第2章 今天的期望，明天的结果——FBI的目标管理
FBI认为，身为一个组织的管理者，在制定目标的时候，一定要保证目标切合实际。否则，过高的目标只会带来负面影响。此外，FBI还认为，管理者应该学会分解目标，只有这样，目标才不会显得过高、不易实现，从而挫伤组织成员的积极性。
树立目标，让下属动起来
道格是美国联邦调查局总部的一名FBI特工，由于工作成绩优异，他被调到弗吉尼亚州某城市的办事处担任特工主管一职。
道格走马上任之后，希望能通过自己的出色工作，为联邦调查局做出更大的贡献。起初，道格以为，上级一定会给予自己足够的行政支持与财政支持。但是让道格吃惊的是，事实根本不是这样。当道格到达办事处后，只看见了一间空空如也的办公室，而最让他感到沮丧的是，这个办事处的人手十分有限。道格不止一次向上级申请增派人手，但是上级对道格的这一提议明显没有多大的兴趣。
道格觉得，想要解决目前的困境，就必须在联邦调查局内建立起一套有效的招聘机制，这样一来，不仅能够招聘到许多优秀的特工，还能从根本上解决人手紧缺的难题。道格知道，想要在联邦调查局中实施新的招聘方案，必须经过总部许多领导的批准才可以，这是一项十分艰巨的任务。但是道格并没有因此而放弃，而是建立了一个小组，小组中所有成员的目标就是在联邦调查局实施一套新的招聘方案。
经过道格和他的小组的共同努力，他们终于使联邦调查局的招聘程序得到了改善。之前的招聘工作是由联邦调查局总部负责的，而总部会根据预算来决定招聘的人数。而道格所提出的方案，却让招聘的权力下放，让各办事处的领导者在所在的地区进行招聘工作。这样一来，不仅解决了联邦调查局人手短缺的难题，而且让招聘工作变得更加合理和有效。最重要的是，道格还通过这次改革调动起了下属的工作积极性。
FBI认为，身为一个组织的管理者，在进行管理工作的时候应该有这样清醒的认识，即目标可以调动起组织成员的工作热情和积极性。因此，管理者应该按照以下几个步骤来进行目标管理：
（1）每个组织成员必须保证有自己的工作目标。管理者应该把目标的重要性告诉组织成员，并且帮助他们寻找工作的动力。然后根据组织成员不同的具体情况，让组织成员自己制定出符合自己能力的工作目标。在制定目标的过程中，一定要有长期与短期之分。如果只有长期目标而没有短期目标，那么组织成员的动力就不容易被调动起来；如果只有短期目标而没有长期目标，那么组织成员在工作的时候就不会有远见。而管理者最重要的任务就是让组织成员对自己的目标有一个清晰的认识。
（2）帮助组织成员制定实现目标的计划和具体步骤。制定目标的目的就是为了实现，而想要实现目标，计划和具体的步骤是必不可少的。所以，管理者在组织成员确立了自己的工作目标之后，就要利用自己手头所掌握的资源和信息，去帮助组织成员制定实现目标的步骤和具体方式。
（3）组织成员的个人目标必须对实现团体的目标起到促进作用。以上两个步骤实际上是为了实现团体的目标。一个团体想要实现目标，需要所有组织成员的共同努力。所以，管理者必须保证所有组织成员的个人工作目标会促进团体目标的实现。如果经过了大家的共同努力还没有办法达到团体的目标，那么管理者就要考虑增加新成员。管理者在面对组织新成员的时候，需要重复进行以上两个步骤，直至团体目标的最终实现。
（4）团体所制定出的目标必须成为所有组织成员共同努力的目标。想要做到这一点，管理者就必须让所有组织成员都知道团体目标与他们之间的关系十分密切，也就是说，团体目标实现之后，所有组织成员都可以因此而获利。例如，有的公司为了提高员工的积极性，会让每个员工都在公司内或多或少地占有股份，这样一来，只有公司盈利了，每个员工才会得到自己相应的分红，公司的盈利就会成为每个员工共同努力的目标，因为这个目标与他们的个人利益是息息相关的。
日本著名企业索尼公司的创始人盛田昭夫，在创建了索尼公司后不久，就认识到目标对员工工作积极性的重要性。因此，他非常善于在公司内树立起一个能够让所有人都集中力量去努力的目标。
索尼成立后不久，盛田昭夫就制定了一个生产录音机的目标。对于索尼来说，这是一个颇具挑战性的目标，因为索尼之前从未接触过录音机。索尼公司的研究开发人员对录音机的结构和制作都毫无概念。尽管如此，索尼公司的研究开发人员还是把研发录音机作为自己的奋斗目标，工作充满动力。最终，经过研究开发人员的共同努力，索尼公司终于制造并生产出了录音机。
索尼公司在开发其他电器产品的时候也采用了这样的方式，即身为索尼公司的创始人，盛田昭夫先给自己公司的研究开发人员寻找工作的目标，然后再引导自己的团队朝着这个目标努力奋斗。
在索尼公司，盛田昭夫总是强调目标的重要性。因为盛田昭夫认为，身为一个团体的管理者，就必须不断地为自己的员工制定目标，这是一个管理者首先应该完成的任务。就像联想集团的创始人柳传志所说的：“企业家的一个重要品质就是必须拥有坚定的目标，然后朝着这个目标前进，不屈不挠。最重要的是，还应该有更高的追求。”
盛田昭夫还认为，管理者在制定目标的时候应该遵守以下三个原则：科学性、实用性与超前性。只有这样，一个团体才能在激烈的竞争中脱颖而出，并且始终立于不败之地。
目标，一个刚刚好
在美国的罗德岛上发生过一起严重的绑架案，当时两名身材高大的男子挟持了十二名观光旅游的游客。FBI特工在接到消息后，马上展开了行动。在FBI特工包围了绑架者以后，那两名男子要挟FBI特工为他们准备大量的现金与一架可以逃出国的直升机。最重要的是，他们只给FBI特工6个小时的时间，如果在6个小时之内看不见飞机和赎金，那么他们就会炸毁房屋，和人质一起同归于尽。
负责这次行动的罗纳德马上就意识到了情况的严重性，他召集了所有FBI特工，并对他们说：“现在我们所面临的情况非常糟糕，因为我们无法满足那两名犯罪分子的要求，所以在这6个小时的宝贵时间内，我们只有一条路可以走。我们已经不能指望通过谈判的途径把人质从犯罪分子手中安全地解救出来，所以我们只能开始营救行动。谈判人员会和犯罪分子进行正面沟通，以转移犯罪分子的注意力。在离这里不远处就有狙击手，他们会寻找适当的机会击毙犯罪分子。而我们的任务只有一个，那就是从屋子的后方袭击犯罪分子。”
最终，罗纳德带领着FBI特工成功地把人质从犯罪分子手中解救了出来。
FBI认为，身为一个组织的领导者，在制定目标的时候，一定要切记不能一下子制定太多，而是只认真设定好一个目标即可。如果目标过多，反而会带来混乱，带来相反的结果。但是，所制定的那一个目标必须遵守以下几个原则：
（1）所制定的目标必须保证具体、明确。FBI的管理者认为，在制定目标的时候，一定要让目标形象、直观，因为只有目标看得见、摸得着，才能激发大家的热情，团队成员工作起来才更有动力。例如，如果你想成立一家公司，所制定的目标应该是，自己的公司在未来几年内应该发展成什么规模或是应该获得多少利润。当目标变得明确而具体的时候，目标才能指引你去努力。
（2）制定实现目标的时限。管理者在制定出目标之后，就要给目标一个实现的期限，告诉自己还有其他组织成员，他们必须在规定的时间内完成这个目标。这样目标的激励作用才会体现出来，还能克服人的惰性和拖延症。
（3）短期目标与长期目标要结合起来。不论是对个人而言，还是对于一个组织而言，为了自身的发展，都应制定长期目标和短期目标。长期目标可以说是一个人或组织的未来发展方向，而短期目标则是为实现长期目标打基础。所以，这两个目标必须紧密联系在一起。
（4）制定目标要注意简洁专注。对于一个工作能力优异的人而言，他可以同时进行好几项工作，甚至可以同时实现好几个目标。但是这种情况并不适合大多数人，所以管理者在制定目标的时候，不能贪多，只有简洁且唯一的目标，才能让组织成员在朝着目标努力的时候变得专注起来。而且，过多的目标会使人在努力的过程中遇到许多复杂的困难，不利于目标的实现。
（5）要给所制定的目标留有余地。人们常说，计划赶不上变化。在实现目标的过程中，会遇到许多意想不到的变化。所以管理者一定要根据具体情况，适当地调整目标，因为只有这样才能做到灵活变通，更好地实现目标。
总而言之，身为一个组织的管理者，一定要给组织制定合理的奋斗目标。目标是否合适在于其是否有利于组织的发展，而不是越多越好、越大越好。
在一座森林中，有一群快乐的猴子。白天的时候，这群猴子在树林间穿梭，寻找食物，嬉戏玩耍。晚上的时候，猴子们就会回到自己的落脚点休息。
一次，森林中来了一位探险家。这位探险家不小心把自己的手表丢在了这座森林中。这块手表被一只猴子捡到了。猴子的学习能力不错，它很快知道了手表这个东西的用处，那就是确定时间。
这只猴子还总是向其他猴子炫耀自己捡来的手表，并且告诉其他猴子具体的时间。猴子们在森林中生活了那么久，从来没有见过手表这个东西，更没有时间概念。所以这只猴子受到了所有猴子的关注，很多猴子不仅来看它手上戴着的这块手表，还向这只猴子询问具体的时间。最终，猴王就让这只猴子来规划整个猴群的作息时间，这只猴子在猴群中的地位越来越高。在猴王死后，这只猴子成了新一代的猴王。
在成为猴王之后，这只猴子深感手表给他带来的好运，于是在空闲的时候总会到森林中到处转转，希望能再捡到一块给自己带来好运的手表，结果它又捡到了两块手表。
在这只猴子深感幸运的时候，苦恼也随之而来，因为三块手表显示的时间不一样，而这只猴子也无法确定到底哪块手表上的时间是最准确的。所以，它给整个猴群制定的作息表也随之发生了混乱，当有猴子来问它时间的时候，它不知道该告诉猴子哪个时间，所以总是支支吾吾的。就这样过了一段时间后，猴群再也忍受不了这种混乱的生活了，于是就把这只猴子撵下了猴王的宝座，这只猴子的手表也被下一任的猴王据为己有。然而，新上任的猴王并没有改变猴群这种混乱的作息时间，因为它也被这三块手表搞得不知所措。就是因为这三块手表，猴群平静的生活被打乱了。
这个寓言故事告诉管理者一个很重要的道理，那就是当管理者为一个人或是一个组织制定目标的时候，不可以采用两种不同的方式或是同时制定两个不同的目标。否则，将会给组织带来混乱。就好像一个人不能同时拥有两种不同的价值观，否则只会让自己的人生陷入混乱的状态一样。对于一个组织而言，如果管理者在进行管理的时候采用了两种完全不同的管理方式，那么，这个组织将会无法继续发展下去。
目标一定要接地气
凯勒在联邦调查局担任特工已经有三年了，他的职业目标十分明确，那就是掌握更多的技能，完美地完成上级交代给自己的所有任务。
为了实现这个目标，凯勒在参加训练的时候十分努力刻苦。例如，在一次军事技能测验中，教官要求所有FBI特工在15分钟之内完成一百个俯卧撑。大多数FBI特工都没有完成这个任务，而凯勒完成了。当有的FBI特工对凯勒表示赞赏的时候，凯勒却对自己所取得成绩颇为不满，因为他认为自己应该能在十五分钟内做一百三十个俯卧撑。在一次射击训练中，大多数FBI特工的射击命中率很低，很少有FBI特工能够达到满环的水平。而凯勒的射击成绩是仅仅差一环就打到满环了。凯勒对这次的射击成绩明显不满意，于是在业余时间里，没少花费精力去练习射击，甚至还搭上了回家探亲的机会。凯勒经常挂在嘴边的一句话就是：“要做就做到最好，我的人生不允许有任何瑕疵。”
这种完美的奋斗目标的确给凯勒带来了成功，因为他对自己的严格要求，使得自己在FBI特工中显得十分优秀。不过，一件事情彻底改变了凯勒的这种看法。
凯勒因为表现优异，被派去参加一次国际特工比武大赛，这种比赛每四年才举行一次，只要是有幸参加这种比赛的特工，都会感到十分荣幸，更别说在比赛中获奖了。在参加比赛之前，凯勒就给自己制定了一个明确的目标，那就是取得第一名的成绩。并且，他不断地进行自我暗示：“我一定要获得胜利。”
比赛真正开始之后，凯勒由于紧张，在第一场射击比赛中，比第一名落后了五分。而后，凯勒变得急躁了，在参加四百米田径比赛时，凯勒不小心摔倒了，这样一来，凯勒的速度大大落后。最终，凯勒只取得了第五名的成绩。
这场比赛给凯勒的打击很大，同时也给了他一个教训：在制定目标的时候，一定不能把目标制定得过高或是过于完美，这样只会给自己带来失败的结果。
FBI认为，身为一个组织的管理者，在制定目标的时候，一定要保证目标切合实际。否则，过高的目标只会带来负面影响。此外，FBI还认为，管理者应该学会分解目标，只有这样，目标才不会显得过高、不易实现，从而挫伤组织成员的积极性。
身为一个组织的管理者，一定要有全局眼光，在制定目标的时候要着眼于组织的未来发展，而不仅仅是当前利益。只有这样，才能给组织的发展提供长期的保障。但是，对于总目标、总任务、总要求，管理者在向组织成员进行传达的时候，不能直接传达，而是应该将其分解成一个个具体的小目标后再进行传达。只有这样，管理者所制定的目标才会起到积极的作用。
总之，管理者所制定的目标应该让组织成员“跳一跳够得着”才可以，这样才能让组织成员变得更有动力，在一次次实现小目标的过程中，既可以体验到成功的喜悦，又可以一步步地接近管理者所制定的总目标，最后促成总目标的实现。
有一位心理学家组织三组人做实验，让他们分别朝着10公里以外的村子出发，看看哪组人最先到达目的地。
第一组的人既不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，心理学家告诉他们，他们的任务就是跟着向导走。在走了两三公里以后，就开始有人叫苦；走到总路程的一半时，有不少人开始抱怨，有的人甚至都不想走了。总之，这组人员越走情绪越低落。
第二组的人知道村庄的名字以及路程有多远，但是他们的行程中没有路牌的提示，所以他们只能依靠自己的个人经验来推断时间与距离。走到一半的时候，大多数人都知道他们已经走了很远了，这时有人说：“我们应该已经走了一半的路程了。”于是大家继续前进，当走了大约三分之二的路程后，有人因为疲惫不堪，开始抱怨。这时有人鼓励道：“我们已经快到目的地了。”听到这句话，其他人也振作起来继续前行。
第三组的人既知道村庄的名字和路程，而且在行程中还有路牌的提示，每走一公里就会看到一块路牌。所以当大家每看到一块路牌时就十分高兴，并且充满动力地继续走下去。这组人就在欢声笑语中到达了目的地。
实验结果表明，第三组的人最先到达了村子，第二组的人次之，第一组的人速度最慢。这是因为第三组不但有最终的目标，而且这个目标还被分解成了若干小目标。在小目标不断实现的过程中，大家坚定了信心，鼓舞了斗志，最后出色地完成了任务。
美国著名管理学家洛克认为，目标是一个人和企业获得成功的方向。但是必须保证这个目标是切合实际的，如果目标不切合实际，太好高骛远的话，那么这个目标只能带给你失望乃至绝望的体验，而不会把你引向成功之路。
在现实生活中，有许多人在努力的过程中半途而废。之所以会出现这种情况，主要原因都是目标设置得太高，在努力的过程中看不到成功的希望，所以产生了倦怠感，进而走向了失败。
所以，管理者在制定目标的时候，一定要保证目标是切实可行的。如果所制定的目标是远期的，那么就需要把这个远期的目标分解成一个个具体的步骤，让目标接地气，而不是悬在半空中，成为可望而不可即的空中楼阁。
总之，管理者要切记，无论做什么事情，都永远不可能一蹴而就。例如打游戏，谁也不可能一下子就成为游戏高手，都需要从最简单的游戏开始玩起，只有这样才能步步登高。
完善的计划是通向目标的阶梯
贾米森是联邦调查局驻费城办事处的特工主管，主要负责监控犯罪嫌疑人，以搜集有用的证据。在贾米森的职业生涯中，他执行过许多次监控任务，每次都完成得十分出色，这是因为贾米森在每次执行监控任务之前，都会制订一个详细的行动计划，从而保证行动万无一失。
有一次，贾米森接到了一个任务，这次的任务是监控两个国外间谍。对于贾米森来说，这项任务颇具挑战性，因为那两个间谍十分狡猾，他们总是能甩开被他们称为“尾巴”的FBI特工，还会采用各种各样的手段躲避联邦调查局的追踪。
贾米森考虑到这次监控的难度，决定在这次任务中使用飞机监控。因为对于执行监控任务的FBI特工而言，他们既要保证随时随地跟踪犯罪嫌疑人，还要保证自己和监控对象之间的距离适当，只有这样FBI特工才不会被自己的监控目标给“做掉”。想要做到这一点是很不容易的，但是如果使用飞机监控的话，情况就会好很多，就可以在犯罪嫌疑人毫无察觉的情况下，对其进行全面监控。
虽然飞机监控有许多优势，但是当时的联邦调查局内并没有飞机，于是贾米森便向总部打报告申请飞机。可是，这项申请并没有被批准。于是贾米森决定租用民用飞机。但是他考虑到，就算飞机租到了，也得解决驾驶员的问题。因为想要在美国合法驾驶飞机，就必须持有飞机执照。这个时候，贾米森想到了巴克。巴克是他的下属，刚刚来FBI工作不久，之前是海军陆战队的飞行员。
贾米森找到巴克后，确认了巴克的飞行执照还有效，于是就让巴克参加这次的监控任务。在贾米森周密的安排下，巴克成功完成了这次任务。
贾米森租用民用飞机的事，不仅没有受到上级的批评，反而赢得了上级的赞赏。有了贾米森的先例，其他办事处的FBI特工在处理案件的时候，也开始大胆租用民用飞机。几年之后，美国国会批准了联邦调查局购买飞机的请求。从此之后，飞机就成了联邦调查局在监控犯罪嫌疑人时经常使用的工具。
所谓的计划就是指，管理者在特定时间内为了实现特定目标而做出的统筹、策划和安排。FBI认为，身为一个组织的管理者，在执行任务之前，一定要制订一个符合现实情况且详细的行动计划。而且，管理者在制订计划的时候，一定要考虑到计划执行时可能会出现的偏差和意外，因为只有这样，管理者所制订的计划才具有可预测性与可控制性。通常情况下，管理者在制订计划的时候，需要重点注意以下几个方面：
（1）多搜集组织各方面的有价值的材料。因为只有这样，管理者才能对组织中所存在的状况进行全面的评估。当完成了全面的评估后，管理者才能提出对组织的未来发展有利的预测。
（2）管理者在制订计划时，一定要明确组织的目标以及实现目标的总体行动计划，然后在计划中罗列出具体的实施步骤。
（3）在制订计划的过程中，管理者应该注意分解目标与综合平衡。因为只有把目标进行一层一层的分解后，才可以形成合理的实施步骤；只有做到综合平衡，才能综合考虑各方面的因素，让计划的步骤变得更加完善、可行。
（4）管理者在制订好计划之后，接下来要做的就是向下属交代任务。这是最重要的一步，毕竟计划的制订就是为了付诸具体的行动。但是管理者在下达任务的时候，一定要保证能把自己的意图精确地传达给下属，避免出现理解上的偏差。
（5）管理者还应该根据计划进行的具体情况，决定考核与奖惩的方式。只有这样，才能鼓励下属在执行下一次任务时更有动力。
大多数公司在发展的过程中，管理者都会在前一年制订下一年的工作目标以及计划。有了目标和计划之后，公司的发展也就有了前进的方向，而员工也有了工作的动力。例如，有家公司下一年的目标是规模扩张，那么这家公司的管理者就应该制订出在全国范围内设立分支机构的计划，而且这家公司所研发的产品品种必须更加丰富。只有这样，公司进行规模扩张的目标才有可能实现，而员工也会根据这一目标和计划努力工作。除此之外，这家公司还需要在每个季度进行一次计划执行情况的评估。这么做是为了根据实际情况进行适当调整，对之前制订的计划的不合理之处进行完善。而且，公司会对那些表现优秀的员工进行奖励，及时的奖励会让员工在工作的过程中变得更有动力。
一个优秀团队的长远发展离不开完善的、具有前瞻性以及创新性的计划，可以说，制订计划是一个管理者必须具有的关键能力。管理者只有具备这项能力，才可以对组织的未来发展富有预见性，让目标变成现实。但是，管理者需要记住，计划并不是目标本身，计划的制订是为了实现目标。就像著名管理学者高沙尔所说的那样：“只有当计划不是作为方向确立的替代物，而只是为了补充目标时，计划才会起到它应该具有的重要作用。”
此外，管理者在执行计划时一定要保证执行的秩序、规范与有效性，只有这样才能消除组织成员在执行计划过程中所出现的随意性和主观性。
总之，一个完善的计划不仅可以提高组织成员的工作效率和积极性，还有利于组织的整体发展。而身为一个组织的管理者，一定要对计划的制订与计划的严格执行给予高度的重视。
牢记目标，避免本末倒置
在一次营救人质的演习中，FBI特工以美国一所遭受恐怖分子袭击、人质被挟持的大学为背景展开行动。演习开始后，五名工作人员伪装成恐怖分子，携带枪支和刀具进入大学的一间教室内，把正在上课的老师和学生包围起来。其中一名学生趁着恐怖分子不注意，拨打了911报警电话。为了让这次演习显得更加真实，那名学生在拨打电话的时候，并不直接对着电话说话，而是把电话拨通之后放在地上，让FBI特工听到他们所面临的危险情况。这样一来，恐怖分子就不会发现人质报警了。
在接到报警电话后，FBI特工很快赶到了案发现场，并且准备开展营救行动。FBI特工在经过讨论之后，决定把参加这次任务的特工分成三个小组，每组有15名FBI特工。
然后，行动的负责人下达了行动的命令。第一组FBI特工从教室的前门进行突破；第二组FBI特工从教室后门提供协助；第三组FBI特工从窗户吸引恐怖分子的注意力。除此之外，负责人还严格规定了每个小组的行动时间，要求他们必须在规定的时间内到达自己执行任务的地点，因为只有这样，FBI特工在行动的时候才能做到协调一致，配合默契。
那组负责在窗户处吸引恐怖分子注意力的FBI特工，先用砸窗户的声音引起恐怖分子的注意，等恐怖分子去察看窗户周围的情况时，负责在教室前面正面进攻的FBI特工就夺门而入。恐怖分子看到FBI特工进来后，立刻慌乱起来。有的恐怖分子手忙脚乱地从后门逃跑，而后门也有布置好的FBI特工等待着他们。就算有恐怖分子侥幸逃了出来，在学校制高点的狙击手也会用瞄准镜将枪口对准他，他一样跑不了。最终，FBI特工成功地完成了这次演习任务。
英国一位著名的政治家曾经说过：“目标的坚定性是一个人性格中最重要的力量源泉，也是成功的动力。如果不能坚定地认定自己的目标，那么即使是天才也会在迷茫之中徒劳无功。”组织成员，包括管理者在内，在执行任务的时候，很容易出现“目标置换效应”的现象。所谓置换效应就是指，在实现目标的过程中，由于管理者过于重视目标该如何完成，而忽略了目标本身。也就是说，管理者把所有注意力都集中在了计划执行的过程中，而忘却了自己的目标到底是什么，这就是一种本末倒置的现象。
FBI认为，身为一个管理者，应该对目标置换现象有一个清楚的认识，避免在实现目标的过程中出现行为偏差和错位现象。这种问题一旦出现，管理者就要敏感地意识到，并且及时改正。例如，在FBI特工执行人质解救任务的过程中，目标是把人质毫发无损地解救出来。如果FBI特工在执行任务的时候，执意要把绑架者抓住或是击毙，而不顾人质的安危，那么FBI特工此次任务的目标就出现了置换与偏差现象。这时，负责这次任务的管理者就应该及时进行纠正，防止任务失败。
菲利普·莫里斯是世界知名香烟品牌万宝路的创始人，由于这个品牌的香烟最初被定位为女士香烟，所以菲利普·莫里斯在设计广告的时候，专门设计了一位美丽的女性在吸烟的画面。菲利普·莫里斯认为这个广告画面一定会吸引许多人的眼球，让自己的香烟销路大开，从而获得巨大的利润。
但是，让菲利普·莫里斯感到意外的是，尽管美国的吸烟人数在一天天增长，但是万宝路香烟的销量却一直不见起色。起初，菲利普·莫里斯认为，女士们之所以不喜欢万宝路香烟，是因为自己品牌的香烟烟嘴是白色的，这样一来女性的口红就会沾到白色的烟嘴上，很难看。于是，菲利普·莫里斯把香烟烟嘴的颜色改成了红色。可是这次改变并没有给万宝路香烟的销量带来显著的变化。
面对这种情况，菲利普·莫里斯召开会议讨论原因。有人认为，可能是因为万宝路的质量存在问题。对此，菲利普·莫里斯很快予以了否认。因为万宝路的香烟不论是从原料上还是加工上，都追求精益求精，所以质量绝对有保障。又有人提出可能是广告宣传做得不足，菲利普·莫里斯也否定了，因为公司每年花费在广告上的资金并不少。还有人提到万宝路香烟的价格问题，但是菲利普·莫里斯同样没有采纳。因为万宝路香烟在保证盈利的前提下，已经把价格压到了最低。
此次会议并未解决香烟销量低迷的问题。无奈之下，菲利普·莫里斯只好去找管理学方面的专家，让他帮助分析一下自己公司所存在的问题并且找到解决的方法。管理学专家经过市场调研和一番研究之后，终于找到了症结所在。
管理学专家建议菲利普·莫里斯把广告内容换一下，并且要把万宝路香烟的成分改成男子喜爱的。菲利普·莫里斯接受了这个建议，把那位广告中的美丽女性换成了男性。在经过一番改进之后，万宝路香烟的销量果然提高了不少。
菲利普·莫里斯之所以一直找不到产品销量无法提高的原因，就是因为他过于重视该如何提高销量的具体措施，渐渐地忘记了目标本身，即目标顾客群的定位是否存在偏差。也就是说，菲利普·莫里斯在经营自己的企业的时候，迷失了正确的方向。
对于一个管理者而言，如果总是迷失在具体的计划和措施中，就会越来越偏离自己本来的目标或目的，最终不仅无法实现目标，还会给团队带来巨大的损失。所以身为一个管理者，在实现目标的过程中一样要注意排除那些不相干的因素，避免本末倒置现象的出现，让目标本身成为整个团体努力前进的动力和方向。只有这样做，管理者才能带领着团队实现目标，走向成功。