第7章 高效的执行力才是最终的生产力(2)
任正非认为下级有权对上级的命令产生质疑，但是没有权力拒绝执行任务。服从与执行上级的命令，是一个华为员工最起码的职业道德和职业素养。华为公司本身的运作模式就是上层人员提出论证，下层人员进行实践，员工应该义无反顾地服从命令。因此，在华为公司的员工工作手册中，服从命令是其中一条重要规定。
事实上华为公司每年都会招聘大学生，而那些被招聘的大学生到华为报到后，就要进行为期一个月的军事训练，此外还包括为期五个月的封闭式训练。其中有一个很重要的细节就是，那些负责训练的主教官是清一色的退伍军人，由此可见华为对于军事化训练的重视程度。在训练中，如果学生们遭到了淘汰，或者不服从命令，那么就会被华为直接辞退。华为就是通过这种军事化训练的方式培训员工的纪律性，确保员工能够建立起坚决服从上级命令的工作态度。
有人认为华为公司本身就存在一种“老板文化”或者说是“上司文化”，对此任正非从不否认，他觉得老板或者上级领导想要任免谁、想要下达什么样的命令，下级人员无权干涉，他们只能服从和遵守。他愿意给下属一些机会来提出不同的看法和建议，但是最终还是会说：“你要做的就是服从。”这种服从文化的出现实际上有效保障了华为人强大而高效的执行力，而这恰恰是中国其他企业及其员工所缺乏的。
现如今，有很多企业盲目地追求民主，在没有建立科学健全的体系之前，就将权力过度分散到基层员工身上，结果导致过度民主化，引起权力的失控。最直接的影响就是员工脱离了上级领导的监管，更喜欢自作主张；员工忽略公司的各项规定，开始按照自己喜欢或者擅长的模式来工作；企业各部门陷入散漫自由的工作状态，缺乏统一性；员工与领导之间的沟通交流减少，而矛盾冲突不断激化，甚至影响了日常工作的进行；公司也出现工作效率下降、成本增加、错误增多等情况。由于缺乏管束，整个企业往往会变成一盘散沙，盈利空间被进一步压缩，失去发展的动力和竞争力。
任正非本人并不是独裁者，但是他知道维系一个企业运转的基础往往就是权力，包括领导的权力、控制和指挥的权力、管理的权力，这些权力是连接管理者与执行者的重要手段。对老板以及公司高层而言，权力是确保自己的意愿和决策得以实施的保障，而对于员工来说，在接受工作指导的时候，必须服从这些权力的调配和管理，而且只有员工坚决服从上级的命令，才能够确保企业中的权力平衡。
华为之所以采取军事化的管理方法，强化纪律性和执行力，目的就是为了让所有人都能够对自己的上一级完全负责、完全服从。对于华为的任何一个员工来说，服从上级的命令是本职工作中的一部分，根本容不得打折扣。
不过在日常工作中，很多员工并没有这样的意识，有些人坚持认为“领导说对了，我就听，说错了，我就不听”；有的员工觉得对自己有利的可以听，对自己无益的暂且不听；有一些人只选择听那些好话，而听不得坏话；还有一部分员工总是只服从那些自己喜欢的领导；有的人则口是心非，嘴上答应，工作中却敷衍了事。无论是上面哪一种情况，都是对工作不负责、对上级不尊重的表现，而这样的员工通常得不到重用，也不可能获得进步。
华为一直以来非常重视人才的招收和培养，多年来招聘和培养了很多非常有能力的人，但是其中一部分被任正非拒之门外或者开除了，原因就在于这些人的工作态度有问题，比如他们经常按照自己的想法行事，不懂得尊重领导，更不懂得服从命令。对华为来说，工作能力固然很重要，但是工作态度以及执行力同样重要，一个能力再强的员工，如果不服从命令，不能按照指示去执行任务，那么最终也难以让人放心。
成功学大师卡耐基说：“当你面对领导们喋喋不休的指教时，只有两件事可以做，第一是听一听他们说了些什么，第二就是按照他们说的去做。”一个优秀的员工总能够准确定位自己的地位和责任，知道自己应该做什么、应该怎么做，而不会轻易质疑高层的决定，不会轻易在工作中加入私人恩怨，不会和上级对着干，更不会敷衍了事，可以说那些优秀的特质往往就是在约束和服从中形成的。
4.“做过”并不意味着“做好”
什么叫奋斗？为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗。否则，再苦再累也不叫奋斗。
——任正非
很多公司都会给予老员工一些优待，比如将老员工提到领导和管理的位置上去，让老员工得到更多的自主权。华为公司也对老员工有优惠，但是并不是每一个老员工都能够受到关照，也不是所有老员工都能够拥有崇高的地位。
正因为如此，在企业中，有很多老员工抱怨不公，认为自己多年来兢兢业业地工作，每一项工作都按时完成，每一个任务都没有拖沓，而且从来没有将什么工作搞砸过，为什么一直都只能是底层员工呢？这些抱怨有一些道理，但实际上他们可能忽略了一个最重要的问题，那就是公司看重的价值和贡献，是能力，而不是资历。此外，他们还混淆了一点，那就是他们的确能够听从命令去做事，甚至可以按时把工作做完，但是未必总是能够把工作做好。
“做了”和“做好”是两个完全不同的概念，很多时候当上级领导进行巡查的时候，员工都会信心满满地回答说：“我将工作做了。”可是“做了”并不意味着你将工作做得出色，并不意味着你的付出取得了额外的效果，为整个公司创造出了更多的价值。
做工作或者是将工作做完，这是员工的一个基本素养，它仅仅体现出了一种执行任务的基本态度，至于将工作做到何种程度，产生了多少价值则没有体现出来。比如设计和生产产品，同样是完成工作，有的产品设计上毫无特点和新意，产品质量也有很多漏洞；有的产品不仅设计独特，而且质量非常好。这样一来，员工的工作成效就有了明显的对比。
延伸开来说，做过或者做完工作是员工对上级负责，而做好工作则是对工作、对公司以及对自己的负责，如果说“做过”体现的是一种被动状态下执行命令，那么“做好”则表现了更多的主动性和责任感，证明了员工不仅愿意去做，而且愿意去做到更加出色。做好工作应该是一个优先具备的素养，也是一流执行力的体现，它兼顾了工作中的时间、效率、质量与价值。这就是很多看起来兢兢业业的人总是难以受到重用的原因，因为他们仅仅只是注重执行这个动作，而没有顾及执行的效果。执行力包括完成任务的程度，因为从概念上来说，执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，可见“保质保量”是衡量执行力强弱与否的重要指标。
在华为公司，每年都会有一些老员工被淘汰出局，还有一些老员工则是工作十几年了仍旧没有得到晋升，就连一些当初跟着任正非创业的元老级员工，到了今天也没有像想象中的那样成为副总裁或者部门经理。有人认为任正非是一个不讲情面的人，但对于任正非而言，工作绩效决定了一切，做得多、做得好的人，公司自然会重用；反过来，工作不出彩的人注定了难以获得晋升的机会。
华为公司的绩效考核可能是国内公司中最全面、最严格的，而且华为专门为员工设置了三个考核层次，第一个是持平，第二个是达标，第三个是挑战，很显然达到挑战级别的员工，总是能够主动去超额完成任务，确保工作价值和效益的最大化。因此，在华为公司，获得高额奖金的通常都是那些在工作中表现更加出彩的人。
这种情况在华为初期非常明显，那时候为了获得高速发展的机会，任正非和员工们夜以继日地工作，尽管工作量非常大，员工们也将所有的任务执行了下去，可实际上效果并不好。员工之间的工作经常有重叠，而且工作效率低下。通过调查和分析，任正非觉得问题出在了员工的执行力上，虽然员工们都在做，可是并没有真正将工作做好，很多时候只处于求量不求质的状态，因此造成了资源的极大浪费。
之所以会出现类似的情况，一个重要的原因在于很多人对于执行力的误解和曲解。他们认为执行力就是工作，可是执行力通常也包含着工作态度、能力以及办事的结果，这是不同级别的员工之间的区别。一流的执行者懂得将自己的工作做到更加完美，而三、四流的员工可能仅仅只是单纯地应付交差。
从这种区别来看，对于员工而言，执行力实际上就是竞争力的一种表现，高效的执行力往往决定了更强的竞争力。如果一个人能够以更少的时间、更低的成本、更高的业绩来完成某项工作，他所展示出的个人能力肯定比那些仅仅被动完成工作任务的人更高，因此也更容易受到重用。
此外，很多员工的执行能力不强，体现在工作中就是欠缺责任心。执行力体现的是一种工作态度，需要员工保持激情、动力，以及责任感。责任感不强的人难以认真对待自己的工作，也根本不可能尽力将工作做到出色，总是想着“既然上级没要求更多，那么我把工作做了就行”。而富有责任心的员工，常常会在工作中投入更多的精力，他们不仅要做完工作，还要尽量在工作中创造最大的价值。
换言之，一个高效的执行者，不仅需要具有完成工作的出色能力，还要拥有良好的工作态度，这样的执行者才能真正让老板和公司放心。
5.立即去做该做的事
许多重要决策必须一致通过，少数人通不过，要做工作，甚至有时做不通就拖着，这种决策的安全性拖累决策的及时性。
——任正非
1876年2月14日，贝尔申请了电话的专利。在同一天，另一位发明家格雷也向美国专利局递交了相似设备的专利申请书，但是他因为比贝尔晚了几个小时而痛失电话发明权，最终失去了这样的荣耀。更为可惜的是，格雷原本有机会获得这项专利，只不过他在研究成功之后并没有立即去专利局，而是在家待了一段时间，正是这段被延迟的时间导致他被贝尔抢了先。
就因为延迟了几个小时，格雷这个名字并没有像贝尔那样被人所熟知，而是成了反面教材中的案例。多少年来，政治学家、军事学家、经济学家、管理学家都试图从中吸取经验和教训，但是格雷的拖延症在今天仍然大量存在，尤其是在企业中，很多人存在拖拖拉拉、延迟行动的习惯，这种低效的执行力常常会给企业带来很大的损失。
其实在很多公司，无论是领导还是员工，常常会有各种设想，有各种出色且富有创意的规划，可是最终没得到实施，问题就在于他们只专注于思考和讨论，却没有立即去执行，结果计划一拖再拖，到最后不了了之。在企业中，拖延往往是阻碍计划实施的最大隐患，因为计划通常具有时效性，只有在特定时间内，计划的实施才能达到完美的效果，拖延和延迟会打乱原有的计划，导致结果发生变化。其次，拖延会造成更多的犹豫不决，甚至使计划流产。哈佛大学曾经做过统计，发现高达80%的优秀计划和点子因为没能及时实施下去导致胎死腹中。另外，对于公司的老板以及者领导而言，同样等不起，如果员工迟迟没有执行下去，那么相应的成本就会增加，风险以及其他一些不可控因素也会增加，而且拖延会导致整个企业的各个环节受到牵连，引起企业运作流程的停滞。
这些经验教训也为企业和计划执行者敲响了警钟，而华为多年来也一直引以为戒。为了确保公司内部的执行力，任正非多年来保持着强势的领导风格，在公司内部向来是一言九鼎。有人认为这是独裁和专权的表现，实际上，任正非认为管理者必须保持自己的权威，必须形成足够强大的压迫力，这样才能促使下面的人立即按照自己的意愿行事。
其实不仅仅是任正非，公司里的经理、主管或者其他负责人，只要目标计划确定下来，所有人就必须立即行动起来，员工根本不用多想，不用犹豫，只要按照上级的要求执行即可。因为在任正非看来，当今社会竞争越来越激烈，不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代，因此谁能够更快地制订科学的规划，能够更快地实施和执行下去，那么谁就能够更早地掌握先机，获得竞争的主动权和话语权。
所以，在华为公司内部，只要是上级决定了的事情，那么下级人员必定会在第一时间付诸实施，从来不会也不敢拖延，也正是因为这种雷厉风行的办事风格，华为才会屡屡把对手打个措手不及。另外，为了强化员工的执行力，任正非曾多次向员工推荐有关西点军校的书籍，在他看来，西点军校中的一些培训手段和文化氛围值得所有华为人去学习。比如，在西点军校，只要是教官规定的任务和动作，学员就必须在第一时间执行，不能有丝毫的犹豫和拖延。如果教官发现有人违规或者借故拖延，那么他很可能会被勒令退学。任正非也希望员工能够养成立即执行的好习惯，以此来强化自己的行动意识。