静水潜流与华为国际化

历经9年的艰苦拓展，经过屡战屡败、屡败屡战的尝试后，华为终于实现了海外市场的全面突破。华为不仅完成了国际市场布局，使国际市场销售实现连年翻番式增长，同时还打开了高端市场，使自己的国际品牌地位和行业地位得到不断提升。而且，华为还形成了与国际接轨的营销方法和模式以及大平台服务体系，积累了海外市场本地化建设的经验。更为重要的是，海外市场的开拓，不仅带动了国内市场的发展，也使华为走出“IT严冬”，进入了新的发展时期。

国际化是对国际规则的适应

华为进入国际市场，是一种必然的趋势，同时也是一个充满艰难困苦的历史过程。对于任何想实现国际化的企业来说，国际化的道路并不是其产品或服务进入国际市场那么简单，也不是国际市场销售额比重上升可以衡量的。国际化意味着华为需要全面了解新的市场规则，即从学习规则、理解规则、掌握规则，到运用规则和主导规则；意味着华为的经营战略和管理体系全面与国际惯例接轨，也就是说，企业的经营管理理念、经营战略、组织运作体系、企业文化、内部运作体系、管理机制与制度等要全面接受国际市场规则的考验。华为能在走出国门的考试中合格，取决于其自身的素质与能力，以及其走出国门前的修炼。国际化的成败，取决于华为积累的基本功。

在国际化过程中，华为公司应该是比较扎实和富有成效的，其以生存为底线的国际化道路的尝试，不论是成功的经验，还是失败的教训，都是一笔宝贵的财富。

国际化是一种长期的承诺与持之以恒的战略

华为进入国际市场是一种历史的必然。华为董事长孙亚芳说：“过分依赖国内市场对公司来说是相当危险的。”走出去就有机会，但国际市场同样拒绝机会主义，拒绝短期行为。国际化是一种战略选择，它更需要持之以恒的承诺和持久的投入。在国际化的道路上，华为绝不会一帆风顺，必须经受一番痛苦的磨炼。但只要认定了国际化这条路，我们就要坚定地走下去。国际化的关键在于过程，而不是结果。走国际化的道路，应该首先成为企业领袖的忠实信仰。在这条路上，企业领袖应该具有盛田昭夫们当年的勇气、信念和执着。国际化战略不能成为机会主义的战略，更不能作为规避国内激烈竞争的一种借口。

华为国际化的成功归因于其长期秉承“压强原则”，“在成功的关键要素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。敢于将有限的资源投入战略领域，实现重点突破、系统领先，既是华为在国内市场领先的成功经验，也是国际市场共同遵循的一项原则。

华为进入国际市场不是短期的投机行为，而是基于公司“活下去”的基本目标做出的举动。在华为，“活下去”与“走出去”是紧密相连的。要活下去，就必须走出去；而只有走出去，才能活下去。可以说，华为的国际化是以生存为底线的国际化，是以活下去为目标的国际化，因而在国际化道路上，华为走得非常执着和坚定。事实证明，国际市场并非坚不可摧，有投入，就会有回报。在那里，“农场法则”更流行。

华为在进入俄罗斯市场时，正是用前苏联卫国战争期间被那里的军民广为传诵的名言作为其战略宣言：“俄罗斯大地辽阔，可我们已无退路，后面就是莫斯科！”没有攻不下的市场堡垒，只有攻不下市场堡垒的人。华为在俄罗斯市场上，历经8年，从颗粒无收到满载而归，关键就在于其对国际化战略的信仰和坚持。

国际化必须以客户为导向

华为在国内市场上的成功，依赖的是以客户为导向的核心价值观。在国际市场上，要取得成功，也同样必须坚持这一核心价值观。低廉的人力成本，产品或服务的低价策略，并不是进入国际市场的通行证。不可否认，对于没有品牌知名度的中国企业来说，依靠价格优势，取得局部市场的突破，在进入国际市场的早期不失为一种理智的选择。但是从长期来看，价格优势不能成为中国企业的核心竞争力，因为这种优势本身就很脆弱，而且低价策略所受到的打压和限制也会越来越多，客户可以选择你的产品，但不能认同你的品牌，竞争对手也同样不会给予你尊重。

华为董事长孙亚芳曾说：“正反两方面经验教训反复证明：当我们遵循客户需求导向时，可以化危为机；当我们背离客户需求导向时，局面就会转机为危。以客户需求为导向，是经过实践检验的生存之魂，是我们留给未来者的宝贵财富。”

国际化的关键是企业的核心竞争力

中国企业实现国际化的优势同样是核心竞争力，其中包括企业的核心技术和市场营销能力。应该说，只有走出去，企业的核心竞争力才能得到最客观的检验。国际市场不相信眼泪，它倡导的是实力。华为在进入国际市场时，坚持把“最好的产品拿出去”，而其让“国际竞争对手能够平视华为”的根本就在于自身的实力。有实力，企业在国际市场中才能“到哪里都是主场”。华为在国际市场上遇到的竞争压力，并不比国内市场上的竞争压力大，但它依旧成功了，原因就在于其自身的实力。

在国际化过程中，企业极为注重对知识产权的保护，这无疑是重要的，但更重要的是，企业要有自己的知识产权。华为每年有高于营业额10%的研发投入，“即使在最困难的IT低谷时期，也保障了占销售收入10%以上的研发投入”。这使其在国际市场竞争中拥有了一个较高的起点。质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求，是华为取得国际化成功的关键。而做到这一点，企业必须以核心技术和自有知识产权为后盾。

国际化的瓶颈是企业的管理体系

企业的国际竞争力是在国内培养的，而国内竞争力是在企业内部竞争中培养的。一家企业如果在国内都不具备强势的竞争优势，那么在进入国际市场，面对更强大的竞争对手时，其后果可想而知。企业的国际竞争力是对其国内竞争力的最好检验，而国内竞争力是企业内部机制与活力的最好体现。那些不能构建规范的充满活力的内部机制的企业，即使在国际市场上偶有收获，也是一种侥幸。国内企业与西方企业的差距往往不是技术和质量，而是企业的管理水平。国际跨国公司强大的市场竞争力，来自其内部先进科学的管理机制和管理体系。构建适应国际市场的管理运作体系，适应国内与国际市场的业务运作体系与流程，是中国企业进入国际市场必须解决的首要课题。

在国际市场上，国外企业选择一家中国企业的产品，其看重的无疑是价格、质量和服务，而国外企业选择一家中国企业作为合作伙伴，注重的则是企业的整体管理能力和成长能力，也就是说，企业的内部机制必须具有可复制性和可预期性，即能够持续地进行管理改进，且其经营管理行为依据的是流程、制度和机制，而不是个人。

华为在国际市场中的可持续发展，依靠的是其多年来构建的与世界一流企业接轨的管理体系和充满活力的企业机制。正是早期与国外通信巨头的竞争与合作，使得华为认识到先进的企业内部管理体系在国际化过程中的基础作用，这也是华为义无反顾地走向国际化的信心来源。华为一直信奉并坚持的一条重要理念是：管理是真正的核心竞争力。同时，管理也一直是华为的最大瓶颈。截至2008年，任正非已连续5年为华为提出“十大管理工作要点”，并将此作为引领华为管理变革的纲领。自1997年以来，华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源4个主要方面进行了持续不断的变革，遵循“先僵化，后优化，再固化”和“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的管理原则，经过7年的努力，基本建立了与国际接轨的管理运作体系，国际上对华为产品的认可，其实是对华为整体管理体系的认可与尊重。

华为国际化的成功可以从不同的方面去探讨，但其成功的关键还在于宏观商业模式、内部运作模式和优秀的企业文化。华为董事长孙亚芳说，华为要“持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势”“奉行客户至上和诚信的服务文化，贴近客户，持续追求客户满意度，有力支撑市场发展，实现与客户的长期共赢”“建立与公司业务基本适应的财经服务与监控体系”“引入业界最佳研发管理模式，强化大平台支撑”。

国际化的前提是对人力资源的全球化管理

企业国际化的第一步是使一部分人力资源与国际市场接轨，对此，企业不仅要实现对国内人力资源的有效管理，而且还要关注国际市场中企业的人力资源管理。而进入国际市场的人力资源，往往以知识型员工为主，管理知识型员工本身就是国内企业的弱项，也是它们普遍面临的挑战。要实现国际化，首要的前提是实现人力资源管理理念和方法的国际化，其中包括企业文化的国际视角、绩效管理体系和薪酬体系与国际接轨、以国际化视角对人力资源的开发与培养、员工职业能力的提升、管理者管理技能的提升，以及适应国际市场的干部队伍的建设。国内有些企业之所以在国际化道路上步履维艰，一个重要的原因是，它们没有建立与国际接轨的人力资源管理体系，导致适应国际化的人力资源队伍和干部队伍的匮乏，以及相应激励机制与约束机制的滞后。

华为坚定地进入国际市场的信心来自其经过长期努力构建的与世界接轨的人力资源管理体系，其中包括以高绩效为特征的企业文化价值体系，职位分析与职位评价体系，任职资格体系，以职位为基础的薪酬体系，以绩效承诺和中期述职为主体的绩效管理体系，以员工持股、股票期权和虚拟股票权为主体的长期激励体系。华为的人力资源管理是与国际接轨的，因而在人力资源的跨文化管理方面，它遇到的障碍也小得多。同时，华为以此储备了一支强大的人力资源队伍，而进入国际市场使这支队伍有了更宽广的舞台。华为于2001年召开的人力资源大会和2003年召开的干部大会，不仅是其人力资源管理和干部队伍建设的里程碑，同时也是华为人力资源国际化管理的里程碑。华为董事长孙亚芳说：“通过人力资源大会和干部大会，我们贯彻落实了长期坚持艰苦奋斗、奋发图强的精神，激励各级干部用内心之火、精神之光点燃了部属的信心，在IT冬天里保持了队伍的稳定，为公司新发展做了一定的人才储备。”任正非提出：“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”对走在国际化道路上的华为来讲，这无疑是人力资源和干部队伍建设的新课题。

国际化必须均衡国内市场和国际市场

中国企业在进入国际市场时，必须清醒地认识到国际化带来的一系列冲击。国际化使得企业在国际和国内两个市场上同时开展业务，因此企业的经营管理体系必须覆盖国内市场和国际市场。在企业还不能在国内市场上站稳脚跟，其国内市场份额还不能达到较高水平的情况下，盲目国际化必然会分散企业有限的资源，从而使企业在两个市场上都陷入被动。企业的国际化是以国内市场的成功为前提的。

华为在国际化道路上较好地均衡了国内与国际两个市场。华为坚信：“均衡就是生产力最有效的形态。”它把国内市场与国际市场有机地结合起来，以国内市场的稳固支持国际市场的发展，以国际市场的发展带动国内市场的增长，从而实现国际市场与国内市场的均衡发展。华为海外业务每年以接近100%的速度增长。2003年，华为的国际市场份额占总销售额的27%；2004年，这一数字达到40%；2005年，其海外业务收入占总营业额的一半；2007年左右，华为海外市场的收入占华为总营业额的72%。而这一比例的实现是以国内市场营业额的增长为前提的。

在以生存为底线的国际化道路上，华为走得很艰难，也很执着。9年的国际化道路，迈出的虽然只是一小步，却是有决定意义的一步。华为未来的路还很长，需要解决的问题也很多，但即使如此，华为还要义无反顾地走下去。

任正非最喜欢的一句名言是：静水潜流。这是华为国际化过程中的经验之谈，发人深省。对走在国际化道路上的华为来讲，这句话尤为适用。