如何管理知识型员工
一个不可回避的转变
中国企业正经历着由传统经济到知识经济的转变。这种转变来自价值创造要素的变化，也就是说，知识正在或将替代土地、劳动和资本，成为主要的价值创造要素，知识劳动也将成为更有效的高附加值劳动。所谓的知识经济，其特征是社会财富主要来自拥有知识的人的自愿合作，各人的知识在共享、分享中产生知识创造。
传统经济向知识经济的演变，其本质是价值创造要素的转换。在知识经济中，知识成为重要的价值驱动力。这种基于创新的价值驱动力，在某种程度上可以改变传统经济的旧规则，如利润的平均化趋势和平均利润的下降趋势。正如比尔·盖茨所言，在知识经济中，人类创造财富的方式和个人致富的方式发生了根本的变化，知识就是金钱。
知识的重要性，决定了拥有知识的人的重要性。知识型员工是企业人力资源的构成部分，但作为企业价值的重要创造要素，他们又不同于一般的人力资源，他们是优质的人力资源。对于各种组织来讲，组织是居于首要地位的，而组织中的人的责任则要为实现组织目的做贡献。知识型员工的重要性高于一般人力资源的原因，在于其对于实现企业战略的价值。
在传统经济中，企业中的人被定义为“人事”，其管理职能为“人事管理”，其基本的管理假设是：人是成本，是减利要素。它所关注的是人的工作，其管理目的是节约以人力成本为主体的期间费用，从而提高企业的盈利水平。
在知识经济中，企业中的人被定义为“人力资源”或“人力资本”。其管理职能为“人力资源管理”，基本假设是：人是资源，关注人的工作和工作的人。人力资源管理的目的是通过对人力资源的开发与管理，投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更多的价值。
现代人力资源管理的新课题
知识经济的特性，决定了人力资源开发与管理的重要命题。如何管理企业的人力资源，特别是优质的人力资源，即知识型员工，成为现代人力资源开发与管理的新课题。
管理大师彼得·德鲁克对此做了深刻的揭示。在《21世纪的管理挑战》中，他精辟地阐述道：“20世纪中，‘管理’的最重要、最独特的贡献，就在于它将制造业里体力劳动者的生产效率提高了50倍之多。”
也就是说，经过百年的管理实践，企业已经积累了一套系统的管理体力劳动者的技术与方法，而且实践证明，这些技术与方法是行之有效的。换言之，百年的企业管理实践，证明了管理对于提高企业生产效率的巨大作用。
而对于管理知识型员工，不论是国外企业，还是中国企业，都缺乏系统的工具与方法。所以，彼得·德鲁克认为：“21世纪，‘管理’所能做的与此同样重要的贡献，就是必须提高知识工作者和知识工作的生产率。”“提高知识工作者的生产率，是21世纪管理学的最大挑战。”“20世纪，企业最有价值的资产是它的生产设备。21世纪，最可贵的资产（不论是商业机构或非商业机构），会是他们的知识工作者和知识工作者的生产力。”
企业中的人力资源，像深埋在地层中的煤炭、石油，如果没有经过开发，这种资源不会自发地喷涌出来。资源的开发必须有合适的工具与手段，当资源被开发出来以后，必须有良好的平台与机制使用这些资源，使之转化为产生价值的能量，这就是所谓的人力资源的开发与管理。
知识型员工的管理，不同于一般员工，他们是人力资源中的优质资源。
知识型员工具有新的特点：
第一，知识型员工由于拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。这为企业中的团队运作提出了挑战。
第二，知识型员工具有较高的流动意愿，他们不希望终生在一个组织中工作，由追求终生就业转向追求终生就业的能力，这为企业如何保留优质的人力资源提出了挑战。
第三，知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以直接衡量，这使价值评价体系的建立变得复杂而不确定。
第四，知识型员工的能力与贡献之间差异较大，其内在需求也存在不确定性和多样性，这使得人力资源的整体管理与个性化服务产生了矛盾。
第五，知识型员工在团队中所处的领导与被领导的地位被划分得很模糊，从而为人力资源管理的权威性提出了挑战。
所以，如何根据知识型员工自身的特点，构建以知识型员工管理为重点的人力资源管理体系，持续地开发知识型员工的潜能，提高知识型员工的生产效率，成为企业亟须解决的新课题。而现实中企业创新能力不足、知识型员工效率低下的现实，更使得这一课题的解决具有紧迫性和严峻性。
来自现实的挑战
从现实来看，中国的人力资源不但数量巨大，质量优秀，而且现代人力资源开发与管理的理念也早已深入人心。中国并不缺乏优秀的人力资源种子，缺乏的是培育这些优秀种子的土壤和阳光，以致许多优秀的种子漂洋过海，到异国他乡的土地上生根、开花。
但是，我们同时也看到，中国人非常重视理念、名分和时尚，因此表面的转变是比较容易的。但问题或许并没有这么简单，在功利性的企业组织中，观念的转变固然重要，但仅仅停留于观念的转变，是没有任何价值的，因为观念属于上层建筑，不能创造价值，它只有与生产力相结合才能创造价值。其实，中国企业并不缺少先进的理念，甚至在某些方面还很超前，它所欠缺的是以系统的制度、机制、体系与方法支撑理念的能力。为实现这一目标，企业必须构建在现代人力资源管理理念指导下的人力资源管理的机制、制度与体系。
在现实中我们看到，许多企业都高扬现代人力资源管理大旗，但做的却是传统人事管理的工作。我们提倡重视知识和人才，却不能为知识拥有者和优质人力资源发挥作用提供良好的机会；我们渴求人才，却没有形成良好的人力资源生态环境和良好的人力资源经营模式；我们提倡创新与职业化，却在员工培训教育的投入方面显得非常吝啬；我们在外部劳动力市场上深感人才的难寻，却又对大量的内部劳动力视而不见。
造成这种现象的原因有很多，但有一点是不容忽视的，那就是企业的经营管理者对人力资源管理体系的理解存在问题，他们没有系统地把握现代人力资源管理的实质，对人力资源管理的定位不准确，加之企业人力资源管理者职业素养的缺乏，使中国企业的人力资源管理实践呈现一种非常尴尬的落后局面。
拥有一流的人力资源，却不能创造出一流的业绩，这就是中国企业在现实中遭遇的尴尬。问题当然不能从知识型员工本身找，而应从企业的以下几方面考察：
是否具有培育与引导人成才的机制与制度；
是否具有人才成长的土壤与舞台；
是否具有人力资源开发的工具与方法；
是否具有良好的人力资源经营模式；
是否具有优质的人力资源生态环境。
如何管理知识型员工
知识型员工的管理，既要符合现代人力资源管理的一般原理，又要符合知识型员工的特点。对中国企业来讲，需要做好以下几方面工作。
第一，对知识型员工的管理重点必须聚焦于提高其工作效率上。提高工作效率，是企业管理的永恒课题。企业必须建立重视人才的理念，但这不能作为迁就人才的借口，在管理面前人人平等，知识型员工也不能例外。企业必须为知识型员工搭建良好的舞台，为他们提供更多的创新机会，并构建优秀人才脱颖而出的机制。这需要企业建立有效的人力资源管理体系，最大限度地调动知识型员工的潜力，而不是一味地妥协和迁就。
第二，企业必须建立优秀的企业文化体系，建立人力资源开发的核心价值观，向员工提出企业的价值主张和核心价值观，并以此作为企业人力资源管理的系统纲领，吸引更多的知识型员工，凝聚知识型员工的力量。而这种企业文化的核心仅仅归结为人云亦云的“以人为本”，是远远不够的。企业文化的核心应是高绩效文化，通过提高知识型员工的个人绩效，来支撑企业的高效率。
第三，企业必须建立科学合理的价值评价体系，对知识型员工及团队的价值创造过程和价值创造结果予以准确的评价，而不是模糊地考评工作态度、工作能力和工作绩效。只有在价值评价层面区分出绩优和绩差员工，才有可能对不同的知识型员工及其团队予以不同回报。否则，“拉开薪酬差距、薪酬向绩优员工倾斜”就是一句永远不可能实现的空话。许多企业的实践表明，价值评价的“大锅饭”，必然造就分配体系的“大锅饭”，而对员工来说，分配的“大锅饭”是没有激励作用的。
第四，企业必须建立合理的价值分配体系，依据价值评价的结果，对知识型员工的价值贡献给予合理的回报与激励，而不是根据工龄、学历、职称或职务来支付薪酬。只有对知识型员工的创新行为和创新结果予以充分的肯定，做出科学的评价，并给予合理的回报，知识型员工才能将自己的创新活动持续地进行下去；如果知识型员工不能分享其创新带来的价值，他们在下一轮创新过程中就会失去活力和动力。他们不会再向企业贡献知识，而仅仅提供一般的体力劳动。知识型员工向企业持续贡献知识的前提是，企业承认其知识贡献，并对其贡献予以合理的回报。需要强调的是，对知识型员工的回报，不能仅仅依靠短期激励，还需要有员工持股计划或股票期权等长期激励，即通过把知识型员工的知识转化为内部股权或外部期权的方式，将员工的知识转化为资本，实现知识的资本化。
第五，企业必须构建符合知识型员工需要的职业资格体系和培训开发体系，从而使对知识型员工的回报更具有针对性和科学性。通过职业资格体系的设计，使得知识型员工的职业发展道路更顺畅，改变知识型员工千军万马地走职务晋升的独木桥；通过建立知识型员工的培训体系，不断地提升员工的职业能力和整体素质，改变对知识型员工的知识只有索取、没有回报的现状。
只有当这些体系、机制真正建立起来以后，企业才可能形成对知识型员工的有效管理，从而不断地提升知识型员工的生产效率和价值创造能力，人力才能成为真正的资源，知识才能真正具有力量。