领先人力资源体系的选择策略
总结来说，领先的人力资源体系主要包括领先的人才选择、领先的人才培养和领先的人才激励（企业文化属人才激励范畴）。德至锐泽在咨询项目中发现，很多企业家和人力资源从业者都会遇到人才选择、人才培养和人才激励三者孰轻孰重、孰先孰后的问题。我们结合领先企业的做法和实际咨询案例研究发现，三者各有所长，组合使用当然效果最佳，但如果结合企业不同时期的战略和发展需要，三者的选择策略却有侧重。
❑人才选择是人才激励与人才培养的前提
前文详细阐述了“合适的人”的重要性，这里不再赘述。人才选择就是为企业挑选“合适的人”，企业一切的人才策略的前提都应该是“合适的人”。人才激励的对象如果是“不合适的人”，不光造成激励资源的浪费，同时还会造成企业内部事实上的不公平，打击“合适的人”的积极性。激励策略也要因人而异，杰克·韦尔奇坚持重点激励20%最优秀的员工（通常是平均水平的2~3倍），对于70%业绩表现正常的员工进行平均激励，而对10%最差的员工，果断地进行负激励——辞退他们。
人才培养的前提更是审视培养对象是否是“合适的人”。要实现高效的人才培养，培养对象的选拔首当其冲。“朽木不可雕也”、“扶不起的阿斗”等这些成语蕴含着被培养对象的选择对人才培养起着决定性的作用。地产界管理标杆——龙湖地产人才培养体系的第一原则就是“选拔重于、先于培训，先精心选拔，后重点培训、发展”。而相关机构的研究数据显示，高效的人才选择可以将成才率提升50%。
❑人才激励是人才选择与人才培养的基础
人才选择和人才培养的基础是企业有众多候选人可供挑选，可从中选出“合适的人”。没有一定基数的候选人可供选择，企业很难实施严格的人才选择和高效的人才培养。只有运用积极有效的人才激励手段才能吸引大量的候选人来供企业选拔和培养。注意，这里所说的人才激励手段并不单单指高额的薪酬福利水平，还有良好的职业发展、优秀的企业文化、宽松自由的职场氛围等。德至锐泽称此为“筑巢引凤”，通过有效人才激励方式打造构建人才资源池，为人才选择和人才培养提供人才保障。
华为、阿里巴巴、腾讯、百度等这些知名公司每年校招，全中国顶尖人才削尖脑袋想往里挤，为何？一方面是因为这些公司品牌好，另一方面也是它们的人才激励措施口碑非常好，有效的激励手段使它们拥有了远超其需要的选才基础，从而占据了人才竞争的有利地位。而谷歌激励手段的高明更是蜚声全球，每年谷歌收集处理的简历为100万~300万份，招聘录用率大概为400∶1，足见谷歌应聘的难度，但每年全球依然有大量人才梦想入职谷歌，谷歌可以非常从容地实行其人才“掐尖”战略，只招“世界上最聪明的工程师”。
用重要性和紧急性矩阵来总结分析人才选择、人才激励和人才培养策略的关系，德至锐泽认为：从重要性维度来看，人才选择始终重要于人才激励和人才培养，没有科学有效的人才选择，就没有高效的人才激励和人才培养。人才培养第二，人才激励重要性排在最后（正如前文所讲，“合适的人”会自我激励，激励不在于给多少，而在于激励谁）。从紧急性维度来看，人才激励是能对企业当下即时产生影响最具效用的一种方式，也是最解燃眉之急的特效药，人才选择次之，而人才培养是需要长期坚持才能见效的，短时期内无法体现收益（见图1-3）。德至锐泽发现，很多企业内部潜藏着不少人才，但由于人才激励方式的不到位而使得那些“合适的人”没有发挥其应有的作用。
图1-3 人力资源策略选择模型
基于此，德至锐泽建议，针对企业不同的阶段和发展特点，企业家可对人力资源体系策略进行相机选择。
1．高效而立竿见影的短期人力资源策略
人才激励第一、人才选择第二、人才培养第三，这是一种以外为主的人力资源发展策略。一般实施这种策略，企业通常面临的情况是核心人才流失、员工积极性不高、归属感不强、可用人才捉襟见肘。在这种情况下，企业家们要想立竿见影地解决现有的问题，就需要将人才激励置于首位，迅速稳住局面，并以公司外部获取人才解决公司发展瓶颈，再通过人才培养实现内部人才供应链的正常化。
2．稳健而基业长青的长期人力资源策略
人才选择第一、人才培养第二、人才激励第三，这是一种以内为主的人力资源发展策略。从长远来看，要保持企业基业长青、永续发展，“合适的人”是第一位的，选到“合适的人”，对其进行不断的培养，并利用有效的人才激励当作保障手段，必定使得企业文化氛围好，员工积极性、忠诚度和归属感高，企业稳健而快速发展。
需要说明的是，长期人力资源策略和短期人力资源策略不是相互孤立的，企业视不同情况、不同阶段灵活组合使用，长中有短，短中有长，长短互补，这才是人力资源之上策。
案例
龙湖地产全国化扩张的长短期组合人力资源策略
龙湖原是创建于重庆的地方性房地产企业，其在全国化扩张之前就统筹考虑人才供应问题以缩小业务发展与人才发展的差距，其所采取的长短期相结合的策略支持了龙湖2005—2015年全国化的业务扩张。
人才储备和内部培养是实现企业人才供给最稳健可靠的方式，龙湖地产为实现人才的“内部造血”，在2004年便启动了“仕官生”招聘项目，从著名高校中招收优秀毕业生，为未来的发展培养中高层管理人员。“仕官生”项目成长的人才成为龙湖的中坚力量。
后期龙湖又实施了“仕官生2.0”招聘项目，“仕官生2.0”是龙湖集团统一推行、适用地产和商业体系的社会招聘项目，此招聘面向具有3~5年工作经验且毕业于优秀高校的本科生、研究生。“仕官生2.0”招聘自启动后2~3年成功入职200多名员工。龙湖通过“仕官生2.0”项目补充具有高潜力的员工，为龙湖发现、储备了未来中高层管理者及专业技术骨干人员。后续龙湖又实施了培养营销管理人才的“绽放”培养项目和为了培养具有商业气质的未来管理人才而定制的校园人才甄选和培养计划“CS”项目。
同时，龙湖业务上的“地域化聚焦”的策略决定了它的“人才本地化”政策。在2007年前后的2~3年内，龙湖引入了50多名中高层管理人员，这是龙湖走出重庆后能够在其他地区迅速打开局面的重要原因之一。后来，龙湖社会招聘发起物业系统的“猎英”招聘项目和商业地产系统“天行者”招聘项目，为龙湖提供了很多优秀人才。
但这种策略在2008年因金融危机并未彻底贯彻，人才储备的数量和质量出现下滑，导致2009年龙湖上市后开始的新一轮的扩张与人才的差距又拉大了。
故龙湖于2012年9月启动了“揽粤”计划，目标很明确，就是为了满足龙湖每年新组建2~3个地区公司的用人需要。从2012年9月到2013年5月，龙湖从华南引进了50多人。这些人融入龙湖非常顺利，到现在他们中的60%还在龙湖，大部分担任地区公司工程总监和项目总监等关键管理岗位，大幅提升了关键岗位的满岗率。
龙湖不断自身反省，同时又加强了“仕官生”等校园招聘项目的力度。为了实现人才内部造血，龙湖除了针对“仕官生”、“绽放”系列项目有成熟的培养体系外，还成立了领导力发展中心，龙湖人力资源部总经理李朝江在2015年接受记者采访时说：“在香港上市房企里，我们的战略导向清晰程度一定是排名前三的。下一步是如何通过培训体系的完善，提升人的专业化，保障战略达成，以需求为出发点，对应市场研究、产品研发、工程建造、物业管理和客户服务等。”
资料来源：龙湖官网（http://www.longfor.com/news/10/642/）。
本章小结
要点
➢ 现在的时代是以“人”为中心的时代，企业未来取得长期而持续发展的关键是要聚焦于人，充分发挥“人”这一个体的作用，以此来推动企业更好、更快地发展。
➢ 竭尽所能地重视“人”的价值，不顾一切地对“人”进行优先投入，不择手段地到处抢“人”，千方百计地激发“人”的价值创造能力，总之，一切组织行为都将围绕“人”来进行将是这个时代的特征。
➢ 人才战略是企业最高战略，人力资源领先战略是企业战略中的第一竞争战略。
➢ “素质匹配，价值观相符”就是“合适的人”，其中“价值观相符”更是“合适的人”的决定要素。
➢ 优先投入和发展人力资源是任何一个企业发展效率最大化的最优路径。
➢ 高效而立竿见影的短期人力资源策略是人才激励第一，人才选择第二，人才培养第三。
➢ 稳健而基业长青的人力资源策略是人才选择第一，人才培养第二，人才激励第三。
意外发现
➢ 建立、宣贯并持之以恒地坚持领先的人力资源理念是人力资源领先战略制定和实施开端的第一步。
➢ 卓越的企业家首先自己就是一个人力资源管理高手。