第1章 重新认识流程
1.1 流程的基础知识
1.1.1 流程的定义
自迈克尔·哈默（Michael Hammer）与詹姆斯·钱皮（James A. Champy）于20世纪90年代创造性地提出了“重组”和“流程企业”两个重要概念后，流程的相关理论与实践也不断得到发展与完善。目前，对于流程，常见的定义有以下几个。
（1）迈克尔·哈默：我们定义某一组活动为一个业务流程，这组活动有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值。简言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。
（2）T.H.达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。
（3）A.L.斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。
（4）H.J.约翰逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。
（5）ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
不同的定义强调了不同的要素。归纳起来，流程的定义可以简单概括为：“一组持续为客户及相关方创造、传递价值，将输入转换为输出的相互关联的活动组合。”从定义可以看出，流程包含这样几个关键要素：客户、价值、输入、活动、关联、输出、持续。
客户：每个流程都必须有明确的客户，即服务的对象。
价值：每个流程都必须要么承载、传递价值，要么创造价值。
输入：每个流程都必须要有输入，有驱动。
活动：每个流程都必须有若干活动。
关联：每个流程所包含的活动与活动之间存在一定关系。
输出：每个流程都必须有输出，只有这样才能与其他流程相联系，以确保价值的延续。
持续：作为流程，必须是周而复始的运作集合，而非一次性的工作。
1.1.2 流程的价值
任何企业基本都是有流程的，因为企业日常业务运作离不开流程。企业和企业之间的差别不是有没有流程，而是有没有刻意地去关注流程，流程是否成为管理焦点之一。那么，为什么要关注流程呢？关注流程有什么意义呢？通过多年的咨询与实践，笔者认为流程对企业而言有以下三个层面的价值。
（1）有效解决企业运营层面的责任不清、效率低下、质量不高等问题。一般而言，企业在规模比较小的时候，组织中的个人依靠经验、责任心及约定俗成完成工作。组织中的个体与个体之间则依靠长期的默契、相互的适应进行工作协调。然而，随着组织中人员的增多、组织层级的增多及业务的日趋复杂，相互扯皮、沟通不畅、效率低下、成本增加、质量低下等问题也随之而来。而流程作为企业业务的载体及横向沟通的工具，通过建设流程可以建立规范化的业务运作平台，将例行业务规范化，同时将依靠个人经验完成工作转变成依靠体系完成工作，从而有效解决这些问题。
组织发展壮大过程中常见的抱怨和困惑
“这个事情都跟××说过好多遍了，每次提交过来的文档不是这里有问题就是那里有问题，还老是犯同样的错误……”
“最讨厌和××工作接触了，每次要个数据都要催好多次……”
“不知道从什么时候开始，我每天的主要工作就变成召开协调会了，确切地说，应该是‘吵架会’‘扯皮会’，真痛苦……”
“××岗位又换人了，不知道又要有什么工作会遗漏掉，又要出什么纰漏了……”
“单从各个部门看，貌似绩效都还挺好的，但为什么公司的绩效就那么差呢……”
（2）打通企业价值链，为客户创造价值。当今企业面临利润率下降、客户需求多样化、市场不断变化、产品生命周期不断缩短等商业环境变化的挑战。为了应对这些挑战，企业就必须要获得市场及客户的认可，于是自然而然也就产生了一个问题：企业拿什么吸引客户？很显然，只有满意的产品或服务才能很好地吸引客户，换言之，也就是只有让客户有了价值感才会被吸引。那么，企业靠什么来为客户创造并传递价值呢？很显然，是流程。因为企业是通过流程进行内部的沟通与协作，客户也是通过企业既定的流程来感受企业的产品或服务。通过流程建设能够端到端地审视企业的业务，有效地将客户的需求在内部进行分解和传递，从而实现对客户的价值创造。
（3）有效促使企业实现战略目标。通过战略分析，企业将明确自身的定位及未来的发展方向，同时也将识别出自身的核心竞争力。核心竞争力是实现企业战略目标的关键，企业必须将资源（包括人力、物力、财力）有效地投入到核心竞争力的持续打造之中。而核心竞争力的打造是在关键业务领域的不断优化和完善中实现的，关键业务领域的优化则最终又将落实到业务运作的优化之中。因此，通过流程建设能够优化关键业务领域，有效打造企业的核心竞争力，从而实现企业的战略目标。
1.1.3 流程的正确定位
如今，越来越多的企业已经认识到流程的价值并开始关注流程，着手流程的建设。然而遗憾的是，很多企业在引进了流程这个管理工具后就陷入了如下困境。
（1）流程基本是业务运作现状的表现。
（2）流程仅仅是在组织调整、岗位调整时才进行例行优化。
（3）各业务部门觉得流程不需要优化，或者不知道流程该朝哪个方向优化，有一种“身在此山中”的感觉。
（4）流程管理部门大部分精力花在文件的审核修订上，沦为“秘书机构”。
（5）公司高管认为流程导致了公司管理成本的增加，而未创造实质性的效益。
很显然，这些企业的流程建设已经停滞不前了。如果用专业的语言来描述，那就是这些企业的流程只完成了“业务梳理”，还没有进行“业务优化”，流程建设迷失了方向。为什么会出现这样的情况呢？笔者认为除了人的因素（流程管理部门或专职流程管理人员的专业性不够，推动力、经验不足）外，更重要的是企业没有对流程进行正确的定位。
大家都知道，流程是一种管理工具。任何管理工具只有正确地归类才能认清其本质，了解其关注点与侧重点，从而正确地使用它。错误的归类只能适得其反。比如，平衡计分卡（BSC）之所以在有些企业推行会失败，很大一部分原因就是这些企业误认为其是人力资源管理的工具，将其用于个人的绩效考核，结果导致管理成本上升、员工怨声载道。而有些企业则认清了其本质——战略管理的工具，将其与其他的战略管理工具（如战略地图）配套使用，结果解决了战略目标分解与落地的问题，发挥了很大的效用。那么，流程是一种什么管理工具呢？
毫无疑问，首先，它是一种运营管理工具，因为它可以解决企业运营管理过程中的效率、效果、成本改善等问题（很多企业引进流程也就是想让其解决这些问题）。
其次，流程作为企业为客户及相关方创造并传递价值的载体，更能有效地将企业的战略意图落地。因此，它也是战略管理的工具，确切地说是战略落地的有效工具。
流程的以上两层定位缺一不可，第一层定位是基础，它让流程呈现于组织层面之上；第二层定位是升华，它给予了流程持续产生效用的动力。战略阐释了企业的定位及企业未来的发展方向，从而为流程建设规划起到了方向性的指导作用。同时，战略分析并明确了企业的核心竞争力及需要持续打造的能力，从而明确了企业需要重点关注的业务领域，为流程优化指明了方向。因此，一旦将流程纳入战略落地工具的范畴，它将拥有持续的方向指引和动力源泉。
综上所述，流程不仅是运营管理的工具，更是促使战略落地的有效工具。要让流程发挥有效作用，必须将其纳入战略落地的工具范畴，让其与战略相衔接。
1.1.4 流程的衡量标准
虽然流程只有不断优化才能发挥其应有的作用，体现其价值，但流程优化也不能盲目地开展，在进行流程优化前一定要明确流程“好”与“坏”的判定标准，只有这样才能让大家更“聚焦”——聚焦于正确的优化方向。也只有这样，才能在出现分歧的时候“有法可依”。
那么，什么样的流程才算是一个“好”的流程呢？
首先，它必须是“量身定做”的。因为流程不是孤立存在的，它如何设计、如何运作都会受到企业方方面面相关因素的影响，如企业的文化、管理者的偏好、IT系统、执行者的素质等。不同的环境造就了不同的流程，正所谓“流程没有最好只有最适用”。只有“量身定做”的流程才是最切合企业实际、最适用的流程。如果一味地照搬、模仿标杆企业的流程，只能使自己的企业深陷囫囵。
其次，流程是为客户服务，为客户创造、传递价值的。因此，一个“好”的流程必须以客户为中心，关注客户的需求和期望。一般而言，客户的需求和期望可分为两个层次：一是基本层，即在最短的时间以最低的成本及最容易的方式获取正确的产品或服务。这个需求层次可以用“快”“省”“简”“对”四个字来概括。二是体验层，即在满足基本要求的基础上期望能获得个性化（差异化）、舒适的购物或服务享受和体验。这个需求层次可以用“悦”来概括。
最后，流程是充分贯彻和落实企业战略意图的工具。因此，一个“好”的流程也必须能落实管理者对业务的期望和要求，从而促使战略落地。
由此可知，一个“好”的流程一定是要关注“快”“省”“简”“对”“悦”这几个因素，这些也应该是我们设计、优化流程的聚焦点（出发点）。
综上所述，“好”的流程应该是落实战略意图、满足客户期望、“量身定做”的流程。我们每设计、优化一个流程时都应该扪心自问，这三个方面自己考虑到了哪几个？
警惕流程优化的误区
某制造企业，为了分清生产线白班、夜班的责任，减少由于之前不办理交接手续而导致出现问题后相互推诿、扯皮事情的发生，特别制定了《生产线交接管理规定》。此文件中要求，生产线白班、夜班在交接时须停机半小时完成工作交接。文件出台后，扯皮事情确实少了很多，但渐渐地，大家却发现了为此而付出的代价——每条线每天两次交接，也就是要停机1小时，公司共48条生产线，一天共停机48小时，也就相当于每天有2条生产线闲置，而两条生产线的投资，至少是600万元……
分享：很多人都认为“流程”最大的好处是能够分清责任、打破部门墙、减少相互扯皮。诚然，这确实是“流程”的一个好处，但如果过分地强调或关注这一点就会进入流程优化的误区，甚至在无形中会给企业造成损失。
在大家的企业里是否也存在这样的情况呢？