第二节 企业战略分析
考点三 企业外部环境分析
外部环境分析是企业战略管理的基础，其任务是根据企业目前的市场“位置”和发展机会来确定未来应该达到的市场“位置”。外部环境分析主要包括企业宏观环境分析和行业环境分析。
（一）宏观环境分析
宏观环境是指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。通常采用PESTEL分析方法对企业外部的宏观环境进行战略分析。PESTEL分析是指宏观环境的政治、经济、社会、科技、生态和法律这六大类影响企业的主要外部环境因素。
1．政治环境分析
政治环境是指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。政治是一种重要的社会现象。考察企业面临的宏观环境，政治因素及其运行状况是企业宏观环境中的重要组成部分，主要包括政治制度、体制、方针政策、法律法规等多个方面。政治因素给企业带来的影响异常巨大和明显，同时影响企业生存和发展的其他社会因素也都会因为政治条件及其状况的不同而对企业产生不同的影响。
2．经济环境分析
经济环境是指企业所在地区或国家国民经济发展的概况，主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。企业的经济环境分析就是要对以上的各个要素进行分析，运用各种指标，准确地分析宏观经济环境对企业的影响，从而制定出正确的企业经营战略。
3．社会环境分析
社会环境是指企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布等因素的形成与变动状况。这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，人们总是自觉或不自觉地接受这些行动准则的影响。
4．科技环境分析
科技环境指的是企业所在地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发的能力以及技术发展动向等科技要素的集合。企业的发展在很大程度上也受到科学技术方面因素的影响。
5．生态环境分析
生态环境是指影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等因素的集合，是关系到社会和经济持续发展的复合生态系统。生态环境通过外部效应对企业的成本产生影响，有利的生态环境会给企业带来正外部效应，降低企业的生产成本。随着工业化、城镇化和市场化进程的加快推进，企业不合理地开发利用自然资源造成了生态环境的破坏。企业只有秉承绿色环保的理念，崇尚低碳经济、循环经济、绿色经济、节能减排、保护环境，才能实现企业的可持续发展。
6．法律环境分析
法律环境是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态，主要包括国家和地方的法律法规、国家司法、行政执法机关等因素。法律法规对企业的规范和发展起到了保障、监督和限制的作用。随着社会经济的发展，企业所处的市场环境日趋复杂，随之面临各种显在和潜在的法律问题。企业的战略制定和经营决策都必须合法合规，遵循国家和地区的法律法规。
企业通过对以上六个方面因素的综合分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响，从而有效地制定、选择、调整企业的发展方向和未来战略。
（二）行业环境分析
1．行业生命周期分析
行业生命周期是行业演进的动态过程。同任何事物一样，每一行业都有自己产生和衰退的过程。行业生命周期分为四个阶段。
（1）形成期。形成期是指某一行业刚出现的阶段。在此阶段，有较多的小企业出现，因企业刚建立或刚生产某种产品，忙于发展各自的技术能力而不能全力投入竞争，所以竞争压力较小。研究开发和工程技术是这个阶段的重要职能，在营销上着重广告宣传，增进顾客对产品的了解。
（2）成长期。进入成长期，行业的产品已较完善，顾客对产品已有认识，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长。同时，有不少后续企业参加进来，行业的规模扩大，竞争日趋激烈，那些不成功的企业已开始退出。市场营销和生产管理成为关键性职能。
（3）成熟期。进入成熟期后，一方面行业的市场已趋于饱和，销售额已难以增长，在此阶段的后期甚至会开始下降；另一方面行业内部竞争异常激烈，企业间的合并、兼并大量出现，许多小企业退出，于是行业由分散走向集中，往往只留下少量的大企业。产品成本控制和市场营销的有效性成为企业成败的关键因素。
（4）衰退期。到了衰退期，市场萎缩，行业规模缩小，行业中留下的企业越来越少，竞争依然很残酷。这一阶段的行业就是所谓的“夕阳行业”，可能延续一段较长的时间，也可能迅速消失。
2．行业竞争结构分析
在一个行业里，普遍存在着五种基本竞争力量，即新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力，如图1-5所示。
图1-5 波特“五力模型”图
3．战略群体分析
战略群体是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或市场地位的一组企业。如果行业中各企业的战略基本一致，市场地位相称，那么，该行业实际上就只有一个战略群体；相反，在另一个极端上，如果行业中的竞争企业所追求的竞争策略互不相同，各自在市场上的竞争地位也有着很大的差别，那么，在该行业中，有多少竞争厂商就有多少战略群体。行业中战略群体的竞争主要包括：①战略群体内的竞争；②战略群体间的竞争。
（三）外部因素评价矩阵
外部因素评价矩阵是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法。其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后计算出企业的总加权分数。可分为以下五个步骤：
（1）列出关键因素；
（2）赋予每个因素以权重；
（3）按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为各关键因素进行评分；
（4）计算每个因素的加权分数；
（5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
考点四 企业内部环境分析
企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
一般说来，一个企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等。
（一）企业核心竞争力分析
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
1．核心竞争力的体现
企业的核心竞争力主要体现在三个方面：关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力。
2．核心竞争力的特征
（1）价值性。
（2）异质性。
（3）延展性。
（4）持久性。持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度。
（5）难以转移性。转移性是指战略性资源转移的程度。
（6）难以复制性。复制性是指企业的战略资源能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性。
（二）价值链分析
价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法，它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。
1．价值链
战略管理学家迈克尔·波特教授认为，企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
2．价值链要素
企业价值链由主体活动和辅助活动构成，主体活动是指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。辅助活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。
【例1-10】 下列企业活动中，属于价值链主体活动的是（ ）。（2016年单选题）
A．生产加工
B．企业基础职能管理
C．技术开发
D．采购
【解析】A 价值链的主体活动包括：原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务。价值链的辅助活动包括：企业基础职能管理、人力资源管理、技术开发、采购。
【例1-11】 下列企业活动过程中，属于企业价值链辅助活动的是（ ）。（2015年单选题）
A．原料供应
B．售后服务
C．市场营销
D．技术开发
【解析】D 企业价值链由主体活动和辅助活动构成。主体活动是指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。辅助活动是指用以支持主体活动，而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。
【例1-12】 下列企业活动中，属于企业价值链主体活动的是（ ）。（2014年单选题）
A．人力资源管理
B．市场营销
C．技术开发
D．采购
【解析】B 企业价值链由主体活动和辅助活动构成。主体活动是指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动，这些活动是企业基本的价值增值活动，又称为基本活动。辅助活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。
3．价值链分析
运用价值链分析方法对企业内部能力进行分析，一般包括两个方面：一是对每项价值活动进行逐项分析，属单项能力分析，以发现企业这一价值活动环节存在的优势和弱点；二是对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析，属综合能力分析。
（三）波士顿矩阵分析
波士顿矩阵根据市场增长率和市场占有率两项指标，将企业所有的战略单位分为“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大类，并以此选择企业的战略。波士顿矩阵如图1-6、表1-2所示。
图1-6 波士顿矩阵
表1-2 波士顿矩阵
【例1-13】 某型号智能手表的业务增长率和市场占有率都低，表明该型号智能手表处于波士顿矩阵图的（ ）。（2016年单选题）
A．幼童区
B．明星区
C．瘦狗区
D．金牛区
【解析】C 波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有的战略单位分为“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大类。“瘦狗”位于直角坐标轴的左下角，本区的产品有较低的业务增长率和市场占有率。
【例1-14】 某型号智能手机的业务增长率较低，但市场占有率较高，采用波士顿矩阵分析，该型号手机处于（ ）。（2014年单选题）
A．金牛区
B．瘦狗区
C．幼童区
D．明显区
【解析】A 波士顿矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为明星、金牛、瘦狗和幼童四大类，并以此选择企业的战略。在波士顿矩阵中，金牛区拥有较高的市场占有率和较低的业务增长率。
考点五 企业综合分析
进行企业综合分析常用SWOT分析法，该方法是评估企业的优势（Strength）和劣势（Weakness）及外部环境的机会（Opportunity）和威胁（Threat）的分析方法。
（1）分析环境因素。运用各种调查研究方法，分析出企业所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁，属于客观因素；内部环境因素包括优势和劣势，属主观因素。
（2）构造SWOT矩阵。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。
（3）战略方案制订与选择。运用系统的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素互相匹配起来加以组合，得出一系列企业未来发展可选择的对策，如表1-3所示。
表1-3 SWOT战略选择表
【例1-15】 下列方法中，可以用于企业内部环境分析的有（ ）。（2015年多选题）
A．企业核心竞争力分析法
B．价值链分析法
C．PESTEL分析法
D．波特五力模型
E．波士顿矩阵分析法
【解析】ABE 企业内部环境分析包括：企业核心竞争力分析、价值链分析、波士顿矩阵分析。