扫清子母管控困境的障碍，才能让子公司和母公司，以及整个企业同舟共济。

第六个质量管控。这个质量不仅指产品本身的质量，还包括服务的质量，高标准、高要求是我们管控质量的重点，因为质量是企业生存的命脉。

第七个是供应商管控。如果供应方面出了问题，就会直接影响到企业的工作流程和日常运行，所以，这个环节也非常重要。

第八个是渠道管控。如果说供应商管控是管控企业的“上游”，那么渠道管控就是管控企业的“下游”。这样，企业的发展才能形成一个良性循环，不会轻易掉链子。

第九个是客户管控。企业不管用什么方式都必须走在客户前面，永远让客户跟着你走，永远让客户被你影响。因为一旦落后于客户，企业就只有被客户淘汰的命运。

我们把这九大管控分为两类，前面五个属于内控范畴，后面的三个归属于外控范畴。

内控即降低成本。如果信念管控得好，企业可以在最短的时间创造最大的价值；如果中高层管控不力，企业的时间成本、费用成本、人力成本就会增加；财务管控不好，甚至财务混乱，企业必将付出巨大的代价；如果边界管控很好，企业就可以避免很多不必要的损失，或者不再产生更多的损失，这样也会降低或免除很多成本；子母管控则为企业的和谐发展提供了高效的生产力，可谓是企业基业长青之树；质量管控不好不仅造成退货，也损害产品形象。所以，如果企业内控不好，成本将无限增长；内控一旦做好，成本实现最低化，企业的利润就将最大化。

外控即提升价值。如果供应商提供的物料品质很好，价格又实惠，那么企业做出来的产品价值就更高，就能给企业带来更多的利润；每个企业都会有很多的渠道商，不同的渠道所卖的产品不会完全相同，相同的产品在不同的渠道，它的价值也是不一样的；选择客户对于企业来说也很重要，不同类型、不同层次的客户所体现出来的价值是不一样的，而客户价值的高低也会影响到企业自身价值的高低。要让自己、让产品变得更有价值，企业就一定要做好外控。

〖点石成金〗

◎ 管控的三大阶段

企业的任何管控活动通常都具有可复制性，因此，我们需要为管控制订一些标准和规则并形成一个流程，使其不会因人而异，避免效率高低起伏不定。流程化的管控就是要采用相同的方法，在相同的条件下，重复进行相同的活动，从而获得相同的预期结果，这样才能起到事半功倍的效果。

我在这里把管控流程分为三个阶段，作为后面九大管控的具体流程的一个原则和基础。

第一个阶段是事先管控，也叫预防性管控。它的管控重点在于两个字——决策。如果一个企业能够防患于未然，把隐患都消灭在萌芽阶段，便能避免很多不必要的损失；如果企业一开始的决策就错了，那后面毋庸置疑就会接着出错直到陷入绝境，即使企业采取很多的挽救措施起死回生了，那也是得不偿失。所以，预防胜过所有的治疗。比如我在对自己公司的财务进行管控时，要求财务人员无论大小投资，首先都必须做一个投资预算，这其实就是一个预防措施，用以保证我的投资决策正确，避免日后出问题。

第二个是事中管控。这是所有管控活动中最容易出问题的环节，因此这个阶段的管控重点就是检查和考核。通过差异化分析，看看自己哪些做到了，哪些没做到；看看预算和现实存在哪些偏差，差距有多大，这些偏差会产生什么结果？把对比的数据做出表格或者文案，便于我们进入下一个流程阶段。

第三个就是事后管控，也叫做改进式管控。它注重两个字——反馈。通过事前和事中管控，我们对做得好的方面要加以总结和提炼，并继续发扬下去；对于发现的问题，及时处理，提出改进措施。改进也是事前管控和事中管控的最终目的。

企业通过这三个阶段的管控，形成了一个流程和规范，使企业的管控活动能够按部就班、循序渐进，让企业能够在“高速公路上更加安全地行驶”，减少了“刹车”失灵的隐患。

◎ 管控的四大原则

管控有四大原则，具体如下：

第一，责权要分明。当你去管控任何事物、任何部门、任何企业的时候，首先你要明确一个问题：有哪些人来对这件事、这个部门负责，负哪些方面的责，负多大的责？

“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”如何让三个和尚有水吃呢？首先要明确谁来挑这个水，什么时间去挑水，指出这个执行人的权责。

第二，做事讲依据，也就是我们常说的标准和规则。决定让一个人来管控这件事、这个部门、这个企业，你的依据是什么？而他在具体管控时，又是依据什么来做决定、做计划？这些标准和规则是你在管控之前就必须制定出来的。

第三，措施得当。如果今天你已经确定了由谁来挑水，什么时间挑水，接下来你就要确定用什么样的方式来挑水，需要哪些工具，在挑水过程中要注意哪些问题，什么才是关键？因此，措施是保证管控得以顺利执行的关键环节。没有措施这个巨大的后盾做依托，任何责权和依据都只会是一个外表包装精美的空心球而已。

第四，是随时检查。检查为什么重要，举一个小小的例子。

案例

我的一个同事，曾经帮我做过一些书稿的编辑工作。刚开始他一个星期只做了十几页，当时我就觉得效率太低，于是对他说：“你把每天修改的内容都发到我的电子邮箱里，无论我身在何地，每天晚上我都会抽时间来看你最新修改的文稿。”而接下来的一个星期，我奔走在全国给地进行演讲，实在没有时间上网看邮箱。没想到，一个星期后，当我回到总公司打开邮箱的时候，我真的非常惊奇：他这一个星期的工作，每天都比前一天要多做两三页，平均每天的进度达到了十几页。他的“业绩”居然在短短一个星期之内提升了7倍，多么惊人的速度。

由此你们可以看到，当我说要检查他的工作之后，此人的工作效率有了多么大的提升。我估计他每天肯定都在想：今天姜老师会看邮箱，又会变相地检查我的工作，我要一天比一天做得多、一天比一天做得好。大家想一想，如果我没有控制，他的工作效率是不是还停留在一个星期十几页，不会取得如此快的提升？所以，检查的控制就是这么重要！检查的效果就是这么明显！

在了解企业的这套“刹车系统”的一些基本情况、一些重要环节后，接下来的章节我们将具体地、逐一地介绍对于企业而言非常重要的九个管控方面。