众说 | Interaction

规模化敏捷

达瑞尔·里格比（Darrell Rigby）、杰夫·萨瑟兰（Jeff Sutherland）、安迪·诺布尔（Andy Noble），《哈佛商业评论》2018年5月刊

敏捷创新团队若在执行上不出问题，几乎总能获得比传统方式更高的生产率、更充足的士气，产品也更快投入市场、质量更好、风险更低。但如果企业准备启动数十个，甚至成百上千个敏捷团队呢？还会取得同样效果吗？业务各个细分市场能否都按敏捷方式运营？这些愿景虽然良好，但是很难成真。企业往往难以辨别哪些部门可以重组为跨学科的敏捷团队，哪些不能。另一种常见情况是：企业准备启动数十个全新的敏捷团队，落地时却受低效的官僚体系掣肘。

也许作者对敏捷之所以有这样的看法，是因为很多企业受限于官僚体制，无法实现必要的变革。无论数据、知识和任务如何或在何处交汇，企业敏捷需要人力和系统的整合。OODA循环（OODA loop）被战斗机飞行员用于战场决策，由观察（Observe）、定位（Orient）、决定（Decide）与行动（Act）组成，也适用于商业环境。为了让企业敏捷化，我们要观察到，企业受制于不再适用的低效系统。然后定位自身，采用可重复的动态神经系统，将所有数据资源整合起来。我们决定采用管理路径，并行动起来，让用户能够给相关方分配任务，指导商业活动，在需求发生变化时随机应变，并追踪分析结果，体现重复性。

——穆厄·贾法里

Coras公司CEO

尽管敏捷和司克兰（Scrum）似乎最适合产品团队，但供应商和销售商也能从敏捷工作流程中受益无穷。此外，一个敏捷且齐心协力致力于“客户成功”的团队，比庞大的官僚机构对企业客户的影响力要深远得多。

——米尔科·格雷温

Backbase公司客户成功交付经理

令我好奇的是，如今全球化、异地办公成为趋势，在实践敏捷法的过程中，这些团队会面临怎样的挑战。异地办公的敏捷团队需要克服距离障碍，创造自发性、带来创新、构建信任。

——克莱尔·尼尔森

Sococo公司营销经理