均衡：企业经营管理的核心命题

任正非曾讲：“最有效的企业管理往往来自人所共知的常识。”经营与管理是企业两个永恒的课题，也是人们最熟悉的常用语，但常常被人等同或者混同，我们在现实中的很多迷惑都源于对这些基本概念及常识的错误理解。其实，无论是经营，还是管理，都没有那么复杂，把握经营与管理的本质，也是正确把握公司政策的重要前提。

在企业实践中，经营是先于管理出现的。管理是经营发展到一定阶段后的产物。随着现代企业的发展，经营与管理越来越多地融合在一起。但这并不能否定二者在职能和内在运作机理上的差异。

经营的目的就是效益的最大化

经营，对于任何组织来讲，都是组织目的的最大化。也就是说，经营的目的就是赚钱，这是由企业的功利性决定的。不能赚钱的企业是被异化了的企业，因为它违背了企业的本质特征。

实现效益最大化的目的，赋予经营本身以下主要特征，并使得经营与管理有了本质性的差别。

1. 经营是以客户为中心。企业的效益并不是来自企业的内部，其产品与服务在未进入市场之前，仅仅存在理论上的效益。只有进入市场，实现从产品到商品的惊险一跳，并被客户所认可之后，企业才有可能实现效益。客户是企业生存之本，为客户服务是企业存在的唯一价值和理由，因为它是企业效益的源泉。

2. 经营具有扩张性。它具有很强的外部导向性，企业只有将自己的产品和服务扩张到更大的范围，才有可能为更多的客户提供产品和服务。

3. 经营必须通过民主决策。经营关乎企业的生死存亡，决策必须要有理性和智慧，使得权力智慧化和知识化。经营决策如果仅仅成为少数人的权力是可怕的。

4. 经营注重整体。经营要在整体层面上把握众多的客户需求、市场格局和市场走向。因此，经营者必须有宏观思维，有长远的战略眼光。

5. 经营的通行规则是竞争和优胜劣汰。其基本原则服从于市场经济的基本原则，这就是“丛林法则”，即物竞天择、适者生存、优胜劣汰。

6. 经营必须保证公司有前途。对企业自身来讲，经营的未来价值在于使企业保证长期稳定的现金流，实现可持续的发展。

管理的目的是效率最大化

管理的目的服从于经营的目的。企业内部的管理并不能解决企业赚钱的课题，但它能为企业赚钱提供强有力的支撑。管理意味着高效率，它是与低效率做斗争的工具与手段。

实现效率最大化的目的，赋予管理本身以下主要特征，并使得管理与经营有了本质性的差别。

1. 管理必须以工作绩效为核心。企业的效率在内部表现为工作绩效，它包括组织的绩效和个人绩效。效率来自工作绩效，管理的高效率是通过工作的高绩效体现出来的。企业强化管理的目的，就是持续地提高组织内部每一个环节和每个人的工作绩效。管理的核心价值观是效率。

2. 管理具有控制性。相对于经营的扩张性而言，管理具有明显的控制性。这一特性的存在是由管理的目标决定的。放任自流是最没有效率的工作状态，高效率必须建立在有效控制的基础之上。

3. 管理必须权威执行。民主决策之后，企业便进入管理的实施阶段，在这一过程中，最关键的核心和要点是管理的权威性。因此，经常被人倡导的“民主管理”实际上是一种有违管理学常识的误区。

4. 管理注重细节。因为效率存在于细节。管理不会产生惊天动地的大事，不会造就英雄。

5. 管理通行的规则是合作和适者生存。合作包括管理者与被管理者的合作，它是产生高效率的重要途径。管理拥有公平的规则和标准，因此是否遵循管理的规则和能否达到管理标准的要求，决定了员工能否继续为企业服务。

6. 管理必须保证工作有效率。管理起源于企业的经营行为和经营目的，其使命应服从经营的使命。从这一层意义上讲，工作效率的提高既是管理的目标，也是衡量管理水平高低的重要标准。

经营与管理的动态均衡

经营与管理在目标指向、定位与功能上是有区别的，但两者又是统一的，统一于企业这一功能组织中，并作为企业的两种职能，相互依赖，共同作用，进而实现组织的共同目标。

企业经营与管理的关系犹如太极八卦图，两者在其中实现了完美的结合，这就是一种均衡，一种“有灰度”的美。所谓均衡，在经济学意义上讲，是指在相互作用的关系中，每一方都同时达到了约束条件下可能实现的利益最大化目标，因而这种状态可以长期持续存在。经营管理的结合就是，依靠管理的高效率，来实现经营上的高效益。当然，经营与管理的均衡并不排斥企业在重点上的关注。企业依据对方向与节奏的把握，在一定时期将重点放在经营或管理上，正是为了在更高层次上实现两者的均衡。

但在现实中，很多企业并没有实现这一均衡，即经营与管理是失衡的。主要表现为：过分重视经营，将全部精力聚焦于企业的效益，或者以经营替代管理，使先进的经营模式与落后的管理并存。对于中国企业来讲，管理无疑是一块“短木板”。一些只重经营不抓管理的企业的成功或辉煌案例，为很多企业忽视管理问题提供了借口。结果，管理蚕食了经营的效益，经营的效益因为失去管理效率的支撑，使得企业难以实现可持续发展。

所以从长远来看，企业仅仅拥有经营的辉煌是不够的，只有实现了经营与管理动态均衡的企业才能基业长青。任正非提出的“均衡就是生产力的最有效形态”，其含义也正是基于这一考虑，“拧麻花”原理同样适用于经营与管理的关系。

经营与管理的核心价值观

客户导向下的效益是经营的核心价值观，而管理的核心价值观是效率。两者无疑是有差异的，但也有共性存在。其共性在于，它们同属企业的两种职能。效益与效率的共同基础是绩效，因而它们具有共同的价值主张，这就是高绩效。

所以说，企业的高绩效文化，在根本上是由企业经营与管理的本质决定的。

为什么要提倡高绩效？因为从广义来看，不论是经营的高效率，还是管理的高效率，其基础都来自一个共同的价值链：“管理是为了组织的绩效而存在，是使一个机构能够产生外部绩效的工具。”（彼得·德鲁克语）外部绩效是企业效益的前提。

从客户角度来看，其价值观非常务实：低价、优质和完善的服务。他们在选择企业时，实际上是对企业效率和绩效的选择。因为只有实现高效率和高绩效的企业，才能为客户提供符合其价值观基本要求的产品服务。客户的价值观决定了企业的价值观，经营与管理的核心价值观也由此而定。

华为所确定的经营管理模式就是建立在这一基本价值观之上的。

在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由。

在管理模式方面，华为的微观商业模式是流程化的组织建设，企业诸元素由此完成了从端到端、高质、快捷、有效的管理。

在内部核心价值观方面，华为相应地构建了以高绩效为特征的企业文化。

从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效有机地结合在一起，实现了一种有效的和谐，一种动态的均衡。

可以说，任正非提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础之上的。其实质是，经营管理的太极图变成了有实践意义的华为模式。

构建华为的太极图

从世界一流企业的实践来看，因经营领域、服务客户的不同，其在经营模式上存在很大差异，但不同经营模式的企业都取得了成功。也就是说，在经营上，并不存在世界一流。但我们同样也会发现，那些世界领先的企业都具备一些共同的特征，那就是世界领先的一流的管理及其与经营的动态均衡，而衡量指标就是人均效率。世界一流公司在许多方面都优于一般公司，但较高的人均效率是其优秀的主要标志。

或者说，世界一流企业的高效益是由一流管理产生的高效率支撑的。华为公司在前期发展阶段，将企业的重点定位于经营，这对于一家还十分弱小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”。对于一家高科技企业来说，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。1997年以后，中国企业依据自身的现状和外部环境的变化，转换了战略重点，强化内部的管理，并通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高。

对于华为公司来讲，强化管理，推行以IPD、ISC为核心的管理变革，就是补长管理的“短木板”，因为对华为来说，管理才是真正的核心竞争力。强化管理的目的正如任正非所言：“变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必须要实现新的均衡，并且努力实现不断的均衡。”这种均衡就是在更高层次上实现经营与管理的均衡。

对于公司各部门、项目团队及其主管来说，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者了，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能与经营职能于一体的管理者。因此，他们面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力上的均衡。

在经营职能上，企业必须真正建立内外部客户导向意识，整肃内部流程，实现个人的绩效承诺，从而支持公司整体目标的实现；在管理职能上，企业必须建立人均效率意识，通过强化内部管理，开发人力资源潜力，构建良好的组织氛围，提高本部门的组织绩效和员工的个人绩效。

为此，各部门及其主管除了要构建个人的太极图，即实现个人经营能力和管理能力的动态均衡外，还需要构建所负责部门的太极图——实现部门经营效益与管理效率的动态均衡。