第一章　现场管理基础

现场管理是为有效地实现企业的经营目标，对生产过程中的诸要素进行合理配置和优化组合，使之有机地结合达到一体化，以达成质量优良、交货期可靠、成本低廉、产品适销对路的综合管理。

要达成有效的现场管理，班组长首先必须明白自己的工作任务，同时需要掌握一定的管理方法与技巧，对作业过程进行科学的管理和有力的推进。

第一节　班组长现场管理的职责

一、班组长现场管理的6大任务

现场是企业从事研发、生产及销售等生产增值活动的场所。现场管理，是指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程中的诸要素进行合理配置和优化组合，使之有机地结合达到一体化，以达成质量优良、交货期可靠、成本低廉、产品适销对路的综合管理。

现场管理的主要事项有保证生产效率、降低成本、安全生产、员工训练、改善现场环境、5S管理、改进员工工作技能、控制质量、停线管理等，概括为以下六大任务。

（1）人员激励。提升员工的向心力，维持员工高昂的士气。

（2）作业控制。制订完善的工作计划，运用正确的工作方法。

（3）质量控制。控制工作质量，执行自主品质保证标准，以达到零缺陷的要求。

（4）设备维护。正确地操作设备和工具，维持生产作业零故障。

（5）安全运行。采取必要措施，保证员工、产品的安全以及设备的正常运行。

（6）成本控制。节约物料，杜绝浪费，降低生产成本。

也有的把现场管理的任务表述为PQCDSM，如图1-1所示。

①P——生产力（productivity）；

②Q——质量（quality）；

③C——成本（cost）；

④D——交货期（delivery period）；

⑤S——安全（safety）；

⑥M——士气（morale）。

二、现场管理的目标——QCDS

QCDS是最初由丰田公司提出的作为衡量其供应商的供应水平的指标之一，为Qulity、Cost、Delivery、Safety四个英文单词的缩写，意为：品质、成本、交货期、安全。班组长所有的管理活动实际上都是围绕QCDS来进行的。

1.Q——质量（Qulity）

产品质量就是产品的适用性，即产品在使用时能成功地满足用户需要的程度。用户对产品的基本要求就是适用，适用性恰如其分地表达了质量的内涵。质量是现场管理的第一目标。

2.C——成本（Cost）

成本控制是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。

3.D——交货期（Delivery）

交货期是指及时送达所需求数量的产品或服务。班组长的主要工作之一是要确保最终能够将所需数量的产品或服务及时送达以符合顾客的需求。对班组长的挑战，是实行对交货期承诺的同时，也能达成质量及成本的目标。“质量第一”，质量是成本及交货期的基础。

4.S——安全（Safety）

安全是指没有受到威胁、没有危险、危害、损失。人类的整体与生存环境资源的和谐相处，互相不伤害，不存在危险、危害的隐患，是免除了不可接受的损害风险的状态。安全是在生产过程中，将系统的运行状态对人类的生命、财产、环境可能产生的损害控制在人类能接受的水平以下的状态。

班组长应根据企业的有关安全保护的基本方针和计划切实做好安全保护工作。因此，理解安全生产保护的责任与权限，切实地把它做好，是很有必要的。

三、现场管理的基本内容

企业的主要活动都是在现场完成的。企业生产管理水平的高低，主要看其现场管理是否为完成企业的总目标而设定了各项阶段性和细化的具体目标，以及是否很好地引导广大员工有组织、有计划地开展生产工作。鉴于现场管理在生产管理过程中的重要地位，班组长必须掌握和了解有关现场管理的基本内容。

表1-1列出了工厂的一些常用现场管理项目，请根据班组自身的特点进行调整，以便能正确、合理、高效地把做好每一天的工作。

四、现场管理的工作原则

与现场保持密切的接触，是效率化现场管理的第一步骤。在现场，当一个问题发生时。首先，必须按照现场现物的原则，详细观察问题；其次，必须找出问题产生的原因；最后，在确定解决问题的方式有效果后，必须将新的工作程序予以标准化。

现场管理的基本工作原则如下所示。

1.先去现场

现场是一切信息的来源。

班组长必须掌握现场中第一手的情况，并将其当作例行事务；班组长应当立即到现场去，在那里观察事情的进展。在养成到现场的习惯之后，班组长就能建立起应用惯例，以及解决特定问题的自信心。对于班组长而言，所有的工作都必须在现场。

2.检查现物

现物指有形的实体东西。如一台故障的机器，一件不合格的产品，一件被毁损的工具以及退回来的产品等。

有问题或异常的状况时，班组长应该到现场去检查现物。借着在现场详细检视现物，重复地问“为什么”，有经验的班组长能够应用一般常识和低成本的方式，确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技手段。比如，假设生产出一件不合格的产品，只要将其简单地握在手中，去接触、感觉、仔细地调查，然后再去看看生产方式，便可能找出问题的原因。

改善是从问题认定开始。一旦认定清楚了，那就已经成功了一半。班组长的工作任务之一，是要经常保持注视行动的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题。

3.当场采取处理措施

认定了问题，班组长可以当场采取处理措施，比如工具被损坏，可先去领用新的工具或使用替代工具，以保证作业的继续。

但是，暂时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到工具被损坏的真正原因。所以，班组长必须去查核实物，持续问“为什么”，直到找出产生问题的真正原因为止。

4.找出真正的原因

事实上，班组长如果能当场审查问题，则大约90％的现场问题都能立即被解决掉。

然而，找出现场原因的最有效方法之一，就是运用5Why法持续地问“为什么”，直到找到问题的原因为止。此过程有时也称为“问5次为什么”，这是因为问了5次“为什么”，就有可能发现产生问题的原因。

例如，假设发现地板上有一摊油，可以进行以下的提问。

（1）问：为什么地板上会有油？

答：因为有一台机器漏油了。

（2）问：为什么机器会漏油？

答：因为机器的衬垫非预期磨损。

（3）问：为什么衬垫会非预期磨损？

答：因为购买的衬垫质量不符合要求。

（4）问：为什么购买的衬垫质量不符合要求？

答：因为购买时只考虑价格。

（5）问：为什么购买时只考虑价格？

答：因为降低采购成本是采购部绩效考核的重要指标。

如此例所示，经常地多问几次“为什么”，就可以确认出问题的原因以及采取相应的对策。比如，修订采购部绩效考核指标。

当然，视问题的复杂程度，质疑“为什么”的次数可能多于或少于5次。然而，人们倾向于看到一个问题（在此例就是在地面上的油渍）就立即下结论，以为堵住漏油就能解决好这个问题，真正的症结可能会与一般人的想象相差很大。

5.标准化操作

现场管理人员的任务就是实现标准化操作。不过，每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象。有机器故障、不合格品，生产目标未达成以及员工迟到。不论何时，问题发生了，班组长就必须要去解决，并且确定不会因同样的理由而再次发生同样的问题。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化—执行—查核—处置”的循环。否则，班组长和员工就会一直忙于救火的工作。因此，现场管理的第五项工作就是“标准化”。

五、现场工作有效推进的步骤

一个有效的工作推进方法包括计划、管理项目、目标和定期报告。

1.计划

即明确一定时期内的工作重要事项、目标、达成目标的时间及责任部门。一般大型公司会具体到班组，制订班或组的计划。例如表1-2是某年度三季度总装一班实施计划书。

2.管理项目与管理目标

前节我们已经说到管理项目的重要性。工作的推动，除了管理项目外，设定目标也是很重要的。

一项工作与管理项目、目标三者之间有什么关系呢？

首先在众多的工作中要分析判断哪项工作是重点、是关键。这项工作确定后，再进一步检讨围绕着这项工作有哪些参数可以评价它，即它的管理项目是什么。然后通过调查、收集数据资料，来分析目前的现状，把握问题所在，最后根据本身的资源条件、内外环境的期望和要求确定合适的目标。

目标确定后，即可由此就做出实施计划书，然后按计划推进和开展工作。班组工作、管理项目与目标的关系见表1-3。

3.定期报告

就班组而言，定期报告是指对前期实施结果及成果向上一级主管（部门）进行汇报。定期报告是现场工作推进的重要一环，能使上一级主管部门了解工作的进展和班组员工的努力程度，以便做进一步的安排；另外，对于班组长来说，定期报告无疑也是一种压力，促使班组管理状况尽力向好的方向发展。定期报告包括班组月报、改善专题月报及期末工作报告等。

第二节　班组长现场管控的基本方法

一、现场管理的基本方法

正确的现场管理方法，可以使现场管理工作事半功倍，班组长应当灵活加以运用。

1.作业标准化

作业标准化即按目标能确保质量、成本和交货期，而且安全地进行生产活动的规定。对企业来说，作业标准化规定的应该是目前被认为是最好的作业方法。要使作业标准化，班组长应做到以下几点。

（1）要进行训练。只要进行了一定时间的熟悉和训练，无论是谁都可以进行作业。但能够作业不等于标准化作业。标准化作业需要通过一段时间的努力才能掌握。其中，培训是让员工掌握标准化作业的要点。制订标准只是标准化的第一步，培训和实施是第二步，不断对标准进行改进是第三步，然后重新培训。

（2）要有规范约束。在进行作业时，作业标准对任何人都要有约束。作业标准是现场生产活动的法规，是作业的约束规定和条款，因此无论是谁都必须遵照执行，谁违反了规定就要受到处罚。从上一道工序、相关部门或间接的管理部门也都必须按作业标准行事，不能有任何异议。如果作业标准同实际情况确实有不相适应的地方，就应该考虑对其进行相应的调整和修改，而不是继续按照作业标准执行。

（3）要制订作业标准。为了杜绝浪费、不合适、不稳定等现象的发生，应明确现在规定的标准是唯一的作业方法。对作业而言，正确的方法在目前只有一种。和体育比赛纪录的刷新一样，如果有更好的方法，就要对旧标准进行修改，形成的新方法从而制订新的标准化作业。

该过程可以描述成制订标准、按标准执行、检查效果及采取对策。参照PDCA循环的提法，日常管理的过程可以概括成SDCA，其中，S是英语单词“标准”（Standard）的第一个字母。换而言之，质量改进遵循的是PDCA循环，而现场管理遵循的是SDCA循环。

2.作业书面化

（1）作业书面化指的是将作业标准以文件的形式表现出来，即编制作业指导书。作业指导书起着正确指导员工从事某项作业的作用。

（2）作业指导书要明确作业要求的5W1H。

①作业名称——做什么（What）。

②作业人——谁去做（Who）。

③作业时间——什么时候做，在哪道工序前或哪道工序后（When）。

④作业地点——在哪儿做（Where）。

⑤作业目的——为什么要这么做（Why）。

⑥作业方式——所用工具及作业方法、关键点（How）。

（3）作业指导书是在日常生产的现场中使用，它要求以浅显易懂的表达方式阐述作业要求。

3.详细指导员工作业

编制好作业指导书后，班组长面临的下一个问题就是如何让每一个操作者遵照执行，因为员工很容易自以为是、想当然地行事。因此，一定要让操作者按照规定的作业指导书进行操作。班组长的重要任务，首先就是要指导操作者严格按作业指导书作业。

二、什么是三现法

三现法是指在现场发现问题时，应做到三个“即刻”：即刻前往现场、即刻了解现场实情、即刻处理现场问题。

1.“三现法”的工作要点

（1）行为前的思维模式。班组长应时刻关注：什么事？什么时间？什么地方？已到什么程度？

行为前的准备工作：需要做什么准备？需要依次通知哪些相关人？需要哪些部门配合？需要先行上报与否？需要先采取哪些预防性措施？

（2）“即刻了解现场实情”的工作要点。班组长应关注：事情的程度如何？属于什么性质？已采取哪些防范措施？需要立即增加什么防范措施？有无人员伤害？有无财产损失？有无进一步扩大的可能？什么原因？详细过程是怎样？是否通知了有关部门？主要责任人是谁？这些都要做出正确的判断并做好相关记录。

（3）“即可处理现场问题”的工作要点。安全第一，该撤离的立即撤离；尽可能地减少损失；及时通知协作部门；尽快恢复现场秩序；按正确决策分步骤进行解决；实施过程控制和监督；及时进行验收；尽快恢复正常作业；排除后遗症的例行检查；拟出总结材料并及时汇报。

2.“三现法”的管理效益

（1）即刻前往现场的作用。任何问题的发生都存在一个时间确定的问题，抓住时界问题，就能尽可能减少事态朝坏的方面转化的可能性；尽可能地在第一时间把问题解决，其正面效应也将随之增强。

从企业的成本原则和效益原则出发，任何问题能在第一时间得到解决，就是对这两个原则的尊重。能够在第一时间出现在问题现场，不但提高了管理者的威信，而且还营造出良好的企业管理氛围，同时杜绝了可能形成的权力真空。形成权力真空，是所有问题恶化的根本原因之一，特别是现场被无经验者操纵，其后果的严重性不堪设想。恶性事故与良性事故有时也就在一时之差：及时控制了，可能变成良性事故；不能及时控制，瞬间就可能转化为恶性事故。

（2）即刻了解实情的作用。即刻了解实情，不单单是使决策具备正确性，更重要的是可以使决策具有极强的针对性、全面性、权威性。即刻了解实情是防范一种事态掩盖另一事态的必要措施，缺乏这一措施，就算制止了显在明处的事态恶化，也会因为藏在暗处的事态恶化而造成更大的损失。即时了解实情是将事故消灭在萌芽状态的必要举措，只有第一时间进行现场观察，才能采取积极的措施，控制住事态的恶化；即时观察不仅为解决问题提供了第一手资料，而且能为善后工作提供必要的决策依据，以保证问题处理的时效性。即刻了解实情，记录全过程，也能为企业留下一份较为全面的资料，以备在今后类似问题的处理过程中进行参考。

（3）即刻处理问题的作用。问题出现了，就要立即将其处理，不然只会让问题搁置或恶化。无论从根本原则出发还是从效益原则出发，只要是问题就应该及时处理；否则就会加大资源的损失。对问题朝良性方向转变抱有幻想，不采取任何防范性措施，就会丧失非常多的机会。秩序是企业作业正常化的第一要素，有问题不及时处理，势必影响企业的正常秩序，流水作业节拍一经打乱，要想恢复肯定会损失许多企业资源；如不及时处理，其损失必将随时间的增长而增大。

对人际关系问题不能及时处理，将可能影响全体员工的心态，影响企业的团队精神，降低全员劳动生产率。及时处理好各类已出现的问题，不仅维持了企业的正常作业秩序，而且维护了员工对企业的信心，保持了企业的凝聚力和向心力。及时处理好各类已出现的问题，既能维持班组长的形象，又能维护企业的形象。

三、什么是巡视法

现场巡视是指管理者深入作业现场，执行管理职能，发现问题并即时解决问题的一种重要的现场管理的作业方法。现场巡视是以“巡”与“视”为主要作业行为，并且其行为的范围约定在企业各类作业的发生点和进行地。俗话说，百闻不如一见。看一百份报告，听一百次汇报，不如亲自到现场去走一走、看一看印象深刻。

1.现场巡视的目的

（1）诊断与确定管理结果；

（2）及时发现新情况；

（3）把握第一手真实情报；

（4）增进与基层的沟通。

2.现场巡视的主要方式

（1）定期巡视与非定期巡视。

①定期巡视是按确定时间巡视。比如，每周六全体管理者对各个工作部门进行巡视，每天上午工作前对作业人员的工作岗位进行巡视。这是一种常规的巡视方法。

②不定期巡视是一种机动进行的现场巡视，可以随时对生产现场进行巡视。巡视者的巡视是带有目的性的。

（2）全面巡视与专题巡视。

①全面巡视是对整个现场的巡视。

②专题巡视是按巡视内容来确定巡视方法，如作业人员的素养巡视、生产安全巡视、物品摆放巡视等。

（3）个人巡视与群体巡视。

①个人巡视是某部门经理或班组长一个人单独进行巡视，巡视内容由工作性质而定。

②群体巡视是召集各部门人员，组成一个巡视小组，对生产现场进行规模较大的巡视。

（4）重点巡视与一般巡视。

①重点巡视就是对重点生产环节、重要生产地点进行有目的的抽验。

②一般巡视就是对所有生产环节、所有生产地点进行全面的巡视。

班组长可以根据不同情况选择不同的方法：可以选择单一方法，也可以多种方法相结合。比如班组长可以采用不定期巡视法和全面巡视法相结合，也可以采用群体巡视法和重点抽查法相结合，确保更好地达到巡视现场的目的。

3.现场巡视前应做的准备

（1）确定巡视的目的、范围、方式和时间；

（2）做好本班组的工作安排并在看板上做好去向登记；

（3）必须按照规定换好去作业现场应穿戴的一切防护用品，佩戴好个人识别标识；

（4）清理出随身的违规物品；

（5）需要时做好全身消毒、消菌工作；

（6）不管到什么样的现场，都不得吸烟；

（7）按规定予以出入现场的登记；

（8）接受现场保安人员行动路线的指挥。

4.现场巡视要特别注意可控制点的状况

生产中有些作业点，可以影响或制约整个作业流程的效率和节拍，这些点就是关键作业点，也是可控制点，控制这些可控制点就可能控制全线。现场巡视加强对这些点的重点注意程度可以起到事半功倍的效果。

5.如何汇总现场巡视的结果

（1）安全问题放在第一位，时刻确定有无安全隐患；

（2）作业人员的状况、出勤率、实到人数、违规人数等；

（3）秩序状况正常与否；

（4）作业节拍是否正常；

（5）是否出现品质问题；

（6）有否出现作业意外中断的情况；

（7）设备的安全使用状况；

（8）动力设备及动力通道的保养状况；

（9）物流通道、人行通道的顺畅情况；

（10）安保人员的到位情况；

（11）是否有异常情况发生；

（12）综合分析记录；

（13）综合评价报告；

（14）责任人签名。

四、什么是5Why法

对于现场管理而言，清楚地认识问题是有效解决问题的前提。5Why法是现场管理发现问题根源并有效加以解决的工具。因此，在现场管理中，班组长应当根据实际情况合理运用5Why法，不断发掘现场中各种表面或潜在的问题，分析、揭示问题的根源，在及时解决问题时，制订有效的预防措施，防止问题重复发生，从而提升现场管理水平，实现高效生产。

1.5Why法的内涵

所谓5Why法，是指针对某一问题点或事件，通过连续追问五个“Why”（为什么），以找到真正原因的方法。

在生产作业管理中，5Why法对于问题的分析一般包括制造、检验和体系三个层次（图1-2），每个层次经过连续5次或多次询问，就可发现根本问题，并寻求出解决方法。

5Why法是一种深度分析法和诊断性技术，用于识别和说明因果关系链，其根源会引起恰当的定义问题。

为了便于更好地理解5Why法的运用，请看下面的案例。

问题（异况）：地板上有很多铁屑。

（1）问：“为什么你将铁屑撒在地面上？”

答：“因为地面有点滑，不安全。”

（2）问：“为什么会滑，不安全？”

答：“因为那里有油渍。”

（3）问：“为什么会有油渍？”

答：“因为机器在滴油。”

（4）问：“为什么会滴油？”

答：“因为油是从连接器泄漏出来的。”

（5）问“为什么会泄漏？”

答：“因为连接器内的橡胶油封已经被磨损了。”

在上述案例中，经过连续5次不停地追问“为什么”，找到了问题的真正原因是“橡胶油封已经被磨损”，然后依此采取合理的解决措施，确保问题得到真正解决。

需要说明的是，在5Why法的使用过程中，一般至少需要问5个“为什么”，但不限定只做5次“为什么”的探讨。因为，在一些特殊情况下，可能问3次就可以发现问题的本质，而有时也许要问8次或更多次才能抓住问题的根源。总而言之，5Why法的原则是必须找到问题的真正原因之后才可停止提问。

2.5Why法的优点

5Why法是一种系统解决问题的方法，它不急于立即解决“问题”（表面问题或间接问题），而旨在找出问题的根源，制订长期的对策，以便防止类似的问题或异况再发生。

5Why法与传统方法在解决问题的过程中有着较大的区别，二者的效果也截然不同。5Why法的优点，主要表现在以下几方面。

（1）满足客户需求。对明确的问题根源做清晰的剖析，对缺乏的能力做出说明，以便发现问题，并重视潜在的系统性问题。

（2）具体操作运用十分简单。5Why法能够简单地呈现出因果路径，并将因果概括成摘要，而不需要技术细节，容易被他人理解。

3.5Why法的实施步骤

5Why法是一种简单却十分有效的方法，通过对原因的层层分解、剖析，从而找一个问题不断发生的根本原因。

5Why法的实施步骤，如图1-2所示。

（1）识别问题。初步了解了一个复杂或模糊问题的某些信息后，问：我知道什么？

（2）澄清问题。澄清问题，以获得更清晰的认识和理解。问：实际发生了什么？应该发生什么？

（3）分析问题。尽可能地将问题分解成小的、独立的元素。问：关于此问题我还知道什么？是否还有其他子问题？

（4）查找原因。集中查找问题原因的实际要点。问：应去哪里？了解什么？谁可能掌握问题的有关信息？

（5）把握倾向。在问“为什么”之前，先把握问题的倾向。问：谁？哪个？何时？多少频次？多大量？

（6）判断原因。验证可见原因，并依据事实确认问题的直接原因。问：为什么发生问题？能否发现问题的直接原因？如不能，什么是潜在原因？如何核实最可能的潜在原因？如何确认直接原因？

（7）逐级排查。建立原因关系链，层层确认，直到找到根本原因。问：处理直接原因能否防止再发？如不能，能否发现下级原因？下级原因是什么？如何核实下级原因？处理了下级原因能否防止再发？

（8）制定对策。制订合理对策，去除根本原因，有效解决问题。问：纠正措施能否防止问题发生？对策是否有效？如何确认？

为确保5Why法发挥其应有的作用，应当编制如表1-4所示的5Why法检查表，以督促在运用5Why法的过程中按照正常的步骤进行。

第三节　班组长现场管理的技巧

一、如何进行现场工作指导

仅仅告诉员工作业指导书是什么，是没什么实际意义的，必须使员工按照作业指导书规定的内容来进行作业。所以，在进行标准作业培训时，一定要让操作者有“必须遵守作业指导书”的强烈意识。由于员工的理解程度不同，因此在培训时要设法用容易理解的范例进行解释，争取在较短的时间内取得良好的效果。为了有效地指导作业，必须按以下几个步骤进行。

1.对作业进行说明

着重讲解作业的“5W1H”，对现在从事的是什么样的作业进行说明。询问员工对作业的了解程度，以及以前是否从事过类似的作业；讲授作业的意义、目的以及质量、安全等重要性；重点强调安全方面的内容，使安全问题可视化；说明零部件的名称和关键部位、使用的工装、夹具的放置方法。

所谓可视化是指用眼睛可以直接、容易地获取有关方面的信息，比如应用标识、警示牌、标志杆、电子记分牌及大量的图表等。

2.自己示范一遍，让员工跟着操作

示范时，对每一个主要步骤和关键处都要进行具体详细的说明，再针对重点进行有效的作业指导；然后让员工试着进行操作，并让其简述主要步骤、关键点及理由，使员工明白作业的“5W1H”，如果有不正确的地方要立即纠正；在员工真正领会以前，要反复进行指导。

3.注意观察、进行指导

要观察员工的操作，对其操作不符合要求或不规范的地方要进行指导，并让其知道在有疑问时如何能获得正确的答案。要让全体操作者正确理解和掌握标准作业方法，班组长要经常指导和观察，尤其重要的是坚持不懈地贯彻落实下去。这其中的关键在于要让全体员工都能理解作业指导书。作业指导书要放置在能看得见的地方或将其注明在提示板上。

4.开展5S活动

企业有没有开展5S活动，从其作业现场是可以看出来的。没有开展5S活动的企业，车间和生产现场会显得杂乱无序，地上到处都是垃圾、油污和灰尘，零件及各种零件箱在地上随意乱放。各类人员和各种运输设备就在这样脏、乱、差的环境中低效地作业。可以想象，这种工作环境，很难生产出高质量的产品，产品的成本也不可能是最低的。

没有开展5S活动的企业，即使是拥有世界最先进的设备和高新技术，也不会产生高效益，因为5S管理是最基本的、最有效的现场管理方法。

5.抓住工作重点

班组长负责的多半是日常事务，然而日常事务是多而繁杂的，如果没有技巧，就会事倍功半。所以，在工作中抓住重点，是胜任班组长这个角色的关键。

重点管理来自柏拉的“重点的少数”理论。换句话说，就是20％的工作，其重要性却占到了你全部工作重要性的80％；另外80％的工作都是次要的，只占重要性的20％（图1-3）。

对于日常事务，首先要进行盘点和思考，将那些“重要的少数”找出来，并且先完成它们。“重要的少数”的判断基准可以从以下几个方面考虑。

①影响后续工作的事务；

②影响指标指数的事务；

③有牵连影响的跨部门工作；

④上司特别强调的方面；

⑤员工所关注的工作。

以上五个步骤要优先实施，重点管理。当然，其余的工作并非不用做，而是说要将有限的资源和精力合理安排。

二、如何进行交接班管理

交接班管理的任务是搞好岗位工作衔接，确保安全、均衡、文明的生产。班组长应在每次的交接班时做好自己的工作。

1.交班

①交班人：交班组长。

②交班前工艺要求：1h内不得随意改变负荷和工艺条件，生产要稳定，工艺指标要控制在规定范围内，生产中的异常情况得到消除。

③设备要求：运行正常、无损坏。无反常状况，液（油）位正常、清洁无尘。

④原始记录要求：认真清洁，无扯皮，无涂改、指标准确、项目齐全；巡回检查有记录；生产概况、设备仪表使用情况、事故和异常状况都记录在记事本（或记事栏）上。

⑤其他要求：为下一班储备消耗物品，工器具齐全，工作场地卫生清洁等。

⑥接班者到岗后，详细介绍本班生产情况；解释记事栏中写到的主要事情；回答提出的一切问题。

⑦坚持“二不离开”：班后会不开不离开车间，事故分析会未开完不离开生产车间。

⑧坚持“三不交班”：接班者未到不交班，接班者没有签字不交班，事故没有处理完不交班。

2.接班

①接班人：接班组长。

②到岗时间：提前30min。

③到岗检查项目：生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工具、器具和卫生等情况。

④接班要求：经进一步检查，如没有发现问题，则及时接班，并在操作记录上签字。

⑤接班责任：岗位一切情况均由接班者负责，将当班最后1h的数据填入操作记录中，将工艺条件保持在最佳状态。

⑥坚持“三不接班”：岗位检查不合格时不接班，事故没有处理完不接班，交班者不在不接班。

3.交接班的“三不”原则

（1）三不交班。

①接班者未到不交班；

②事故没有处理完不交班；

③接班者没有签字不交班。

（2）三不接班。

①交班者不在不接班；

②事故没有处理完不接班；

③岗位检查不合格不接班。

三、工位需要顶替怎么办

工位顶替是班组长经常遇见和不得不面对的问题，卓越班组长需要能够轻易应对这些管理问题。

1.出现工位顶替的时机

人人都有三分急，工位顶替的时机正是从这些“急”开始的，别看事小，可是产生的影响却很大！所以，这些日常小事一定要引起班组长的关注。通常这些时机主要有以下几种。

（1）操作者需要方便，如入厕、饮水等。

（2）操作者迟到或临时请假。

（3）操作者发生意外，如损伤手脚等。

（4）操作者需要处理上级批准的其他急务。

2.管理方法

有人要离位，就要有人去顶，要满足人性需要就得付出资源成本，总而言之是需要预备相应的人员。但是，到目前为止，尚没有哪家企业找到能够两全其美的管理方法，不过下列方法可以一试。

（1）需要离位的人员要向管理者提出口头申请。

（2）离位者要卸下操作证，佩戴离位证。

（3）继位者一般由组长或助手担任，发出离位证，然后去顶岗。

（4）班组长要对顶替者的工作予以确认。

（5）操作者需要方便，如入厕、饮水等要合理安排。

（6）班组要有后备人选，以应对操作者迟到、临时请假、操作者发生意外等。

（7）如果上司需要班组员工处理其他事务，应当尽可能提前通知班组长，以做适当的准备。

四、如何做到让现场井然有序

班组的现场管理水平是企业管理水平、企业的形象和精神面貌的综合反映。事实上班组的现场管理水平是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志之一。

现实生活中，企业中的班组长都知道做好生产现场管理工作的重要性，但是作为负责班组生产现场管理的主要人员，如何才能做好对现场的人员、材料、设备、环境、和作业方法进行合理有效的计划、组织、管理、协调和控制，使其达到最佳状态，让生产现场看起来井然有序呢？

具体来说，优秀的班组长应该从制订详细合理的现场管理制度入手，对员工“动之以情，晓之以理”，让员工从心里意识到现场管理的重要性并自觉遵守各项现场管理制度。同时，班组长还应该加强监管力度，保证制度能够有效实施到位。如此才能与班组员工一起营造出井然有序的生产环境。

对班组进行有效控制的方法有以下几种。

（1）知道标准，并在必要时使用它们。

（2）相信员工知道标准并且理解它们。

（3）使该标准同其他标准协调一致。

（4）注意反馈信息并积极去收集。

（5）精确而又仔细地解释反馈信息。

（6）按实际情况需要安排活动时间。

（7）采取例外控制。谁也无法控制每件事情，因此，要集中于重点，处理一些明显的偏差。

（8）随访。使用强化，奖励和惩罚措施；若需要，建立行为规范，防患于未然。