第1篇 人才招聘的破解之道

第一章 零售企业人力资源现状

第一节 人才招聘的几个难题

如何改进人力资源管理，是很多零售企业所面临的问题。现在的零售企业人力资源管理水平非常低，大概低到什么程度？在这里讲一讲我的感受。

在过去的几年里，我们一有机会就到国外参观考察。几年前我们到美国、德国和法国，问零售业的同行们：“就财务报表来说，你们的人工成本占比大概是多少？”（所谓的人工成本占比就是门店所有员工一个月的工资总额占门店含税销售额的比例。国内零售企业的总经理最关心这个数据。）国外零售业同行的店长是这样回答的：“我们现在已经不用人工成本这个概念，我们用人力资本。”

在国外，人工成本和人力资本完全是两个概念。为什么？当谈到成本的时候，价格成本要控制得越低越好；但是当谈到资本的时候，就要尽快地让资本增值。所以发达国家的零售企业把人力资源的投入看作是一件非常开心的事，他们很愿意投入。

国外的零售企业将人工成本看作是人力资本这一理念，给我留下了非常深刻的印象，到现在为止我都在为之奋斗。

1．用人趋于年轻化

一般来说，如果企业的员工年纪太轻，企业的管理难度就会非常大。

去年和前年，我去苏宁大概七八次。我在看他们参加培训的学员登记表时，发现他们的店长年龄最大的不超过35岁，年龄最小的店长只有24岁，平均年龄在27岁左右。苏宁的管理人员认为，在培养技术方面，他们没有太大难题，但是有三个问题他们搞不定。第一，这些店长的大部分都是刚培养出来的大学生，他们不知道该如何处理员工冲突；第二，他们很难在员工中树立起威信；第三，他们的情绪波动比较大。

他问我是什么原因？有什么好的处理方式。我认为主要有以下三个方面的原因：

第一，生理上的原因。一般人在20多岁时都有血气方刚的特点，这个年龄段的人几乎都是这样的。

第二，由于刚走入工作岗位没有经验，他们处理问题只有一到两种方式。像打拳似的，只要这两拳打出去不管用，立刻不知道该怎么办了。一不知道该怎么办，人就开始急，一急了之后很多矛盾就出来了。

苏宁的管理人员说他们现在缺人，一年要开200家新店，怎么能在这么短的时间内，让这些大学生在技术水平提高的同时，情商也同步提高呢？明确地说就是如何把一个25岁的人的情商，提高到35岁或者40岁人的水平？因为一般人到35岁或者40岁的时候就比较沉稳了。

实际上苏宁的管理人员的真实意图是：能不能通过某种方式，用三到四年的时间，把一个25岁的人的心理年龄提升到35岁的水平，这件事可不可以做？我说可以，但是那要经历魔鬼般的摧残。

所以，企业人力资源部门在未来的拓展训练的过程中，也可以适当地考虑类似这种的计划。

最近看到一篇报道，说国内公务员招考首次出现了一名40岁的报考者。我看完这条新闻以后，第一为这篇文章叫好，第二感到特别悲哀。为什么悲哀？我在国外生活了很长时间，如果按照国外人力资源管理的标准来衡量，一个人22岁大学毕业，25岁到26岁工作了几年小有经验以后，一般在28岁，才能够真正开始发挥作用，才能够进入理想的工作状态。所以，在国外的人力资源管理中，最好的工作年龄段是28岁到70岁。

而国内的零售企业人力资源招聘，上面都“冠冕堂皇”地写着一句话：“年龄限35岁以下。”试想一下，一个人22岁大学毕业，25岁时才刚有点经验，还没换工作呢，企业就嫌人家年纪大了。一个人在25岁到35岁之间还处于经验积累的阶段。而此时，企业却嫌人家工作经验不够丰富。因此，我为我们国家的人力资源管理感到悲哀。

2．人员水平偏低

零售企业现在面临一个很大的问题就是人的问题。很多总经理现在很痛苦，抱怨门店的销售额为什么提不起来？商品采购为什么会有很多的问题？其实这些问题都是表相，背后的核心是企业的人不行。人怎么不行？我说两个数据，大家就明白了。

第一，如果以学历为评价标准，现在零售行业拥有大专以上学历的人员，大概是四星级以上酒店行业的十分之一，因为酒店行业也是一个劳动密集型产业。

第二，零售企业的经理、总监一级的管理人员，如果按照酒店行业的选择标准，这些总监级的人员在四星级酒店，最多能当个经理或者助理。差距就是这么大。这还不是最可怕的，更可怕的是就连这样的人都很难找，他们索要的薪酬普遍比酒店行业的还要高。

在未来三到五年时间内，中国有大批的零售企业将要被卖掉、被收购、被兼并，而且很可能会出现这样的情况：很多企业哭着喊着说：“快收购、兼并我吧！”为什么会有这种情况呢？因为大量的零售企业在经营方面遇到了很大的问题。据我们了解，基本上都不是钱的问题， 90%都是人的问题。企业要想要钱，马上可以找到许多愿意投钱的人。但是到今天为止，全国没有一家机构能够专门负责为企业筹集人才。

3. “空降兵”不好用

零售企业在缺人的情况下，可能会从外面挖人过来。但是从外面挖来的人，有三个方面的缺点。第一，没资源可挖。挖了半天挖不来，选择很少。第二，成本偏高。第三，挖来之后，“死亡”率极高。

什么叫“死亡”率？通过统计数据得知，“空降兵”能在企业待一年半以上的，都应该开庆功会。人员的级别越高，待的时间就越短。为什么会出现这种情况？是因为你眼神不好。你在跟这个人谈话的时候，太喜欢他了。这种情况就像爱情一样，太喜欢了以后，就根本不看其他方面。

很多民营企业的老板经常跟我说：“我最近找到了一个非常优秀的人，曾经在家乐福做过高级经理，他给我的感觉特别好。”我问：“你准备让他做什么？”他说：“让他做总监。”我就跟他说：“这个人肯定待不长，咱们现在可以开始倒计时。”

为什么我敢说这句话，是因为在一般情况下，在大企业做经理的人都是小部门经理。他突然到你这里当总监了，从经理到总监，职务虽然只提了一级，但是这个人的水平要高提十级。在零售行业，能够真正达到总监水平的，100个人中挑不出1个。

总监需要什么样的人呢？总监说话永远留有余地，看问题的眼光和高度基本上和总经理在一个层次上。遇到困难和挫折的时候，总监的应对能力跟一般人不一样，而且很少有怨言。只有具备了这种能力的人，才有实力当总监。

有些人过去在某一个企业，表面看起来做得很好，实际上是因为那个企业的平台好。突然到了别的企业以后，做了商品总监或营运总监，一般在这种情况下，最后能胜任的人很少。蜜月期也就三个月，“生命”周期也就一年。最后老板就从“欢喜亲家”，变成了“怨妇”。