第一节　目标管理

美国著名的管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker）在1954年出版的《管理的实践》（The Practice of Management）一书中提出了目标管理（Management by Objectives, MBO），他认为古典管理学派偏重于以工作为中心，忽视人性的一面，行为科学又偏重于以人为中心，忽视了同工作相结合。目标管理综合了对工作的兴趣与人的价值，强调在工作中满足社会需求，同时又致力于组织目标的实现，这样就实现了工作和人的需要两者的统一。德鲁克提出的“目标管理和自我控制”的管理思想促使目标管理发展成为一个卓越的管理工具。

一、目标管理的基本理论

德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为具体的目标，而企业目标只有通过分解变成每个更为细致、可操作的目标后才能够实现。并不是有了工作才有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每个人的工作。但在现实中更为常见的情况是，组织有清晰的战略目标，但是对如何实现目标并不清楚，尤其是组织内的员工不清楚他们的工作与组织的战略目标有何关系。员工虽然有努力工作的愿望，但是由于缺乏明确目标的指引，不知道努力的方向，往往无所适从，抑或是终日忙碌而不知所图。解决这种问题的答案在于将目标管理与自我控制结合起来。目标管理和自我控制的结合最大的优点在于以目标给人带来的自我控制力取代来自于他人的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜力，把事情办好。

（一）目标管理的理论基础

目标管理理论丰富了现代企业管理理论，在管理学理论中具有十分重要的地位，其理论基础主要是由麦格雷戈（McGregor）提出的X理论和Y理论。

对人的假设决定了一个管理者将采取什么样的管理方式对待自己的员工，X理论和Y理论是两种截然相反的人性假设，而且这两种假设都比较极端。主张X理论的管理者认为，工作对大多数员工而言是没有乐趣的、大多数员工都会逃避责任，因此管理的行为应该是严厉的或强硬的，管理者要采取严格的监督与控制方式；而Y理论则认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，员工在工作中可以也愿意负责任，员工的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。在《企业中人的方面》一文中麦格雷戈把Y理论叫做“个人目标和组织目标的结合”。因此，医院管理者的重要任务就是创造一个使医院员工得以发挥才能的工作氛围，并主要通过医院员工的内在激励，给予他们更多的工作自主权，让医院员工参与部分决策，实现自我控制，满足其自我实现的需要。医院中的目标管理正是一种以医院员工为中心，以人性为本位的管理方法，其本质就是以“民主”代替“集权”，以“沟通”代替“命令”，使医院员工充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自我指导的方式，从而把个人目标与医院的目标结合起来。

（二）目标管理的实施

1.目标管理成功的先决条件

要想让目标管理在医院中取得成功，必须满足下列先决条件。这些条件满足得越多，目标管理通常越成功。

（1）选择有效的管理风格。在成功的目标管理中，普遍采用的是参与式的管理风格。从本质上讲，参与式管理是一种上下级共同参与管理、上级赋予下属一定管理权限的方法。结合医院的情境，即某些岗位上的医院员工被赋予适当的权限，去决定或影响他的工作和前途，但又不超出所在科室以及医院在特定时期内必须达到的要求范围。参与管理要求医院员工和他的上级首先要对其本人要达到的具体目标和时间、享受的权限以及可以支配的资源取得一致意见，然后让员工本人独自管理，减少上级的直接控制，但必须维持控制的有效性。

（2）做到组织层次分明。要想让目标管理在医院中取得好的管理效果，必须保证所有既定的目标都有直接负责人，即需要明确指定哪一个管理人员负责哪一些目标，而且，每一个管理人员负责的这些目标必须与授予的权限相一致。职责与权限的对等是医院成功实施目标管理的重要原则之一，任何在职责和权限之间出现的差距，往往会使目标无法达到，而且会使管理人员受到很大的挫折，进而导致目标管理的失败。为每个医院员工制定目标，有助于发现组织上的弱点：是否重复授予权限，或授予的权限与职责是否一致。这些弱点的纠正工作必须由最高管理部门进行。在组织混乱的情况下，确定目标是很困难的行为。

（3）进行及时的工作反馈。工作的反馈是绝对必要的，这有两个极其重要的理由：第一，管理人员越以成就为方向，越需要对他自己工作的反馈。他自始至终要了解他的工作做得好不好，他不愿意在采取行动后，对行动的结果一无所知。第二，管理人员越以成就为方向，越不能忍受日常文书工作、不必要的日常事务和原始数据。他需要最小量的、经过组织的、有质量的、着重于采取行动的数据，他可以据此决策采取行动。

2.目标管理的具体实施

目标管理包括以下两方面的重要内容：第一，必须与每一位医院员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与医院员工讨论他的目标完成情况。具体来说，主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤。

（1）计划目标。计划目标是指由评估者与被评估者共同制定目标，建立每位被评估者所应达到的目标的过程，这一过程是通过目标分解来实现的。计划目标的起点在于明确本科室的员工如何才能为部门目标的实现作出贡献，进而为整个医院的目标贡献力量。通过计划过程明确了期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法及所需的资源。同时，还要明确时间框架，即当他们为这一目标努力时，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么，合理安排时间。

（2）实施目标。实施目标就是对计划目标的具体执行，包括对实施过程的监控。实施目标保证了制定的计划按预想的步骤进行，掌握计划进度，及时发现问题，如果成果与预期出现偏差，则应及时采取适当行动予以纠正，若有必要还可对计划进行修改。同时通过监控，也可使管理者注意到医院环境对下属员工工作绩效产生的影响，从而帮助被评估者克服这些他们无法控制的客观环境。

（3）评价结果。评价结果是指将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。这样做的目的是使评估者能够找出为什么未能达到目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标的原因，从而有助于管理者做出合理的决策。

（4）反馈。反馈就是医院管理者与员工一起回顾整个目标管理周期，对预期目标的达成和进度进行讨论，从而为思考制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的举措做好准备。

在医院中实施目标管理应该特别重视和利用医院员工对医院的贡献。在传统的绩效评价方法中，评价者扮演的角色类似于法官，其作用在于对被评价者的绩效做出评判；而在目标管理的过程中，评价者起的是顾问和促进者的作用，相应地，医院员工的作用也从消极的旁观者转换成了积极的参与者。医院员工同科室主任一起建立目标，然后在如何达到目标方面，科室主任给予员工一定的自由度。参与目标建立使得医院员工成为该过程的一部分。在评价后期，医院员工和科室主任需要举行一次评价面谈。科室主任首先审查所实现目标的程度，然后审查解决遗留问题需要采取的措施。在目标管理下，管理者们在整个评价时期要保持联系渠道公开。在评价会见期间，解决问题的讨论仅仅是另一种形式的反馈面谈，其目的在于根据计划帮助医院员工取得进步。与此同时，就可以为下一个目标管理周期建立新的目标，并且开始重复评价过程的循环。

（三）对目标管理的评价

目标管理在全球范围内的风行一时既有工具本身的优越性，也与其产生的时代背景密不可分。经历了第二次世界大战后的各国经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理由于适应了当时的环境变化和企业管理实践的需要而迅速地发展起来，并在企业管理中发挥了巨大的作用。目标管理在产生之后，很快风靡全球，它作为一种颇有影响力的理论推动着企业管理实践的发展。同时，目标管理在企业组织的成功也促成政府组织、非营利性组织等纷纷效仿，涌现了许多成功的案例。

与传统的表现性评价相比，在医院中实施目标管理的优势在于以下几点：第一，目标管理重视人的因素，强调“自我管理和自我控制”，通过让下属参与、由上级和下属经过协商共同确定绩效目标，来激发医院员工的工作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足其自我实现的需要。实施目标管理还可以提高医院员工的个人能力。由于目标管理所订的目标，是以个人能力为主，要达成这个目标，必须努力一番。因此，每一期的目标达到时，个人的能力也比以前提高了。第二，目标管理通过目标的层层分解这一过程，让医院各级主管及员工都明确了医院整体的目标、结构体系、分工与合作及各自的任务。在目标制定的过程中，权力和责任已经明确，并将个人的需求和组织目标结合起来。许多着手实施目标管理方式的企业或其他组织，通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。第三，目标管理能改进管理方式、改善组织氛围。目标管理是以目标制定为起点，以目标完成情况的评价为终点，工作结果是评价工作绩效的最主要依据。这样使得在实施目标管理的过程中，监督的成分较少，而控制目标实现的能力却很强。目标的订立或执行，必须先有良好的上下沟通，因此能够改善人际关系。再加上适当的奖励办法，可以使医院员工的向心力、凝聚力和战斗力大为提高。

纵然目标管理有着众多优势，但并不完美，随着目标管理在国内外医院中的普及与发展，目标管理也开始遭到了质疑。首先，目标管理假定医院员工愿意接受有挑战性的目标，凭着人们对成就感、能力与自治的需求，允许他们设定各自的目标与绩效标准。但是，它忽视了医院中的本位主义及医院员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。其次，目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本。斯科法（Schaffer）指出：“值得嘲讽的是目标管理计划经常制造的是纸片风景，计划变得越来越长，文件越来越厚，焦点散漫，质量因目标标准多而混乱，能力会花在机制而不是结果上”，从而使得目标管理流于形式。再次，目标及绩效标准难以确定。由于目标管理过分强调量化目标和产出，而现实中医院中的许多目标是难以定量化的，且绩效标准也会因医院员工的不同而不同，因而采用目标管理的医院无法提供一个相互比较的平台。最后，目标管理会使得医院员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，即可以在评价周期内加以衡量的目标，从而导致医院员工为了达到短期目标而牺牲长期目标的行为。

无论如何，目标管理在管理思想史上，仍具有划时代的意义。它不仅作为一种绩效管理工具，为未来绩效管理的发展奠定了基础；同时，它作为一种先进的管理思想，对后期的很多管理学理论产生了重大影响。

二、目标管理在医院绩效管理中的应用

安徽某大学附属医院是一所新建的集医疗、教学、科研、预防、保健、康复等多功能于一体的非营利性三级甲等综合教学医院，现开放床位1300张。2008年开诊以来，一直致力于探索运用现代化管理理念和方法，加强医院质量与服务管理，不断提升医院管理水平。从2009年开始，该医院对临床、医技科室和职能部门全面实施目标管理，建立了百分制的目标评价体系，将医院质量管理变为完整的工作体系。

（一）实施路径

1.目标的设定原则

医院目标的设定要基于实施的管理范围和医院的发展要求。该医院经过论证决定对成熟建制的临床、医技科室和职能部门进行目标管理，因此，目标管理评价范围就包括全院所有临床科室、医技科室及职能部门。目标的设定主要依据医院年度工作计划，包括上级主管部门下达的任务指标和实现医院发展目标需要完成的指标，医院将这些指标具体分解到科室和部门。同时，医院也最广泛地动员着员工，尽可能地使员工也参与到医院年度工作计划制定的过程中来。医院在具体指标制定过程中坚持以下几个原则。

（1）坚持超前性和可及性相结合的原则。既要有一定的超前性，也要切实可行，要让部门和科室经过努力，“跳一跳，能够得着”。

（2）坚持整体性与个性指标相结合的原则。既要用一把尺子去衡量，也要根据不同科室的执业范围、收治病种、技术水平、服务手段、取费标准等差异，设定适合科室实际的特异性指标。

（3）坚持指令性指标与管理指标相结合。既要考虑作为公立医院所必须完成的卫生行政主管部门的指令性指标，也要考虑医院竞争和发展所必需的自身管理指标。

任务确定并分解后，召开相应的目标说明及动员会议，然后各部门科室领回各自的工作任务，并列出一年内各个阶段所要完成的工作。

2.目标管理体系构成

（1）临床和医技科室评价指标。按照总分100分制定评价细则，其中医疗护理质量40分、效率效益指标40分、科研教学10分、科室管理10分。

①医疗护理质量评价项目设置。主要依据医疗法律法规和等级医院评审的规定性指标要求。内科、外科系统设置各自相对统一的评价项目，医技系统根据不同科室的不同情况，设定各自的评价项目。

②效率效益评价项目设置。分为工作量指标和经济指标，效率效益工作量指标评价包括门诊人次、出院人次、手术台次（限外科），经济指标评价包括净利润、人均贡献率。每个项目按“人均”、“每人次”等进行计算，如每位医生人均标准手术台次、人均贡献率等，以更有利于成本控制和绩效评价。

③科研教学评价项目设置。根据上级部门要求和医院科研实际水平及要求设置相应指标。

④科室管理评价项目设置。主要评价医德医风、设备管理、科室综合管理等内容。

（2）职能部门评价指标。按照总分100分制定评价细则，由各部门对照医院年度工作目标及部门工作职责，分解本部门全年各项工作任务。计划性工作总分80分，包括常规工作、重点工作、需重点改进工作，部门临时性工作10分，科室管理10分。在具体任务指标上，又分为有数据目标值的任务及有明确时间节点的任务。有数据目标值的任务包括医院年门诊人次、年SCI论文发表数、年引进人才数等，由职能部门对上述任务进行追踪落实。有明确时间节点的任务包括某时间段开展某项活动，完成某项事宜等，由职能部门对上述任务在限定时间内完成。

3.目标管理评价形式

目标评价是目标管理的重要一环，其核心内容是评价“目标的达成度”，包括数量、质量、时限等多个方面。目标评价应将过程管理和结果管理相结合，即形成日常评价（动态监管）、季度总结和年终评价。对临床科室的评价工作分为季度评价和年终评价。每季度由质管办牵头，财务、医务、科教进行分类统计，对比分析指标完成情况，在周会上予以通报，并编印综合管理简报汇总分析相关质量评价指标，将与科室相关评价结果反馈到科室。让科室充分了解工作完成情况及存在的问题，合理进行科室内部年度同比、环比及科室之间横向比较，以利于加强改进。其过程同时也起到督促、监管的作用。年底评价则严格按照年初制订的目标评价体系，进行评分。对职能部门具体评价工作采取月、季度评价和年终评价相结合的方式进行。日常评价（行政工作效能）包括每月召开一次行政部门负责人例会，汇报上月工作完成情况及本月重点工作和需要协调的任务，对需要协调的任务明确牵头部门和配合部门。另外，部门间使用办公自动化系统，推行工作联系单，明确办理时限和要求，督促及时完成工作事项，提升行政工作效能。年终评价严格按照年初制订的目标评价体系，进行评分。

4.目标管理结果的应用

该医院的目标管理分为完成科室目标任务及评选年度优秀科室两步进行。完成目标责任书的基本工作为完成工作任务，医院对负责人及相应科室给予年度基础性奖励。年终医院对目标任务完成成绩优异或在其他单项方面贡献突出者，除给予基础性奖励外，另行予以奖励。奖项设置及评选要求主要包括以下方面。

（1）综合目标管理先进科室。质管办按照千分制评价体系评分，对得分高的科室予以奖励，分内科、外科、医技及行政职能部门四类部门进行。

（2）效益贡献先进科室。对有效益贡献评价指标的科室进行评价，对得分高的科室予以奖励，分外科、内科、医技三类。

（3）科技先进科室及个人。对在医院科研工作中成绩突出的科室及个人予以奖励。

（4）学科建设先进科室。对在学科建设中获得优异成绩的学科予以奖励，由科室申报、科教部组织集中评选。

（5）医疗安全先进科室。面向全院临床和医技科室，对医疗安全管理工作措施良好，无责任医疗事件的科室予以奖励。

（6）新技术新项目优胜科室。面向全院临床和医技科室，由科室上报，医务部组织评选。

（7）复杂、疑难、危重患者诊治优胜科室。面向临床科室，由科室上报，医务部组织评选。

对科室及部门凡出现下列情况之一者，年终取消参加目标管理先进集体的评优资格：年度医疗护理质量分数未达到全院平均值、发生被认定为责任医疗安全事件、党风廉政出现较严重违纪违规行为者、出现其他医院规定年终评价不达标情形者。

（二）实施成效

经过四年的实践，该附属医院逐步建立了比较合理的目标管理体系和绩效评价制度，通过综合目标管理，圆满完成各项工作目标。

1.持续改进了医疗质量

目标管理工作开展以来，各临床科室都有意识地加强了医疗质量与安全管理，结合医疗质量督查、优质护理示范工程等工作，规范了医疗文书撰写，合理检查、合理用药，推进了临床路径及单病种质量管理，落实了院感防控。各职能部门都能做到按月推进年度计划任务，按阶段梳理工作完成和未完成事项，有计划地推进年度工作，确保各项工作及时完成。

2.加强了人才队伍建设

通过实施目标管理，医院各科室有意识地加强了人才培养工作，系统开展学术讲座，努力加强对外交流。比如：骨科选送医生赴法国、德国进行为期数月到半年的进修，肿瘤科定期选派医生赴北京、上海医院定点培养。这些卓有成效的举措，为年轻医生的成长打下了坚实的基础，部分年轻医生已经成长为科室的骨干力量。

3.促进了科研和教学工作

作为大学附属医院，科研、教学是医院的重要支撑。目标管理工作引导科室加大对科研教学工作的投入，取得了显著成效。2012年度，该院申报并获批立项的国家自然科学基金有4项，安徽省科技厅年度重点项目4项，安徽省卫生厅中医药科研课题4项，安徽省教育厅高校省级自然科研重点项目2项，科研纵向经费300多万元；发表SCI论文12篇，中华医学系列论文及核心期刊论文50多篇；教学管理工作得到加强，教研室建设不断完善，100％完成了大学下达的教学任务。

4.规范了科室管理

实施目标管理开展以来，促进了科室进一步完善工作制度，优化工作流程，规范内部管理，加强了医德医风建设，提高了民主管理水平，形成了科室良好的发展氛围。

5.提升了医院知名度和美誉

2012年，该医院门诊量达80万人次，年出院患者5万人次，年手术量近1.5万台次。2011年，该医院通过安徽省卫生厅“三甲医院”专家评审；2013年，代表安徽省三级医院通过国家卫生计生委组织的“三甲医院”专家评审。

（三）实践经验

案例中该医院实施综合目标管理的经验表明，管理实践要不拘泥于理论，在实践中因地制宜，不断创新。按照目标管理的最早的理论要求，目标的提出应该是自下而上提出，充分发挥基层员工的参与，所以目标管理适合于人员素质较高的组织。该院在实施综合目标管理中，并不拘泥于此，最早实施时就引入关键绩效指标的部分理念，由医院先自上而下设定目标，再结合各科室实际情况层层分解目标。在综合目标评价初期，目标制定的约束性质更加明显，有一定的强制性，到后两年随着各科室目标空间的饱和，再改为由各科室根据自身特点自我设定，体现自我激励为主。

管理最终是一门实践，管理不在于知，而在于行。实践是检验真理的唯一标准，如何结合各医院的特点和发展阶段，选择相应的管理工具相当重要，盲目追求最新的管理工具并不可取，目标管理在几个绩效管理工具中并不是最先进的，但适合医院的实际情况，只要适合管理实践的理论工具就是好的工具，大胆创新，解决实际问题，才能真正发挥管理理论的作用。