◇在导师的帮助下成长

为了更好地帮助基层员工成长，华为推行了“全员导师制”，让导师帮助员工成长。这与“师徒制”有相同之处，又有不同之处。

华为的导师制是全员性、全方位的，不仅新员工有导师，所有老员工也都有导师。导师制不仅在生产系统实行，研发、营销、客服、行政、后勤等系统也全部实行了导师制。

任正非认为，所有的员工都需要导师的指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对一”。

为了确保“全员导师制”落实到位，华为采取了以下几项措施：

 

第一，广泛宣传，提高认知。华为为了从思想上让员工认识导师制的重要性，利用自身的宣传平台积极宣讲。

第二，做好新员工指导。新员工到岗之前，公司会提前做好导师安排，以确保入岗第一天，员工就能接受导师全方位的指导。华为在新员工培训中，一营培训设立思想导师；二营实习设立技能导师。在此期间，如果没有特殊情况，华为公司不会轻易变动“师徒”关系。

第三，保证老员工接受指导。对因工作需要或下岗的老员工，公司也会给他们安排导师，并且会征求导师的意见作为晋升考核条件之一。华为以此来打破“权力”壁垒，保证导师制在全企业得以推广。

第四，关注思想和生活的引导。华为的导师职责不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，而且还有思想上和生活上的指引，帮助员工解决思想和情感上的问题，使其与工作保持平衡。

 

“全员导师制”的可执行性与可持续性，必须用制度来保证。华为在此方面推出了：导师激励机制、对“徒弟”的要求、师徒的保证协议、考核标准等，有力地保证了导师制的推行。

（1）导师激励制

为了保证“导师制”落实到位，华为对导师实行物质激励，给导师每月300元的“导师费”，并且定期评选“优秀导师”，被评为“优秀导师”的人可得到500元的奖励。

（2）能上能下的导师制

华为选择导师不论资排辈，一切凭真才实学，对于换岗的“老员工”，在就职新岗位后，同样会被安排导师。导师也许比老员工工龄短、资历低，但在某个岗位能力很强，那么他就是导师。在华为，刚毕业进入华为一两年的员工，同样可以成为导师，这对新员工有很好的激励作用。

（3）责任连带制

华为“全员导师制”规定，只要徒弟出现问题，责任全归导师，导师也因此不能得到提拔，甚至会降职。因而导师必须承担起培训、培养徒弟的责任，若徒弟出了问题，导师必须承担相应的责任。

（4）晋升激励制

华为把“导师制”提升到培养接班人的高度来对待，并以制度的形式做出规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的员工，不能晋升。

华为推行“全员导师制”，不仅可以缩短员工与新环境的“磨合”期，也磨炼了员工的意志，提高了他们的执行力。同时，“全员导师制”还促进了员工之间、上下级之间的关系，从而保证团队凝聚力。