三、第三层觉知：形成解决方案
（一）变革前的问题
：前面提到总装车间的计划达成率很高。
对员工来说，反正每天计划的东西都准时做出来就行了，自己已经整天忙个不停，不能交货自己也没有办法。采购员则说物料没到是供应商没有送过来，他也没办法。物控员说是因为单价低，公司没有及时付款等原因造成供应商积极性不高。总之，原因都不在自己身上。
很多中小企业的财务都是老板或者老板娘在管，也就是说，物料没及时到，最终是付款或单价问题，那当然最终的责任在老板身上。大家都没有责任，于是大家认为这种情况也是正常的。
：每个人把解决问题的希望都放在别人身上，都不从自己身上想办法解决。
：总结出来的问题有以下六个：
问题1：订单接收时，未进行订单评审。
问题2：没有对物料进行分阶段的细化排查。
问题3：欠料没有进行明确的回复，也没有对欠料进行跟进。
问题4：没有进行提前的实物备料。
问题5：欠料没有进行明确的回复，也没有对欠料进行跟进。
问题6：车间没有提前进行物料排查、实物领料。
（二）变革后的动作
针对问题1的动作
：针对未进行订单评审就回复客户交期的情况，我们推行订单评审，确保交期。
有些工厂遇到过这样的情况，客户给工厂的交期都还不够工厂采购物料，但业务员竟然也答应了。
：销售部门经常说客户是上帝，客户的要求就是死命令，内部评审不按客户的要求，不是不以客户为上帝了吗？这怎么解释？
：以客户为上帝，不是把客户的所有要求都全盘接受。例如，客户要求插单，要求交期提前，哪怕业务人员现在答应了，但最后还是满足不了客户的要求。
：所以要看业务员把“以客户为上帝”这句话放在嘴边还是行动上。放在嘴边，客户说什么就是什么，企业产能不够、交期不能满足，也答应他，这是糊弄，恰恰是欺骗客户、欺骗上帝！业务人员真的尊重客户，就应该实事求是，合理安排，做得到的答应，做不到的就不答应。做不到的答应他就是欺骗，就不是以客户为上帝，而是欺骗上帝了。
针对问题2的动作
（1）进行月物料排查
：也就是提前一个半月制订一个半月以后的销售计划。
：等于就是3月10日要给出4月26日到5月25日的销售计划。
（2）制订总装车间月生产计划
：总装车间月生产计划如表2-1所示。
：这里是当月26日到下个月26日整月的生产计划，每一张订单每一个天要生产多少都有明确的计划，这个计划是指导性的，不是真正让车间严格执行的计划。
：总装车间的计划员有两天的时间根据销售计划制订总装车间的月计划，这两天的时间他在做什么呢？
：排查成品库存。
（3）制订月物料需求欠料表
：月物料需求欠料表如表2-2所示。
：计划员、物控员通过对总装车间计划进行排查，了解各个零部件到底什么时候应该送到总装车间，采购以及前车间的计划员并针对这张欠料表回复到料时间。
：这是实物排查还是账面排查？
：账面排查。
：账面排查是在什么系统上实现的？
表2-1 总装车间月生产计划(部分)
表2-2 月舞料需求欠料表（部分）
：是欧博项目组提供的一个系统软件，是在做其他项目时设计开发的系统软件（大家刚刚看到的表都是这个系统软件里面的），相对于手工作业，计算速度快很多。
（4）各自制车间月生产计划
：例如，销售部3月10日下达4月26日至5月25日的销售计划，那么总装车间根据销售计划在3月12日制订4月26日至5月25日的总装生产计划。机加车间、冲压车间、注塑车间和辅助车间所形成的月生产计划则是从3月25日至4月25日的生产计划，它们的生产计划比总装车间提前了一个月，这是为了保证前面各车间有充足的时间进行生产。
销售计划不是这个月制订下个月的，如果这样前面各车间就没有时间生产，时间会很紧张，因此要求销售部门这个月安排下下个月的销售计划。
（5）实施10天账面排查动作
：2012年10月16日至10月25日的10天账面排查计划表如表2-3所示：
表2-3 2012年10月16日至10月25日的10天账面排查计划表
：表2-3是10月16日至25日所需要的总装车间生产计划，就是我们的账面排查计划。
：为什么做了月排查还要做10天账面排查？
：因为在做月计划和月排查时，采购部和前车间有回复交期。但从月排查完成到真正上线生产，中间还有一个月时间。这一个月时间内，供应商能不能及时供物料，采购部和前车间有没有异常，出货时间有没有调整，这些因素都还不确定，都有可能产生各种异常。所以，为保证及时知道异常从而调整计划，我们必须要做旬计划，并对旬计划进行排查。
：应该这样讲，提前一个半月做了排查，前车间和采购部也进行了回复。但随着时间的推移，前车间的生产情况和采购情况也在不断发生变化。原来没有到的物料可能陆续到了，没有生产的产品现在开始生产了，总装车间越接近实际执行计划的时候，情况就变得越来越清晰明了。
通过不断排查，了解现在的情况，从月计划到旬计划就是不断地排查掌握情况。采购部和前车间回复的情况现在执行得怎么样，也是排查的内容。看看实际上是不是执行了，执行到什么程度，通过旬排查再进行检查，根据变化的情况再做更细的计划。
：也就是频繁检查，不然就放任自流了，到时完成了还好，完不成就麻烦了。在生产过程中采取这样的方式，才能制订相应的措施保证进度。所以当月12日17：00前下26日到下个月5日的账面排查计划；当月22日17：00前下达下个月6日到15日的账面排查计划。总之，提前半个月来做10天（一旬）的账面排查。
（6）制订10天账面排查欠料
：提前2周报出欠料，这样就有足够的时间去追欠料。
针对问题3的动作
（1）回复10天账面排查欠料
：账面排查之后，欠料情况出来了，前车间的计划员、采购员就要确定自己对供应商的跟进、对生产进度的跟进和欠料的回复时间有没有问题。如果物料应该到却没有到，计划员、采购员要再次回复物料到的时间。
入仓日期回复表如表2-4所示，上线日期、回复的入仓日期都已列出。
表2-4 入仓日期回复表
（2）10天账面排查欠料跟进
：10天账面排查欠料跟进是对异常情况进行跟进。例如表2-4中代码为3640的超车弹簧，因为二次加工这块工厂内部没有办法满足产能，就必须外发给其他外协厂生产。总之，通过欠料跟进，发现异常及时处理，保证10月22日的时候，物料能到。
针对问题4的动作
（1）实物备料排查
：为什么做了两次的账面排查还一定要进行实物备料排查呢？
：很多企业仓库账务卡的相符率并不是很高，账面不准确，而月排查和旬排查所做的是账面排查，不是实物排查，账面排查得到的欠料信息不十分准确，10天实物备料要求仓管员到现场查实物。仓管员说物料到了，那物控员要看看仓库是不是真的有，物控要监督仓管员弥补账面排查过程中可能出现的漏洞。
：要通过实物排查使数据准确，这岂不是挺麻烦？
：是的，起初我们要求根据旬计划一次备10天的物料，仓库要提前10天完成实物备料。仓库备料工作量很大，仓库工作人员的反应也比较大。
通过这种方法，我们发现一个问题，车间一次性领完料，仓库省事了，但车间放着10天以上的备料就变仓库了，所以我们实施过程中发现这种方法行不通，就进行了调整，变为一次备5天的料。当然这5天的料也不是一次就能备齐的。因为有的还在前工序生产，有的可能还在供应商处。但通过实物备料，我们能准确地把欠料的情况搞清楚，然后好进行跟进。
：为确保物料数据的准确，特别是欠料数据的准确，我们进行实物备料。但时间太长的话，会产生问题：第一，工作量很大；第二，占地方。那么采取折中方案，每次备5天的物料，或者更短行不行？
：时间太短不行，因为没有时间反应，出现异常没有时间解决。
：也就是说，如果提前两三天进行实物备料，发现异常再追前工序就来不及了，因为前工序的生产周期至少超过两三天。太长不行，太短不行，刚好5天，这是从实战经验中摸索出来的。
（2）备料计划下发
：备料计划是下一旬的备料计划，但实际的备料还是按5天的进行。
：对。以2013年6月16日至6月25日的备料计划表为例，具体如表2-5所示。
表2-5 2013年6月16日至6月25日的备料计划
：表2-5是6月后面10天总装车间的生产计划，只明确了所要生产的产品，告诉物控员后10天要生产哪些产品。物控员接到备料计划表之后，还要将之转化为备料清单。
备料清单如表2-6所示，清单中每一个产品需要的部件都以BOM（Billof Material）表的形式表现，备料清单发给仓管员，仓管员就按这张表备料。
表2-6 备料清单
（3）备料清单发放
曾副总：从备料清单的发放中能看到是以5天为单位实行备料的。
针对问题5的动作
（1）仓库实物备料报欠
：仓管员有两天左右的时间进行实物备料排查，欠料统计表如图2-2所示：
：图2-2的内容怎么获得的呢？是仓管员拿着备料清单去仓库一个零件一个零件核对出来的。
图2-2 欠料统计表
（2）完成各时期的实物欠料交期确认及跟进
：通过5天的排查跟进，采购计划员以及车间计划员再次确定物料的到料时间，关于已经延期的物料又要重新确认时间。从这里我们能看到，关于总装所需的物料，在我们新的计划模式下，是反反复复被排查、被追欠、被跟进的，这样实际上线时的异常和欠料肯定能得到大幅改善。
针对问题6的动作
：总装车间要提前3天进行实物领料，提前3天可能还会有欠料问题，要把欠料数据告诉物控员。物控员要每天15：00前对当天提报的提前3天领料欠料信息回复确认，不能来料的，要提前沟通协调，这个时候就真的要调整计划了。
这里的欠料跟进动作不是物控员单独跟进，而是通过生产协调会，通过会议决议的方式进行跟进。生产协调会会议决议表如表2-7所示：
表2-7 生产协调会会议决议
：从表2-7可以看出，决议事项基本上都是物料的到料要求、零件的入库时间。如果明确时间后，还是不能按时到，要进行责任追究。
：是滚动做报欠的吗？
：是的，以实物领料排查为例。假设每月12日要领当月16日至20日的物料，当月13日要再去领16日至20日的物料，当月14日还要去领16日至20日的物料，为什么呢？因为12日领的时候，当月16日至20日的物料不一定全有，只能先把有的领走。
：物料没到说明上工序还没做出来，或者说采购的物料还没回来。12日先领一次，领了以后发现欠哪些料，该催的去催，该落实的去落实。然后13日再领，先回的物料先领走，还没回的继续往前报，不断地催，14日又领一次，当天回来的又领走，没到的又催一次。这就是提前实物领料意义：并不在于一次都领走，而在于边领边排查欠料，边追欠。
：这就是整个排查过程，从提前一个半月的月计划排查到提前两周的旬计划排查，到提前10天的旬计划分两次的实物备料，再到提前3天对旬计划分两次的实物领料。通过四重排查来保证最后的结果，保证计划是可执行的。做了这么多动作，目的就是要保证物料按照计划及时回到总装。
：欠数绝大部分情况是正常的，零部件不可能提前都做好，肯定到需要的时候才会准备好。每次排查发现欠数以后，要不断地督促、检查和跟进，每次排查都是一次督促，避免生产时没有物料，从而不断地促进生产。
：这是一个不断跟进、不断督促、不断调整的过程，计划不是一安排下去就能够得到执行的。下面再看我们的第四层觉知。