1.3 人力资源管理的第四次转型

1.3.1 由外而内的HR转型

HR作为业务伙伴、职能专家和共享服务中心的“三驾马车”的模式被提出。这种HR三支柱转型强调“由外而内”，要求HR跳出组织，从客户和投资者等外部视角审视HR的工作。以往企业中关注客户的可能更多是销售部门，但在本次HR转型中，要求HR充分担当起业务伙伴的角色朝外看，主动发现市场和客户的需求、业务和发展的机会，从人力角度参与经营，更为直接有效地为企业创造价值。HRBP主要的存在价值是它面向客户，因此，人力资源管理的这次变革是人力资源管理历史上的第四次转型，被称为“由外而内的HR”（HR from the outside in）阶段（见图1-15）。

图1-15 人力资源管理的四次转型

戴维·尤里奇指出，在当今日益变革的环境中，HR要以一种由外而内的视角，为企业利益相关者创造价值。如果人力资源部门在企业内部所做的事情不能为企业外部的利益群体创造价值，不能提高企业吸引、服务、留住消费者和投资者的能力，那么也就失去了其存在的意义。由外而内的HR视角，需要我们不断反思：我们的企业是客户期望的雇员首选雇主吗？我们是否会请客户参与设计、参加和讲授学习与发展项目？我们对绩效的标准与客户的期望是否相符？我们是否会让客户、供应商或投资者参与利益的分配？我们的沟通工具是否连接员工与客户？我们塑造的领导力品牌是否能与客户的期望紧密联系起来？我们的组织文化是否有正确的实践、模式和特性？

“由外而内”的HR比战略型HR走得更远，他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求来调整自身的工作，将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区，以他们的视角来定义成功的HR。

1.3.2 人力资源管理职能的再演进：四角色模型

戴维·尤里奇1997年提出了人力资源的四个新角色：战略伙伴（strategic partner）、行政专家（administrative expert）、员工后盾（employee champion）、变革推动者（change agent）。美国公司执行委员会（Corporate Executive Board, CEB）也提出了人力资源需要扮演的四个角色，包括：业务部门战略伙伴（strategic partner）、HR执行经理（operations manager）、员工关系协调者（employee mediator）、紧急事件处理者（emergency responder）。两个观点有一定的类似性。尤里奇和CEB的两个模型描述的都是人力资源管理的新角色，区别于传统意义上的人力资源工作。这两个模型都将“成为业务部门的战略伙伴”视为人力资源管理最重要的工作，认为其对组织的贡献超过了另外三个角色贡献的总和。

图1-16描述了HR人员作为业务伙伴所必须扮演的4个关键角色。图中的两轴分别代表HR人员的关注点与活动：纵轴是HR人员的关注点，范围涵盖了从长期/战略性到短期/运营性关注点；横轴是HR工作的活动范围，涵盖了从流程（人力资源工具与系统）到人员管理活动。这两条轴线描绘出了4个主要的人力资源角色：战略性人力资源管理、基础事务流程管理、员工贡献管理、转型与变革管理。每个角色的成果/产出、比喻和对应的活动如表1-7所示。

图1-16 在建立高竞争力组织的过程中HR扮演的角色

表1-7 HRM各角色的成果/产出、比喻和对应的活动

● 名企实践 ●

惠普公司应用四角色模型

惠普公司HR的角色源于整个组织、员工及直线经理等“客户”的需求。图1-17总结了惠普公司的人力资源角色、职能以及承担的主体分工。

图1-17 惠普公司的人力资源角色、职能以及承担的主体分工

惠普公司赋予直线经理战略性人力资源管理和员工贡献管理的主要权限，还赋予直线经理和人力资源团队共同管理转型与变革的权限，而惠普公司基础事务流程管理的权限则被分配给了人力资源团队。特别地，惠普公司还进一步明确了HR工作的主要角色以及这些角色需要的能力。图1-17中也呈现了惠普HR职能聚焦于满足客户需求、确保业务成果、实施责任分配的愿景，并定义了实现愿景所需的人力资源能力。公司明确界定了承担这些角色的HR人员的具体活动，对这四种角色的关注赋予了所有HR人员合理地位。每个角色的职责都包括强调促使直线经理积极参与人力资源的相关工作。通过对HRM的角色定义以及这些角色的相关活动描述，给惠普公司HR人员提供了明确的目标。