第3章 华为的工作目标管理法(2)
目标总是高于现实的，但不能太过高于现实，如果说抓住目标就像摘水果，那么员工要做的就是保证自己跳起来时有机会能摘到那些诱人的水果。正因为如此，华为的员工在制定目标之前，总是会先进行调查，同时做好可行性研究，了解目标工作的难度，了解目标是否能够完成。而在很多公司，员工可能忽略了这一点，研发部门动辄确保技术领先几十年，市场部门开口就是许诺50%以上的市场占有率，生产部门动不动就要将产量提高几十倍，他们习惯了将工作目标放大，并将其作为激励的重要因素，但问题是依靠自己现有的工作能力能够办到这些吗？
任正非说任何目标都必须是可执行的，任何缺乏执行性或者无法达到的目标，都毫无用处。在华为内部，很少有人会提出一些不切合实际的计划，公司也绝对不赞成、不鼓励员工提出此类计划，在他们看来，目标并不是越大越好，一旦遥不可及，就会成为负担。
比如美国著名的铱星公司曾经是最具潜力的科技公司之一，只不过这颗冉冉升起的“新星”被几个工程师的伟大计划给拖垮了。1987年，铱星公司的工程师们提出了一个近于梦幻的伟大计划：用66颗低轨卫星组成覆盖全球的通信网。他们觉得可以利用这些卫星所带来的便利统治当时的通信业。
这个构想在当时来说几乎难以想象，不过在制订这项伟大计划的时候，每个人都被计划本身的光环吸引住了，以至于没人愿意认真分析这样的计划是否可行，更没有预料到这样做所需花费的巨额成本以及自己能否承担起所要面临的结果。结果铱星公司通过贷款，将50亿美元的巨额资金投入这个计划，而公司的收益却很少，最终在高成本、高负债风险的步步紧逼下宣布破产。
美国媒体曾经将这些工程师定义为“史上最不靠谱的员工”，而他们提出的卫星网络计划也成了最大的笑料。对于任何一个公司来说，这样的员工都是危险的，所以员工在进行目标管理的时候需要注意这些，不能盲目求高求大，一切都要实事求是，要对自己的目标负责到底，不切合实际的目标永远都不能算是工作计划的一部分。
任正非多次承认：“我没有思考什么远大的理想，我正在思考的不过是未来两年我要做什么，怎么做。”对他而言，这个两年目标实际上就是一个比较切合实际的计划，也是比较容易控制和实现的。正因为这样，华为公司的员工们也都有明确而可执行的工作目标，都明白自己要做什么。在执行目标时，他们通常根据具体的工作过程，按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或工作单元，制定三个量化指标：时量、数量、质量。
比如对于产品生产数量、检查次数等可直接量化的目标，完全可以从数量角度来衡量。而无法直接量化的目标也可以从质量、时量的角度考虑，比如人员投诉率、服务及时性可以反映出员工对职能部门的满意程度；文件的通过率以及一次通过还是数次通过的情况可以反映出文件起草工作的好坏。
这三个指标既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指标，它们贯穿于整个工作的全过程，有了这三个指标，员工才能确保工作执行到位。在进行考勤统计的时候，他们会选择更准确的方式来表达，比如“在3小时内完成15000人的考勤统计，形成考勤表，并及时上报给行政主管”。在这个工作目标中，就包含了以上三个量化指标：时量是“3小时内”，数量是“15000人的考勤统计”，质量则是“形成考勤表，上报行政主管”。取消其中任何一个“量”，都会影响目标的实现。
这种工作方法有效确保了员工的工作目标不会过多地偏离现实，更不会变得遥不可及，因为在运用各种指标进行衡量的过程中，任何不切合实际的因素都会被排除掉。很多员工习惯了在没有做好可行性研究的情况下就制定目标，在没有利用明确的指标来布置工作时就急不可耐地大包大揽，这样做只会把事情弄得更糟。而华为的主管则会尽量确保华为公司的工作都是框定在特定范围内的工作，员工自然也不会异想天开地做一些完全不着边际或者令自己也感到无能为力的事情。
一般而言，目标的价值与意义首先是由它的可实现性来决定的，一个不可实现的目标根本谈不上有价值，更谈不上多么出色。所以，当员工们去执行那些不可能触碰到的目标时，实际上表明他们正在做一份无意义的工作。很多人都在羡慕华为的成功，羡慕华为人的成功，其实真正的问题在于当所有人都想着摘星星的时候，华为所做的不过是跳起来摘果子而已。
4.路要一步步去走
在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步，一小步地改进，一小步地进步。
——任正非
我们常常说目标要放得长远，这样才能走得更远，但路终究需要一步步来走，远大的目标需要小目标来过渡实现。当一个人想要赚到100万美元的时候，首先要做的就是如何赚到第一个10万美元，然后是50万美元。这100万美元从来不是一蹴而就的，需要将其切割成数个小目标来逐一实现，慢慢过渡到大目标上。
过去很多人在创业时，必称要占有多少市场，要赢得多少利润，要把握多少客户，却缺乏细化目标的能力和想法，毕竟市场都是依靠每一个百分点慢慢增加的，利润也是一点点提高的，客户更需要从第一个开始慢慢积累。细化目标并逐一实现，这是保证工作的稳定性、可持续性、可实现性的前提，是企业获得良性发展的重要保障。
华为公司在发展的过程中，虽然采取群狼战术，实现了快速扩张，但实际上华为的发展并不是暴发户式的，而是通过一小步、一小步发展壮大起来。比如在20世纪90年代，任正非提出了“农村包围城市”的构想，使华为慢慢在城市里站稳脚跟，接着华为将目光瞄向了整个国内市场，等到在国内市场占据大份额后，开始将目光转向海外市场。而在拓展海外市场的时候，华为先从俄罗斯开始，然后是非洲、欧美等。华为一步步走来，每一个目标都很明确，而且都是逐个实现目标，并没有进行跳跃式发展，这样就确保了华为在保持总体的战略目标方向上稳步前进。
华为的发展有迹可循，而且一直以来都在循序渐进，它的扩张绝对不是一两天内就完成的，它所有的目标也不是一两天内实现的。这种逐步扩张壮大的方式在日常工作中也得以体现出来，华为的每个员工平时都严格按照“制定目标—执行—完成目标—制定新目标”的方式进行工作。
以华为市场部门的员工为例，市场销售人员通常会接到任务，要求第一年完成多少销售额，紧接着第二年会增加多少，第三年接着增加更多，而到了第五年要确保市场份额占到了多少，第十年的市场份额又增加多少。这些都会纳入工作计划，成为工作的核心。此外，在华为的会议上，无论是领导还是员工都会提出一个短期计划和中期计划，这些计划通常都是相对稳健的。每个人都知道自己在短期内应该做什么，接下来应该做什么，以此来推进自己的工作。
华为公司通常会制订一个五年计划和十年计划，而对于公司部门以及团队内部之间，目标与计划则控制在两三年以内，因为短期目标和短期计划的存在能够有效保证管理者以及工作者不会冒进，不会采取大跃进的姿态。不过对于其他企业和员工来说，他们常常欠缺自制力和耐心，也没有充分考虑到目标实现的难易程度，因此常常会急功近利，总是想着一蹴而就，在短时间内就实现目标。而这样一来，往往会让自己陷入困境。
在过去的五六年中，每年都会有很多新兴公司出现，但同时又有一大批类似的公司消失，其中最显著的就是一些新兴的小科技公司和一些与网络业务相关的公司。这些公司的崛起通常都和过高的虚拟财富有关，过高的估值导致了高目标的出现，而对于这些企业而言，本身缺乏足够细化而明确的小目标，因此发展前景并不明朗。
对于企业中的个人与员工来说，情况也是一样。多数情况下，员工们有着更高的期望值，工作的过程中更加专注于长远目标，这也是为什么员工们通常都想要成为经理，想要成为董事长，而很少有人说“我要先当个小主管”，但是最终成为经理和董事长的往往是那些想着先当上小主管的人。
当目标与现实的跨度太大时，就会增加和放大工作过程中不可预知因素的影响力，同时也会导致奋斗者失去信心和耐心；但是小目标的设置能够将长远目标与自己的工作更好地串联起来，确保所有工作都能够保持在更为明确的方向和线路上。通过各个短期目标的设置，往往可以更为直观地看到企业和个人的发展，可以预测出发展的趋势和规律，同时由于小目标更容易实现，反而减少了压力，因此是非常合理的工作方法。“把握每一个可实现的小目标”是华为快速壮大的重要原因，正因为更加专注于每一个小步子、每一个小目标，华为才会走到所有人的前面去。
华为人常常将公司的发展比作长跑，认为像马拉松这样的项目，一般的跑步者在跑步过程中很容易因为路程太远而放弃，如果跑步者能够将目的地进行切割和分化，将路程中的大树、房子、河流等作为标志，那么每当跑步者通过一个标志时，就会产生一种实现目标的成就感，这会带来更多的动力。所以，低着头硬撑的人往往难以坚持到最后，而沿途上做好标记并随时进行观察的人，则能够更好地完成长跑计划。
有人曾经问通用电气公司的老总杰克·韦尔奇该如何让通用电气走向世界，韦尔奇笑着说：“也许我们会从马萨诸塞州开始。”韦尔奇的这句话无疑很实在，也更加符合实情，而且与华为公司以及华为人的目标切分原则相对应。对于那些有远大理想和目标的人来说，也具有很好的指导意义。
无论是企业的发展，还是日常的工作，往往都是一样，一般情况下，员工不要过度关注那些大的目标，而应该懂得给大目标进行分层和切割，要懂得像华为一样，去设置各种短期目标和小目标。这样每天做一点，每天完成一点，每天超越一点，等到实现所有的小目标，就可以顺利完成最大的那个目标。
很多人将企业的工作比喻成一个金字塔结构，金字塔的顶端就是一个小的工作模块，或者说是小的工作目标，工作人员只有一点点从上往下完成这些目标，才能最终完成底层的大目标。只有采取这样的工作模式，整个企业的发展才会更加稳定和健康。
5.对钱感兴趣，才能挣钱
我希望我们的员工能够对钱产生饥饿感，希望你们每看到一分钱都会说：“这会是我的。”
——任正非
任正非曾经不止一次说过：“华为之所以不断壮大，就是为了挣到更多的钱。”为了让员工们也能对钱产生饥饿感，任正非一直鼓励员工大胆追求物质上的成功，并建立起相对明确的金钱目标。当其他公司都在谈论事业心和价值观，或者企业文化的时候，华为的员工却丝毫不掩饰自己对钱的兴趣，对工资、福利、奖金以及股份的追求，这种狂热性实际上能够带来更大的动力，而且把钱作为目标也是最直观的一种衡量自己工作效果的方法。
华为公司对员工实行分级制度，级别越高的人工资也就越高：
13-C：5500，B：6500，A：7500
14-C：7500，B：9000，A：10500
15-C：10500，B：12500，A：14500
16-C：14500，B：17000，A：19500
17-C：19500，B：22500，A：25500
18-C：25500，B：29000，A：32500
19-C：32500，B：36500，A：40500
20-C：40500，B：44500，A：49500
21-C：49500，B：54500，A：59500
22-C：59500，B：？A：？
从数据中可以看出，13级的C级员工工资最低，月薪只有5500元，而22A级的员工，其工资是最高的。通过这种薪酬分级制度，员工们就能够明确自己的级别和薪酬，也能够对薪酬产生更多的兴趣和动力。所以，同一级别内的员工渴望成为A级，而低级别的员工则一直想办法向高级别方向奋斗。
正是因为保持了对金钱的渴望，华为员工才能够始终为更高目标而辛苦奋斗。比如华为中的很多员工喜欢加班，在20世纪90年代后期以及21世纪初期前十年，华为各个部门的加班文化非常盛行，原因就在于加班能够为员工带来更大的收益。经常加班的员工的工资要比不加班的员工工资更高，奖金也要高很多，这些加班带来的钱实际上成了加班最重要的原因之一。
“挣到更多的钱”就是华为员工在工作中的一个座右铭，而这种目标追求总能够带来最直接、最有效的激励效果。在这样的情况下，员工所获得的报酬往往是国内同行业中比较高的，但更重要的是，华为员工总是能够出色地完成工作任务。管理学家德鲁克说过：“金钱是最有效的激励方式。”企业应该懂得用物质激励来刺激员工，员工也要懂得将钱当作奋斗的目标，虽然在马斯洛需求层次理论中，金钱与物质的需求属于偏低的需求，但实际上这样的物质激励以及物质需求往往更能够迎合人心，尤其是对于一些新员工来说更是如此。