第2章 探索流程管理

2.1 流程管理的基础知识

2.1.1 流程管理的定义

对于流程管理，目前还没有统一的、标准的定义，也正因为如此，目前很多企业对流程管理的认识不够深入，流程管理职能的定位、流程管理的工作内容、范围和方法都存在问题，最终导致了流程无法发挥应有的作用。一些常见的现象如下。

（1）流程管理职能被归入事务型或综合型部门，而非管控型的部门。

（2）流程管理是流程管理部门的事情，其他业务部门更多的是参与甚至旁观。

（3）流程管理人员的工作更多的是写文件、改文件、发文件，沦为秘书机构。

（4）流程管理的工作方式为“被动响应”、“点”状工作，哪里有“扯皮”才出现在哪里。

以上这些常见的现象都是企业对流程管理认知不足的典型表现。那么，究竟如何理解和定位流程管理呢？

流程管理工作是一项系统性的工作，而作为流程管理本身而言，它是一个管理体系，它管理的对象是流程，它管理流程的目的是通过配备合适的资源，利用科学的方法和工具促使流程最大地发挥其效用。对流程管理的定位应该强调以下两点。

（1）流程管理工作需要配备合适的资源作为基础。流程管理工作的系统性决定了其引进与实施过程的漫长性。一般而言，流程管理体系的搭建是分阶段完成的，不同的阶段有不同的工作重点。企业应该在不同的阶段配备不同的流程管理组织（具体请参见后续章节），但无论在任何阶段，虚拟组织都是必需的。

（2）流程管理工作需要科学的方法作为支撑。流程管理工作是一项规划性和执行性都很强的工作，按照业界最佳实践，流程管理的工作模式是“PDCA”，工作内容包括流程体系规划、流程设计优化、流程发布推行、流程执行监控。其中，流程体系规划指结合企业战略对流程体系进行优化和调整，同时制订年度工作计划；流程设计优化指以项目的形式，采用流程优化的方法和工具（如工作坊、对标等）推进年度工作计划的达成；流程发布推行指发布流程文件并进行培训宣贯，跟踪其落地；流程执行监控指对关键流程进行指标数据监控，以促进流程绩效改进。流程管理运作参考模型如图2-1所示。一般而言，为了规范流程管理各项工作的开展，企业须制定流程管理的流程。

2.1.2 流程管理的价值

通过流程管理的定义可以看出，流程管理的核心是对流程的管理，其管理的最终目的是通过让流程发挥最大效用促使战略落地。然而，从具体操作实践来看，流程管理体系的搭建是一个比较漫长的过程，它将经历导入期、整合期、成熟期三个不同的阶段。在不同的阶段，流程管理工作有着不同的侧重点，从而也会体现出不同层次的价值。

（1）导入期。在导入期，流程管理的主要工作是开展现有业务的梳理，在对现有业务梳理的基础上规范业务的操作。因此，在此阶段，流程管理的价值就体现在促使业务运作的规范化这个层面。

（2）整合期。经过导入期的梳理，流程的规划、制定、发布、执行等工作已经实现了例行化。进入整合期后，不同企业的流程管理工作侧重点将会不同。有的企业侧重于将前期的工作成果固化，即侧重于将流程与IT的整合；有的企业则侧重于将质量管理、风险管理等其他与流程相关的运营监管系统与流程管理体系进行整合。虽然有不同的工作侧重点，但流程管理都发挥着整合主导者的作用。因此，在此阶段，流程管理的价值就体现在运营管理体系整合这个层面。

（3）成熟期。经过前阶段的工作，流程管理体系已经通过整合对企业的运营形成了较全面的有效支撑。为了更好地进行运营改善，流程管理工作将通过与企业战略衔接获取方向指引，再以流程为切入点，牵引性地将有限的管理资源合理分配，最终促使战略的落地。因此，在此阶段，流程管理的价值就体现在促使战略有效落地这个层面。

最后需要强调的是，流程管理是在战略指导下，以流程为切入点进行企业运行系统审视，在这个过程中将会发现很多其他的问题，如组织的问题、人员能力的问题、考核激励的问题、IT支撑的问题等，这些问题是需要其他专业领域来解决的。因此，流程管理不是万能的，要很好地发挥其价值，必须与其他专业管理领域互动。

2.1.3 流程管理的评价标准

流程管理工作的好与坏对流程能否有效发挥效用产生了直接影响。对于流程管理的评价模型及衡量标准，在国内外早已有专家学者进行了研究，目前比较流行的有两种：一种是APQC（美国生产力与质量协会）的五级流程管理成熟度模型；另一种则是迈克尔·哈默所提出的PEMM（流程与企业成熟度模型）。

1.APQC的五级流程管理成熟度模型

APQC的五级流程管理成熟度模型将流程管理成熟度分为经验级、职能级、规范级、度量级、标杆级五级。

（1）经验级的主要特征：①企业没有纸面的流程，流程没有得到有效识别，没有流程管理，企业的运作依靠员工的经验和责任心；②在企业内部强调部门绩效、个人绩效。

（2）职能级的主要特征：①企业有部分流程被识别并形成纸面文件，流程管理工作定位不明确，职能不健全，仅能发挥有限作用；②企业的流程以部门内部流程为主，跨部门沟通协调困难，部门墙较厚；③在企业内部依旧强调部门绩效、个人绩效。

（3）规范级的主要特征：①企业内部有较完整的流程体系，对于流程的描述和表现形式形成统一规范；②企业内部对于流程管理的工作职能和范围进行了明确的定义，将流程管理工作例行化；③在流程设计时更多地考虑跨部门的协调，考虑了客户导向的因素；④设定了流程绩效监控指标，但未发挥有效作用。

（4）度量级的主要特征：①企业的流程体系覆盖了全业务范围；②企业内部设立了跨部门的流程团队，建立了流程OWNER机制，流程团队发挥有效作用；③流程管理的焦点从单个流程升级到端到端的概念；④对流程绩效监控指标进行定期的数据收集分析及考核。

（5）标杆级的主要特征：①流程驱动业务的创新与变革；②流程绩效有效地融入了企业绩效评价体系，使企业绩效与流程绩效建立了关联；③核心流程成为业界最佳实践，甚至成为跨行业学习的标杆。

2.PEMM（流程与企业成熟度模型）

迈克尔·哈默认为，流程再造毫无疑问能够促进绩效的大幅改进，很多企业流程再造屡屡失败的主要原因在于企业能力与流程不匹配。因此，哈默经过广泛研究，由多家企业配合测试，于2007年提出了PEMM。该模型的主旨是帮助企业规划流程变革，跟踪实施进展，并找出阻止变革发展的障碍。该模型认为，企业需要确保其业务流程日趋成熟，换句话说，它们需要持续提升流程绩效。为此，企业必须实现两类指标：与单个流程有关的“流程能动因素”及适用于整个组织的“企业能力”。

（1）五个流程能动因素。①设计：详尽地规定流程的执行过程；②执行者：执行流程的人，尤其是指他们的技能和知识；③负责人：对流程及其结果负责的高管；④基础设施：支持流程的信息和管理系统；⑤衡量指标：企业用来跟踪流程绩效的指标。

（2）四种企业能力。①领导力：支持流程建立的高管；②文化：客户至上、团队合作、个人责任感及变革意愿等价值观；③专业技能：流程再造的技能和方法；④治理：管理复杂项目和变革计划的机制。

该模型将以上能动因素进行了细分，并将其从低到高划分为四个级别，描述了每个级别的主要特征形成《流程成熟度评估表》（见表2-1）、《企业成熟度评估表》（见表2-2）。其中，《流程成熟度评估表》用于评估业务流程的成熟度并确定如何改善流程绩效；《企业成熟度评估表》用于企业在实施基于流程的变革时对所需具备能力的现状进行评估（明确需要着重提高哪些基本能力及如何提高）。采用两张评估表评估后，企业就可以根据评估结果规划基于流程的企业变革方向、重点并评估变革进展了。（PEMM的具体使用方法请参见2007年10月的《哈佛商业评论》中文版本）

笔者在某咨询公司就职时也曾对企业流程管理的评价标准进行了研究。该咨询公司认为，管理活动都包括理念与架构、流程与制度、工具与模板、指标与数据、问题与案例、任务与技能这六大模块、十二大要素。其中，理念与架构指管理活动的原则、方法、目的假设及其组成的内容；流程与制度指管理活动的步骤、规范及奖惩措施；工具与模板指管理活动开展或执行所使用的技术、工具、表单表据；指标与数据指管理活动开展或执行的评价指标的设计、数据的收集及使用；问题与案例指管理活动开展或执行过程中所遇到的问题及典型案例的处理机制；任务与技能指管理活动开展或执行所必备的知识、技能及必须执行的工作任务。结合流程管理这一管理活动，其十二大要素用通俗的语言解释如下。

（1）理念与架构：企业是如何理解和定位流程管理的？流程管理工作包括哪些内容？流程管理的组织形态是什么样的？

（2）流程与制度：企业流程管理各项工作的规范化程度如何？是否有奖惩机制？

（3）工具与模板：企业流程管理工作中各种工具、模板的使用状况如何？

（4）指标与数据：企业流程执行监控指标的设计及相关数据的收集和使用情况如何？

（5）问题与案例：企业对于流程运行过程中出现的问题的处理机制如何？对于典型问题及案例的管理现状如何？

（6）任务与技能：企业流程管理工作中的专项任务的存在状态如何？流程管理的专业技能的推广及使用状况如何？

基于以上观点，结合APQC流程管理成熟度模型，笔者带领团队设计了一套评价企业流程管理成熟度的问卷，并利用IT手段形成了在线评测系统。此系统的设计原理为：针对流程管理的六大模块、十二大要素分别设计相应的问题，形成针对企业高层、中层、基层的流程管理调查问卷。问卷中的问题包括单选题、多选题，对不同问题的不同选择项赋予不同的分值。通过将所有问卷的得分按照既定的算法进行统计汇总，得出企业流程管理成熟度的得分，最终依据既定的得分等级分布确定企业的流程管理成熟度级别（经验级、职能级、规范级、度量级、标杆级）。同时，针对六大模块的得分进行分项统计，以雷达图的形式（见图2-2）标识出企业流程管理各管理要素模块的评级，并给出企业流程管理工作的改进点及改进建议。